Ausgabe 10/2013 - Schwerpunkt Normal

Interview mit Fritz B. Simon

„Wer stört, gilt als gestört“

Fritz B. Simon
Fritz B. Simon

brand eins: Herr Simon, viele Studien kommen zu dem Schluss, dass unser Führungspersonal in Politik und Wirtschaft unter massiven psychischen Defekten leidet. Muss uns das beunruhigen?

Fritz B. Simon: 1961 hat Thomas Szasz ein Buch geschrieben: „Geisteskrankheit – ein moderner Mythos“. In der deutschen Ausgabe stand dahinter ein Fragezeichen, in der Originalausgabe nicht. Inzwischen ist auch in der deutschen Neuauflage das Fragezeichen weg – ein Hinweis darauf, auf welch dünnem Eis sich die Psycho-Diagnostik bewegt.

Sie kann also gar nicht sagen, ob die Spitzenkräfte noch bei Troste sind?

Objektivität heißt in der Wissenschaft, dass sich Beobachter darüber einigen können, was sie beobachten. Aber die Psyche ist immer nur einem einzigen Beobachter zugänglich – dem Eigentümer dieser Psyche. Und weil wir wissen, wie viel unbewusst passiert, müssen wir zugeben, dass die Psyche eigentlich gar keinem Beobachter vollständig zugänglich ist. Psychologen erforschen also immer nur die jeweilige Beteiligung an einer Kommunikation. Wenn ich jemandem einen Intelligenztest vorlege, weiß ich am Ende nur, ob er genau diesen gut ausfüllen kann.

Und wenn er in einem Persönlichkeitstest schlecht abschneidet …

… lernen wir vor allem etwas über die soziale Definition von Normalität. In einem meiner Bücher habe ich eine Liste zusammengestellt, auf der 90 Menschen stehen, die alle Bedeutendes zur europäischen Kultur beigetragen haben – und die alle irgendwann einmal die Diagnose manisch-depressiv bekommen haben. Wollte man also das Konzept der psychischen Störung auf den Punkt bringen, könnte man sagen: Wer jemand anderen stört, gilt als gestört, obwohl – beziehungsweise weil – die anderen gestört sind durch ihn. Und vielleicht stört sie auch, dass viele, die sich abweichend verhalten, besonders talentiert sind. Einen Wahn zu entwickeln, zum Beispiel, ist eine extrem kreative Leistung.

Aber Wahnsinnige leiden auch.

Sicher. Ich will das auch nicht bagatellisieren. Aber ganz allgemein kann gesagt werden: Wer immer etwas Originelles auf die Beine stellen will, riskiert zu leiden. Denn wer es wagt, anders zu denken, zu handeln oder zu sprechen als der Durchschnitt, macht sich verdächtig.

Es gibt also gar keine Normalität?

Es gibt nur die Definition, was eine Gesellschaft zu einem bestimmten historischen Zeitpunkt als normal erachtet. Und das hängt weitgehend vom sozialen Kontext ab. Jeder von uns verfügt über ein Repertoire an Verhaltensmöglichkeiten, das er je nach Situation variiert.

Ist die Chefetage ein Ort, der Abweichung begünstigt?

Er ist in jedem Fall gefährlich, und das hat mit der Logik der Hierarchie zu tun. Hierarchie ist dazu da, Kommunikation überflüssig zu machen. Und sie ist extrem hilfreich, wo immer Entscheidungen schnell getroffen und nicht diskutiert werden sollten – am Operationstisch zum Beispiel. Gefährlich wird es für die Organisation wie für die Spitze der Hierarchie, wenn kein Widerspruch mehr kommuniziert wird.

Lässt sich dagegen etwas tun?

Gute Führungskräfte organisieren sich den Widerspruch, aber das ist harte Arbeit, weil es unwahrscheinlich ist, dass er spontan geäußert wird. Und in börsennotierten Unternehmen ist das schwerer als in der Familienfirma.

Warum?

Im börsennotierten Unternehmen muss der Chef Performance liefern, das heißt, er muss nicht nur etwas leisten, sondern sich immer auch darstellen, und zwar in einem sozialen Kontext, der Helden bevorzugt. Wer das lange genug macht und keinen Widerspruch erfährt, fängt irgendwann an, an sein Heldentum zu glauben.

Und davor soll der Familienunternehmer gefeit sein?

Im Familienunternehmen übt nicht der Kapitalmarkt die soziale Kontrolle aus, sondern zum Beispiel die Tante, die gar kein Problem damit hat, ihrem Neffen zu widersprechen oder einen Manager an die Luft zu setzen.

Aber in jedem Fall hat der Chef eine schwierige Rolle auszufüllen. Er beeinflusst das Schicksal vieler Menschen, kann mit seinen Entscheidungen den Ruin der Firma heraufbeschwören und bekommt für seine Arbeit mehr Geld, als ein Mensch wirklich verdienen kann.

Viele Führungskräfte sind sich dessen bewusst. Deshalb haben wir es an der Spitze auch nicht überwiegend mit Psychopathen zu tun. Aber die Frage ist: Fällt man nicht zwangsläufig aus der Norm, wenn man bereit ist, 70 Stunden zu arbeiten, statt nach Feierabend in seinen Kleingarten zu gehen? Wer etwas Außergewöhnliches schafft, ist nicht normal. Besondere Kreativität ist nicht normal. Das gilt für Manager wie für Künstler.

Vielleicht hat die Vorstellung ja auch etwas Tröstliches, dass die, die uns überlegen sind, eine Macke haben.

Das ist sicher einer der Gründe, warum sie so oft zum Forschungsthema wird. Aber da spielt auch noch eine andere, sehr stark aus den USA beeinflusste Idee hinein: die Vorstellung, dass für den Erfolg einer Organisation eine einzelne Person und ihre Leistung verantwortlich ist. Das ist aus systemtheoretischer Sicht Blödsinn. Niemand kann ein so komplexes Kommunikationssystem wie ein Unternehmen derart kontrollieren oder steuern. Eine Folge ist dann, dass die Topmanager, die sich den Erfolg an die Brust heften und Millionen einstreichen, zur Strafe wenigstens eine Diagnose bekommen.

Ganz ohne Grund?

Natürlich nicht. Als ich noch in der Psychiatrie gearbeitet habe, hatte ich viele Patienten, die von sich selbst sagten, sie verdankten ihre Karriere ihrer Manie – das Problem sei nur, dass sie es ein bisschen zu toll getrieben hätten. Einige haben die Medikamente am Ende wieder abgesetzt, weil sie ihre Energie, ihre Kreativität, das Mitreißende wiederhaben wollten. Sie wollten wieder exzellent sein, nicht länger nur normal.

Brauchen wir die Abweichler, um voranzukommen?

Jedenfalls denke ich nicht, dass sich ein Durchschnittsbürger die Gründung eines Unternehmens antut. Aber das ist natürlich auch schon wieder der Versuch einer Standardisierung. Jeder ist einzigartig. Ich habe einen lieben Freund, der ist Künstler, macht großartige Sachen, hängt aber auch ab und zu durch und ist depressiv. Und seine größte Angst ist, dass man ihn nicht für normal halten könnte. Oder nehmen wir den Fall des jahrelang gegen seinen Willen in der Psychiatrie eingesperrten Gustl Mollath: Kaum war aktenkundig, dass er nicht normal ist, musste man die Schwarzgeld-Vorwürfe, die er gegen seine Frau erhoben hatte, nicht mehr verfolgen.

Inzwischen ist er frei, seine Vorwürfe haben sich als richtig erwiesen – aber nun interessiert keinen mehr, ob er seine Frau verprügelt hat.

Daran ist interessant, wie sich die Standards verändern. Aus konstruktivistischer Sicht kann man sagen, dass wir als Beobachter immer nur irgendwelche Phänomene beschreiben, die wir wahrnehmen. Und schon dabei treffen wir eine Auswahl: Fällt es uns auf, wenn einer seine Frau schlägt? Wenn alle Männer das tun, fällt es uns nicht auf. Uns fallen immer nur die Abweichungen vom Erwarteten auf, die wir dann bewerten. Finden wir schlecht, was einer tut, erklären wir ihn für verrückt; finden wir es gut, sagen wir: Das ist ein Talent!

Sind diese Zuschreibungen zufällig?

Nein. Ich hatte eine Familie in der Therapie, an der sich das Phänomen besonders gut illustrieren lässt: Vater, Mutter und Großmutter beschwerten sich, weil der 22-jährige Sohn eine volle Kaffeetasse beim Sonntagsfrühstück an die vom Vater frisch tapezierte Wand geworfen hatte. Über diesen Vorgang konnte man sich einigen. Schwierig wurde es bei der Erklärung: Der Vater sagte, das ist Bosheit, der will mich ärgern. Die Mutter sagte, er ist krank. Und die Großmutter sagte, er ist besessen.

Mutter und Großmutter wollten den Jungen entlasten.

Das ist der Punkt. Wenn ich das Beispiel auf eine Führungskraft übertrage, kann ich ein Verhalten pathologisieren – oder es einfach nur als Reaktion auf bestimmte Verhaltensweisen in seiner Umgebung deuten. Es geht immer um das Wechselspiel zwischen dem Kontext und dem, was einer tut, und dann um die nützlichere Erklärung. Es geht nie um die Wahrheit, die wird man nicht herausfinden.

Ist es überhaupt sinnvoll, menschliche Verhaltensweisen als normal zu definieren?

Ich denke nicht. Ich kann beschreiben, was jemand macht. Aber wenn ich mit dieser Beschreibung gleichzeitig eine Erklärung liefere, wird es problematisch. Hinter einer Diagnose steckt in der Regel bereits das Konzept der Krankheit. Wenn ich sage, jemand sei manisch-depressiv, dann kann ich eigentlich nur sagen, dass er in manchen Phasen mehr Energie zeigt als der Durchschnittsmensch, aktiver ist, unbesorgter Geld ausgibt et cetera, und manchmal zeigt er sich als energielos, niedergeschlagen; da hängt er in den Seilen. Wie wir solch ein Verhalten erklären, hat pragmatisch weitreichende Folgen, weil sich aus Erklärungen immer Ideen ergeben, wie man das Verhalten verändern kann.

Haben sich diese Erklärungen über die Jahre verändert?

Das haben sie, vor allem durch den Einfluss der Pharmaindustrie. Denn im Grunde ist die gesamte akademische Psychiatrie nichts anderes als das Sponsoring habilitierter Pharma-Vertreter. Wenn Sie sich das neue amerikanische Diagnose-Manual (DSM-5) ansehen, werden Sie kaum noch jemanden finden, der nach den dort angeführten Kriterien keine Diagnose verdient – die Sphäre des Normalen wird immer kleiner.

Immerhin dürfen nun auch Führungskräfte ein Problem haben und sich zum Beispiel von einem Coach helfen lassen.

Ich verdiene mit solcher Arbeit zwar auch mein Geld – aber ich halte die Entwicklung für hochproblematisch. Früher gab es Organisationsmuster, Spielregeln, Routinen. Wenn dann der Druck erhöht wurde, die Leute überlastet waren und Schwierigkeiten bekamen, hat man darüber geredet: Was können wir auf der Organisationsebene verändern? Heute wird alles personalisiert: Man sagt, der hat ein Problem – den schicken wir erst mal zum Coach oder gleich in die Burnout-Klinik. Das heißt, die Organisation beraubt sich der Chance, zu lernen und intern etwas zu verändern.

Vielleicht wird seelisches Leid heute einfach nur ernster genommen?

Das glaube ich nicht. Mobbing, Leute auf dem Ego-Trip, Überlastung, Langeweile bei der Arbeit – das gab es schon immer. Aber wenn sich früher jemand leidend zeigte, wurde er im schlimmsten Fall ausgelacht, im besten bemitleidet; heute findet er einen Therapeuten, der ihn versteht und eine Kassenrechnung schreibt.

Wenn all diese Charakterisierungen nur Zuschreibung sind, warum wird den Mächtigen so gern unterstellt, dass sie krank sind?

Weil viele ein gestörtes Verhältnis zur Macht haben. Sie sehen nicht, dass Macht etwas hoch Funktionelles ist. Wer eine Organisation steuern will, muss Macht haben, formale Macht. Die Handlungen Hunderter und Tausender Menschen lassen sich nur so zielgerichtet koordinieren. Dazu müssen bestimmte Spielregeln akzeptiert werden, und es muss klar sein, dass einer dem anderen etwas sagen kann. Aber Macht ist suspekt, und wer sie will oder hat, gilt als verdächtig.

Vielleicht, weil sie oft genug zum Missbrauch verführt?

Ja, aber vermutlich wird ebenso viel Schaden durch Führungskräfte angerichtet, die ihre Macht nicht nutzen, wie durch solche, die auf dem Ego-Trip sind. Außerdem gibt es Mittel gegen den Missbrauch. Macht muss paradox gestaltet werden. Demokratische Strukturen sind da ganz pfiffig: Sie machen jemanden zum Machthaber über die Bevölkerung, die dann zu bestimmten Zeiten wiederum über den Machthaber entscheidet. Wer in der Hierarchie oben steht, kann auch wieder nach unten befördert werden. Checks and Balances ist das Stichwort. Deshalb funktioniert zum Beispiel die Mitbestimmung in Betrieben ziemlich gut. Und deshalb denke ich nicht, dass die Leistung der Deutschen Bank besser geworden ist, seit sie ihren Vorstandsvorsitzenden mehr Macht gegeben hat.

Aber unsere Demokratie hat ein Problem, weil die Bevölkerung nicht mehr das Gefühl hat, Macht über die Machthaber zu haben.

Da könnten basisdemokratische Strukturen wie in der Schweiz helfen oder die Begrenzung der Amtszeit.

Ist jemand normal, der hoch aufsteigt und normal bleibt?

Ich denke, dass es nicht einfach ist, sein Selbstbild auf einem angemessenen Niveau zu halten, wenn man nur von Leuten umgeben ist, die einem erzählen, wie toll man ist. Deshalb ist es so wichtig, sich den Widerspruch zu organisieren, den man spontan nicht mehr bekommt. ---

Fritz B. Simon, 64,
hat Medizin und Soziologie studiert und immer an der Schnittstelle von Mensch und Organisation gearbeitet. Zunächst als Psychiater, dann als Familientherapeut, Coach, Professor für Führung und Organisation in Witten/Herdecke – und immer als einer, der als Anhänger der systemischen Theorie mit Distanz und Witz den Blick auf das große Ganze behielt. Zwischendurch gründete er einen Buchverlag, verschiedene Institute, sammelte Auszeichnungen und schrieb mehr als 200 Fachartikel und 27 Bücher – rastlos liest sich das in seinem Lebenslauf. Er selbst sieht es als Ausdruck einer persönlichen Macke: „Ich bin ein zuverlässiger Mensch – deshalb vermeide ich langfristige Verpflichtungen.“ Aus diesem Grund arbeitet er nicht mehr als Psychoanalytiker und an langfristigen Veränderungsprozessen in Konzernen. Lieber berät er Familienunternehmen in Krisensituationen – ein bisschen wie bei Red Adair: „Ölquellen löschen!“

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