<

Ausgabe 01/2013 - Serie

Zukunft der Banken, Teil 1: An der Wand

- Wie ein Abenteurer wirkt er nicht, der Herr Zielke. Als Junge war der hochgewachsene, blasse Mann vermutlich schüchtern. Noch heute scheint er ein wenig unsicher, wenn er zur Begrüßung viel und schnell redet, während die Augen hinter der randlosen Brille das Gegenüber aufmerksam beobachten. Und doch ist es ein Abenteuer, das er wagt; ein Unterfangen, das ihn das großzügige Büro in der Vorstandsetage eines Frankfurter Wolkenkratzers kosten könnte und den Besitzer des Büros, seinen Arbeitgeber, die Existenz: Martin Zielke, 49, soll die Commerzbank, genauer gesagt das Privatkundengeschäft der Commerzbank, verwandeln in etwas ganz und gar Außergewöhnliches, fast schon Revolutionäres - in ein Geldhaus, dem die Menschen vertrauen.

Der Aufbau einer guten Bank - ein Abenteuer? Es ist mehr als ein Jahrzehnt Missmanagement, das nicht nur die Commerzbank, sondern die gesamte Branche an einen Punkt gebracht hat, an dem diese Frage ernsthaft zur Debatte steht. Bis in die späten Neunzigerjahre hinein war der Ruf der Branche gar nicht so übel, man nannte die Angestellten Bankbeamte, und genauso waren sie: bieder, bisweilen bürokratisch, alles andere als serviceorientiert, aber verlässlich. Die Commerzbank war "die Bank an Ihrer Seite" (ein Slogan, den sie jetzt reanimiert) und wirkte glaubwürdig. Dann hielten die Informationstechnik (IT) Einzug und die Ideale des Shareholder Value; wuchs mit der New Economy die Gier, die IT trieb die Kosten, verbesserte den Service nicht, erhöhte aber den Ertragsdruck - und aus Beratern wurden Verkäufer. Im Hightech-Boom verspielten sie erstmals viel Vertrauen, in der Finanzkrise den Rest. Nun glauben Kunden nicht mehr an vollmundige Versprechen. Eine gute Bank, das gilt vielen als ein Widerspruch in sich, deswegen scheint Zielkes Mission eine unmögliche zu sein.

Es mag diese weit verbreitete Skepsis sein, die zumindest teilweise ein Phänomen erklärt: Privatkunden wünschen sich Vertrauenswürdigkeit und Fairness, das belegen alle Umfragen und Studien. Aber sie belohnen Institute nicht, die derlei bieten. Und das ist nur eine von vielen Merkwürdigkeiten, die das Privatkundengeschäft kennzeichnen. Ja, Anleger beklagen Provisionsschinderei - aber ein Beratungshonorar zahlen wollen sie auch nicht. Faire Banken gibt es längst - aber sie fristen ein Nischendasein. Großbanken, Sparkassen und Volksbanken verdienen mit der Massenkundschaft kaum Geld - und wollen sie dennoch nicht ziehen lassen. Die Liste ließe sich fortsetzen und ist ursächlich für den Frust, der in der Branche nicht nur unter den Kunden herrscht, sondern auch in den Banken. Doch, und das ist die gute Botschaft: Derzeit ist alles im Umbruch. Finanzkrise und die demografische Entwicklung wirbeln den Markt durcheinander. Und am Ende könnte eine Mischung herauskommen, von der tatsächlich alle etwas haben: Kunden und Banker. Insofern besteht auch für Herrn Zielke Hoffnung.

1. Was Kunden wollen

Seit Jahren beschäftigt sich Marco Habschick fast ausschließlich mit einer Frage: Was macht gute Finanzberatung aus? Er ist Partner bei Evers & Jung, einer unkonventionellen, dem Verbraucherschutz verpflichteten Unternehmensberatung, die Banken, Ministerien und Wirtschaftsförderern hilft, ihre jeweiligen Zielgruppen in Finanzfragen besser zu unterstützen. In Jeans und offenem Hemd sitzt der ehemalige Wirtschaftsjournalist in seinem Büro in einem alten Kaufmannshaus in der Hamburger Altstadt und referiert, was ihm nach unzähligen Beratungsstunden in Fleisch und Blut übergegangen ist: "Eine Bank muss für ihren Kunden den Liquiditätsstrom gestalten, nicht mehr und nicht weniger. Also ihm beispielsweise dabei helfen, Geld fürs Alter zurückzulegen, wenn überschüssiges Einkommen verfügbar ist; oder einen Kredit in Anspruch zu nehmen, wenn Ausgaben anstehen, für die das bestehende Vermögen nicht ausreicht. Diesen Prozess intelligent zu gestalten, den Lebensumständen anzupassen, ist ihre Hauptaufgabe." Und dann fügt er nach rhetorischer Pause und mit Nachdruck hinzu: "Mit dem Verkauf von Produkten hat das zunächst gar nichts zu tun."

Mit dem letzten Satz ist Habschick mittendrin in einem heiß diskutierten Thema, dem provisionsgetriebenen Verkauf von Finanzprodukten, der hierzulande alle anderen Vertriebsformen dominiert und den Habschick für überaus problematisch hält: "Die beste individuelle Analyse und Bestandsaufnahme beim Kunden nützt nichts, wenn am Ende doch immer nur eine Rentenversicherung herauskommt." Natürlich sei das kein Automatismus, aber es komme eben doch sehr häufig vor. Die große Frage sei, wie man eine Bank so organisieren könne, dass sie die Kundenbedürfnisse tatsächlich erfüllt und trotzdem Geld verdient, also lebensfähig bleibt. Genau das ist es, was Martin Zielke bei der Commerzbank derzeit versucht, ein Experiment mit ungewissem Ausgang. Gibt es andere, die weiter sind? Habschick blickt überrascht: "Natürlich!"

2. Faire Banken? Gibt es längst!

In der Mainzer Landstraße 211, zirka zehn Autominuten von den Glaspalästen und Grünanlagen der Frankfurter Innenstadt entfernt, lässt sich besichtigen, wie die Realität einer fairen Bank hierzulande aussieht: ziemlich trostlos. Ein siebenstöckiger Flachbau ohne Charme und Charakter. Hier sitzt auf zwei Etagen der deutsche Ableger von Triodos, die sich Europas führende Nachhaltigkeitsbank nennt.

Georg Schürmann, ein bekehrter Deutschbanker, leitet die Dependance seit Ende 2009. Er ist ein netter Mann, zurückhaltend, ohne jegliche Attitüde. Auch das Geschäftsmodell, von dem er berichtet, ist sympathisch: Triodos ist eine Direktbank, Kunden bekommen, was sie nachfragen, keinem wird etwas aufgeschwatzt. Das Callcenter - besetzt mit fest angestellten, gut ausgebildeten Mitarbeitern - beantwortet Fragen, hilft bei Problemen, aber verkauft nicht aktiv. Die Konditionen für Girokonto, Tagesgeld oder Investmentfonds liegen im Marktschnitt. Triodos finanziert zudem ausschließlich Unternehmen, die ins Weltbild des modernen Öko-Konsumenten passen, Firmen, die sich um Soziales, Kultur und Bildung kümmern; für die hauseigenen Fonds gilt das gleiche Prinzip.

Europaweit betrachtet hat Triodos Erfolg, betreut rund 400000 Kunden, mit denen sie im ersten Halbjahr 2012 fast zehn Millionen Euro verdiente. "Wir übernehmen gesellschaftliche Verantwortung", sagt Schürmann, "und das honoriert unsere Klientel."

Man muss aber hinzufügen: Hierzulande ist die Fangemeinde winzig, zählt gerade 3900 Sparer. Die deutsche Tochter schreibt denn auch rote Zahlen. Ähnlich geht es der Quirin Bank in Berlin. Angetreten mit dem hehren Ansinnen, die Honorarberatung groß zu machen, also eben nicht provisionsgetrieben, sondern gegen einen Stundensatz zu arbeiten, sind auch die Berliner noch nicht profitabel. 8500 Kunden haben sie in den gut sechs Jahren ihres Bestehens locken können. So viele Klienten betreut bei der Deutschen Bank die Zweigstelle Höxter.

3. Der schwierige Kunde

Bei den betroffenen Instituten gestaltet sich die Suche nach den Ursachen schwierig. Woher sollen sie auch wissen, was die Kunden, die sie nicht haben, davon abhält, zu ihnen zu kommen? Karl Matthäus Schmidt verkündet zwar unverdrossen, im Jahr 2020 werde die Honorarberatung in Deutschland flächendeckend etabliert sein. "In den USA haben Honorarberater einen Marktanteil von 20 Prozent. So wird es auch bei uns kommen." Doch man wird bei dem Quirin-Gründer das Gefühl nicht los, dass bei dieser Antwort auch der Wunsch der Vater des Gedankens ist.

Doris Kappes sieht die Sache nüchterner. In einem modernen Büro unweit des Hamburger Hauptbahnhofs arbeitet die Juristin für die Verbraucherzentrale Hamburg. Sie berät in Geldanlagefragen und bekommt täglich eine große Bandbreite menschlicher Widersprüche zu hören. "Viele, die zu mir kommen, sagen, 'den Banken kann man nicht mehr trauen'", sagt sie. "Aber wenn ich sie dann zu den Risiken befrage, sie darauf hinweise, dass alles in dem Produktinformationsblatt, das sie von ihrer Bank bekommen haben, drinstand, antworten viele: Das habe ich nicht gelesen."

Doris Kappes ist in Wahrheit keine Verbraucherschützerin, sondern eine Geheimwaffe in Finanzfragen. Die Frau ist erfahren, seit zehn Jahren in der Beratung tätig; sie ist unabhängig und kompetent. Und jeder kann sie buchen: Eine 20-Minuten-Kurzbesprechung gibt es für 30 Euro. Anderthalb Stunden konzentrierte Beratung kosten 150 Euro. Für manchen Yogatrainer zahlt man mehr. Wer munitioniert mit den Tipps von Kappes zur Bank geht, kann sicher sein, genau das zu bekommen, was er braucht.

Gibt es Kunden, die das nutzen? Sie lächelt. Ja, es gebe einige regelmäßige Besucher. Aber das Gros erscheine, wenn das Kind in den Brunnen gefallen sei. Für solche Fälle reichten 90 Minuten Beratung häufig nicht. Und dann bringt sie mit einer Anekdote auf den Punkt, woran es bei vielen Leuten hapert - und liefert gleichzeitig einen der zentralen Gründe dafür, dass eine Bank wie Quirin trotz ihres unumstritten kundenfreundlichen Ansatzes auf keinen grünen Zweig kommt: "Da sitzen dann vor mir Leute, die Tausende von Euro verloren haben - aber 75 Euro für eine Verlängerung der Beratung um 45 Minuten wollen sie nicht drauflegen."

4. Ist Qualität zum Billigtarif zu haben?

Man könnte meinen, eine solche Haltung sei Privatsache. Schließlich kann jeder selbst entscheiden, wofür er sein Geld ausgibt. Was einerseits stimmt. Andererseits: Wer sich über die Banken beschwert, tut gut daran, nicht die Augen vor den Ursachen der Misere zu verschließen. Das Kundenverhalten ist ein zentraler Faktor. Um das zu erläutern, bedarf es eines kurzen Ausflugs in die Arithmetik des Bankgeschäftes. Er startet mit einer simplen Frage: Was kostet gute Beratung?

Mehr als die 150 Euro pro anderthalb Stunden, die Doris Kappes' Rat kostet, so viel steht fest. Die Verbraucherzentralen werden subventioniert. Aus dem Sparkassenlager stammt die Angabe von 400 Euro pro Beratung. Der Betrag errechnet sich aus den Kosten für die Kundenberater (zehn Milliarden Euro im Jahr 2010), geteilt durch die Anzahl der, wie es die Sparkassen nennen, "qualifizierten", also umfangreicheren, über einen kurzen Dialog hinausgehenden Kundengespräche pro Jahr (25 Millionen). Wohlgemerkt: Mit den 400 Euro decken die Geldhäuser nach eigenen Angaben nur ihre Personalkosten, keine Verwaltungs- oder Marketingausgaben - und sie machen schon gar keinen Gewinn.

Reinhard Messenböck, Bankenexperte der Boston Consulting Group, steuert eine andere Schätzung bei: 300 Euro pro Jahr müsse ein Kunde im Schnitt an Ertrag einbringen, damit eine flächendeckend vertretene Bank profitabel arbeiten könne, sei es in Form von Zinsen, Gebühren, Honoraren oder Provisionen. Welche Summe man auch immer für realistisch halten mag, sie sind beide so hoch, dass klar ist: Ein vermögender Kunde mit einigen Zehntausend Euro im Depot mag bereit sein, das zu akzeptieren. Doch was ist mit dem großen Rest?

Die Statistik ist eindeutig: Die Deutschen verfügen über ein Nettovermögen von rund zehn Billionen Euro. Die vermögendsten zehn Prozent teilen sich die Hälfte dieses Vermögens; die ärmsten 50 Prozent hingegen verfügen zusammen über nur ein Prozent. Das bedeutet: 40 Millionen Deutsche besitzen im Schnitt 2500 Euro pro Kopf.

Martin Krebs ist Vorstand der Direktbank ING-Diba, der größten ihrer Art hierzulande, und ein langjähriger Kenner der Branche und eben dieses Phänomens: "Diese Kunden brauchen maximal einen Sparplan und vielleicht einen Riester-Vertrag. Alle, die einen Kredit haben, benötigen nicht einmal das. Für sie ist es das ökonomisch Sinnvollste, zunächst das Darlehen zurückzuzahlen."

ING-Diba verdient mit der sogenannten Retailkundschaft trotzdem Geld, weil sie kein teures Filialnetz betreibt. Der Preis ist Anonymität: Wenn etwas schiefläuft, gibt es keinen persönlichen Ansprechpartner. Allein, das ist bei der flächendeckenden Konkurrenz mittlerweile häufig nicht anders. Wer seine Zweigstelle anruft, landet oft genug im Callcenter, der Ärger über schlechten Service ist weit verbreitet. Den Direktbanken verhilft der Verzicht auf Zweigstellen immerhin zu extrem niedrigen Kosten, bei ING-Diba betragen sie rund drei Viertel weniger als bei den etablierten Instituten. Die aber arbeiten trotz Automatisierung immer noch zu teuer. Und was tun sie, um das Problem zu lösen? Genau: Sie verkaufen Produkte, die die Kunden nicht brauchen. Und die merken es zu spät, weil sie selbst keine Ahnung haben, für Beratung aber kein Geld ausgeben wollen.

5. Eine heilsame Krise

So weit, so schlecht. Doch zu Beginn des Artikels war von Hoffnung die Rede, und die liefert Eckart Windhagen, langjähriger Leiter der Abteilung Banking Practice der Unternehmensberatung McKinsey. Windhagen, ein schlanker Mittvierziger mit einem feinen Sinn für Humor, sagt: "Es sind gute Zeiten für Kunden, alle Zeichen stehen auf Revolution des Systems."

Seine Analyse ist trocken, aber zum Verständnis wichtig und schnell erzählt: Alle Bereiche des Privatkundengeschäftes stehen unter Druck. Der deutsche Markt ist verteilt, der Wettbewerb enorm, das Wachstum geht gegen null und wird dort mangels Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum vermutlich eine Zeit lang verharren. Gebühren und Provisionen im Zahlungsverkehr und im Wertpapiergeschäft sinken beständig. Bei Letzterem kommt hinzu, dass die Kunden nach Verlusten in der Finanzkrise nach einfachen Produkten verlangen, mit geringen Margen für die Anbieter. Die Zinsen - niedrig insgesamt, mit geringen Unterschieden zwischen Kurz- und Langfristraten - tun ein Übriges; Gelder billig und kurzfristig reinzunehmen und teuer und langfristig zu verleihen, das sogenannte Einlagengeschäft, funktioniert immer weniger. Hinzu kommt, dass die zunehmende Regulierung die Kosten in die Höhe treibt. "Die Flächenbanken verdienen nicht ihre Eigenkapitalkosten", weiß Windhagen. Die Geldhäuser, so sieht es der Berater, befinden sich im Sinkflug, in einem langsamen, aber deutlich erkennbaren Prozess des Niedergangs und müssen sich - endlich - bewegen.

Noch überleben viele Volksbanken und Sparkassen. Zwar schrumpft ihre Zahl jedes Jahr (siehe Grafik unten), doch die Kunden sind bequem, das Wechseln der Bank ist so manchem zu aufwendig; noch überlebt auch die Commerzbank. Bei ihr ist der Leidensdruck durch die andauernden Verluste aber schon so hoch, dass der Vorstand Zielke eine Qualitätsoffensive wagt, die er selbst für mutig hält: "Sie bedeutet einen radikalen Umbau."

Die Frage ist: Ist er radikal genug? Die Commerzbank braucht dringend bessere Ergebnisse, also neue Kunden oder alte, die plötzlich mehr Geschäft machen. Der Wandel ist aber von außen schwer erkennbar, wenn auch intern dramatisch. Commerzbank-Berater werden nur noch zu 30 Prozent anhand der Erträge beurteilt; 30 Prozent macht die Kundenzufriedenheit aus, gemessen anhand der monatlich abgefragten Weiterempfehlungsbereitschaft von 100 ausgewählten Kunden der jeweiligen Filiale; mit 40 Prozent schlägt das Wachstum des Kundenvermögens zu Buche. Ein softwaregestützter neuer Beratungsprozess soll sicherstellen, dass die Sicht des Kunden ausreichend berücksichtigt wird. Das Institut vermittelt kaum noch hauseigene Produkte. Manche besonders provisionsträchtigen Angebote wie geschlossene Fonds, mit denen vor allem Kleinanleger viel Geld verloren, unterliegen strikten Vermögensgrenzen, unterhalb derer sie nicht mehr verkauft werden dürfen.

Martin Zielke hat hinter seinem Schreibtisch die Wand großflächig mit Kennzahlen tapeziert - die zur Beratungsqualität kommen zuerst. Man nimmt ihm ab, dass er die Sache ernst meint. Nur: Warum hat die Commerzbank, für die er seit zehn Jahren tätig ist, diese für die Kunden offensichtlich so sinnvollen Veränderungen nicht schon viel früher angestoßen? Zielke zögert einen Moment, er weiß, es geht um das Thema Glaubwürdigkeit - und ist ehrlich: "Wir haben in den vergangenen Monaten viel dazugelernt. Aber Sie können nicht einfach den Schalter umlegen. Veränderungen brauchen immer Zeit und einen gewissen Druck."

Bei der Deutschen Bank, so wird kolportiert, rieben sie sich die Hände, als das neue Konzept der Konkurrenz durchsickerte. Man glaubt offenbar nicht an dessen Erfolg. Investoren scheinen das ähnlich zu sehen. Der Commerzbank-Kurs stürzte nach der Bekanntgabe Anfang November ab.

Der Branchenprimus steuert denn auch in eine andere Richtung: Mit einem neuen IT-System für eine Milliarde Euro, das auch die Postbank einschließt, vereinheitlicht das Institut sämtliche Abläufe im Privatkundengeschäft, beschleunigt Produkteinführungem, vereinfacht Beratungsprozesse und schafft somit Effizienzgewinne, die ab 2016 das Ergebnis um 1,1 Milliarden Euro jährlich verbessern sollen. Läuft alles glatt, wird auch das Massengeschäft profitabel. "Wir schaffen damit, vergleichbar mit der Automobilindustrie, eine einheitliche Plattform, von der aus wir alle Kunden, vermögende wie weniger vermögende, passend und günstig bedienen können", sagt Christoph Bubmann, der den klingenden Titel Chief Client Officer trägt, mithin so etwas wie der oberste Kundenbetreuer des Instituts ist.

Auch er sieht die Branche in einem historischen Umbruch begriffen. Doch man spürt: Wirklich bedroht fühlt der asketisch wirkende, überaus selbstbewusste Manager sich und sein Institut nicht. "Wir haben 24 Millionen Privatkunden, das bedeutet, dass mehr als jeder vierte Bundesbürger ein Konto bei uns führt oder unsere Produkte nutzt", beschreibt Bubmann die Position des Marktführers. Deutsche Bank bleibt eben Deutsche Bank. So sieht es auch McKinsey-Mann Windhagen: "Mehr Effizienz ist gut, auch mehr Qualität. Beides hilft den Kunden und den Banken und wird den Sinkflug verlängern. Aber zeugt es von einer Innovationskraft, die Kunden ausrufen lässt: 'Ich bin begeistert von der Bank?' Nein!"

6. Kann Banking cool sein? Yes!

Eckart Windhagen war unlängst in Kalifornien, bei einem Hightech-Unternehmen namens Mint, das in den USA den Banken mit einem ziemlich smarten Dienst die Klientel abspenstig macht: Mint führt alle Konten eines Kunden von verschiedenen Instituten zusammen und hilft ihm, sich eine Übersicht zu verschaffen. Wofür gebe ich wie viel Geld aus? Was kommt bei welcher Bank an Erträgen heraus? Wo könnte ich sparen? Die Daten spielt der Aggregator automatisch ein, sobald Bank und Kunde ihre Zustimmung gegeben haben, erinnert auf Wunsch sogar an fällige Rechnungen oder Zahlungstermine. Das alles auf einer farbenfroh und modern gestalteten Benutzeroberfläche und aufgezogen von Aaron Patzer, einem jungen Mann, der - gemeinsam mit Facebook-Gründer Mark Zuckerberg - vom US-Magazin "Fortune" zu einem der 40 weltweit einflussreichsten Wirtschaftsführer unter 40 gekürt wurde.

Mittlerweile hat der 2007 gegründete Dienst zehn Millionen Kunden. Das Magazin "Time" zählte die Website zu einer der 50 besten weltweit. "Die gehen spielerisch an das Thema heran, haben Autoreifen zum Schaukeln im Büro", sagt Windhagen. Die Bedrohung für die etablierten Geldhäuser sei deswegen aber nicht weniger ernst zu nehmen. "Solche Angebote nehmen ihnen den Erstkontakt zum Kunden. Sie müssen aufpassen, dass sie nicht zu austauschbaren Lieferanten werden, zu reinen Versorgern." Eine interessante These: Das Privatkundengeschäft der großen Banken könnte als Fabrik enden, die kaum noch einer kennt. Sie lieferten Kredite oder Anlageprodukte, vielleicht auch Konten an Vermittler wie Mint, die mit intelligentem Service den direkten Draht zu den Kunden hätten.

Noch sind die Amerikaner nicht in Deutschland aktiv. Mitte November dieses Jahres ging aber in Köln ein ganz ähnliches Konzept online - eine Mischung aus Social Network und Aggregator, allerdings nicht für den täglichen Zahlungsverkehr, sondern für die Geldanlage. Statt über Konten bietet Moneymeets einen Überblick über verschiedene Depots und seinen Mitgliedern die Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen. "Menschen vertrauen Freunden und anderen Kunden mittlerweile viel mehr als Bankberatern. So kam uns die Idee", sagt Gründer Dieter Fromm, der langjährige Leiter des Private Banking bei der Kölner Sparkasse.

Ein zweiter Faktor, der eine Rolle spielte: die Erkenntnis, dass sich beim Großteil der Sparkassenkunden eine ausführliche Beratung aus Kostengründen nicht rechnet. "Moneymeets bietet Kleinanlegern in Gruppenchats und Foren ein seriöses Umfeld, um sich selbst schlauzumachen", sagt Dieter Fromms Co-Gründer Johannes Cremer, ebenfalls ein Ex-Sparkassen-Mann. Sie können über die Plattform im zweiten Schritt direkt Anlageprodukte kaufen und bekommen, je nach Aktivität, die sogenannte Innenprovision, die üblicherweise beim Vermittler bleibt, teilweise erstattet. Der Rest geht - offen ausgewiesen - an Moneymeets.

Gute Zeiten für die Kunden, schlechte für die etablierten Institute: Solch eine Offensive wäre vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen. Dass Innenprovisionen überhaupt existierten, war ein sorgsam gehütetes Geheimnis. Heute kann jeder Kunde mit seiner Bank darüber und über alles andere verhandeln und hat gute Aussichten auf Erfolg - nicht nur bei Martin Zielke und seinen Kollegen. Und wenn's schiefgeht: Die Alternativen werden immer zahlreicher. Schon allein deswegen, witzelt ein Branchenkenner, "weil es immer mehr arbeitslose Banker gibt. Die müssen sich etwas einfallen lassen." -

Mehr aus diesem Heft

Neugier 

Feuer machen

Neugier galt immer schon als ein wenig gefährlich und überflüssig. Doch nur wenn wir es wissen wollen, wird alles gut.

Lesen

Neugier 

Abenteuer Bulette

Wie macht man ein Produkt bekannt, auf das die Welt nicht gewartet hat? Eine Geschichte über die Psychologie der Werbung.

Lesen

Idea
Read