<

Ausgabe 06/2013 - Schwerpunkt Motivation

Das Silicon-Valley-Paradox

• "Dieser Scheck könnte deiner sein!", steht auf einem der Whiteboards, an denen die Mitarbeiter der Online-Ticketplattform Eventbrite vorbeikommen, wenn sie in die Kantine gehen. Daneben, vergrößert und auf Pappe gezogen: ein 2500-Dollar-Scheck vom Recruiting-Team. Gut 30 offene Stellen will das Unternehmen aus San Francisco bis Juni besetzen, es sucht Software-Ingenieure genauso wie Kundendienstler. Wer einen Kandidaten vorschlägt, der tatsächlich eingestellt wird, dem zahlt das Management eine Prämie von 2500 Dollar. Für Ingenieure gibt's das Doppelte. Wer einen Bewerber empfiehlt, der es zumindest in die erste Runde des Auswahlverfahrens schafft, nimmt an der Verlosung von iPads und Ferien auf Hawaii teil.

"Eine Reise zu verlosen ist eines unserer neuesten Experimente, um kluge Köpfe zu gewinnen", sagt Personalchefin Emily Couey. Die Frau hat gut zu tun: Vergangenes Jahr baute Eventbrite seine Belegschaft um zehn Prozent auf 200 Leute aus, dieses Jahr sollen es noch einmal 30 Prozent mehr werden. Angetrieben wird die Suche von den globalen Expansionsplänen und der gerade abgeschlossenen, neuen Finanzierungsrunde, die dem Unternehmen 60 Millionen Dollar eingebracht hat.

Fast die Hälfte aller neuen Kollegen stammt aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis der Eventbrite-Mannschaft. Erfolgreiche Personalpolitik steht und fällt mit der Mundpropaganda. "Viele der Leute, die wir suchen, sind sogenannte passive Kandidaten. Sie sitzen irgendwo an ihrem Computer, machen ihre Arbeit und tauchen in den Stellenbörsen gar nicht auf", sagt Couey. Also ist sie darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter dabei helfen, geeignete Kandidaten zu rekrutieren. Etwa, indem sie bei Freunden und Bekannten von ihren Jobs schwärmen.

An wenigen Orten der Welt tobt ein so intensiver Wettbewerb um Angestellte wie hier. Von den 1,2 Millionen Arbeitnehmern in den Landkreisen San Mateo und Santa Clara sind rund 455.000 in Hightech-Firmen beschäftigt. Wer in die Region zwischen San Francisco und San Jose zieht, ist in der Regel jung, gut ausgebildet, erfolgshungrig – und bereit, sein Privatleben hintanzustellen.

Um diese Arbeitnehmer zu locken, überbieten sich Firmen gegenseitig mit Angeboten. Kaum ein Unternehmen strengt sich mehr an als Google. Mittlerweile arbeiten weltweit 54.000 Mitarbeiter für den 1998 gegründeten Konzern – 17.000 davon am Firmensitz in Mountain View. Um sie rund um die Uhr bei Laune zu halten, lässt sich das Management einiges einfallen: kostenlose Delikatessen in mehr als 30 Kantinen, eine Flotte kostenloser Fahrräder und Mietwagen auf dem Firmengelände, Shuttle-Busse mit WLAN von und nach San Francisco, Sporteinrichtungen, Massage-Sessel und Schlafräume für verspannte oder erschöpfte Programmierer, großzügige finanzielle Unterstützung von Aus- und Weiterbildung sowie Zeit für eigene Projekte.

Um im Kampf um die besten Köpfe mithalten zu können, müssen die anderen Arbeitgeber der Region nachziehen. Und so fahren jeden Morgen und Abend Shuttle-Busse durch die angesagten Wohnviertel von San Francisco, in denen die Techies leben: Sie werden zwischen sieben und acht Uhr abgeholt und zwölf Stunden später wieder zurückgebracht. Während der 45-minütigen Fahrt sorgt drahtloses Internet dafür, dass der Arbeitsweg produktiv genutzt werden kann.

Elsa Chang
Fühlte sich bei Google wie ein Arbeitsroboter: Elsa Chang

"Natürlich heuert niemand bei Google an, weil er Gratis-Essen und Massage will, sondern weil die Aufgaben dort spannend sind und Aktienoptionen winken", sagt Informatikerin Elsa Chang, die von 2004 bis 2006 dort arbeitete. Damals war sie Mitte 20 und schnell in den Bann gezogen: "Wir waren 1500 Leute, jeder musste sich um mehrere Bereiche kümmern. Du bist jung, kommst von der Uni und trägst plötzlich Verantwortung, schaffst ständig Neues. Wenn man extrem viel arbeitet, kommen einem die ganzen Extras wie gerufen. Ich glaube, ich habe in den zwei Jahren bei Google kein einziges Mal Lebensmittel eingekauft, sondern jeden Tag sämtliche Mahlzeiten dort eingenommen. Es ist eine Atmosphäre wie am College – alle sind mit Feuereifer bei der Sache und machen zur Not auch die Nacht durch."

Nach dem ersten Jahr, erzählt Chang, kamen ihr jedoch erste Zweifel, und sie fühlte sich erschöpft. "Die Gefahr, dass man zu einer Art Roboter wird, der zwar gut gepflegt wird, aber dafür eben arbeitet, arbeitet, arbeitet, ist groß. Die ständigen 60-Stunden-Wochen wirkten sich negativ auf meine Beziehung aus. Selbst mein Ex-Mann, der bei Apple angestellt war, hatte kein derart hohes Pensum zu bewältigen." Die von Googles Gründern propagierte Option, einen Teil der Arbeitszeit für persönliche Projekte zu verwenden, stellte sich für Elsa Chang als Illusion heraus: "Auf dem Papier darf man 20 Prozent seiner Zeit in eigene Ideen stecken. Doch wenn man für die eigentliche Arbeit schon 100 Prozent aufwendet, bleibt dafür in Wirklichkeit kaum eine Minute übrig."

Das neueste Zuckerl: so viel Urlaub, wie man will

Nach zwei darauffolgenden Jobs bei Start-ups fing Chang 2008 an, für Yahoo zu arbeiten. Doch dort war der Arbeitsrhythmus der gleiche. Zudem fehlte dem Unternehmen das Knistern des Erfolgs, das Chang bei Google kennengelernt hatte. Und: "Je älter man wird, desto wichtiger werden andere Dinge, etwa ob man Zeit für seinen Partner oder seine Kinder hat", sagt Chang, die nach knapp drei Jahren bei Yahoo kündigte und jetzt an einer eigenen Firmenidee arbeitet. "Aber ich habe viel gelernt und stecke diese Erfahrungen jetzt in meine eigene Sache."

Mit Angestellten, die immer auf der Suche nach dem noch besseren Jobangebot sind oder irgendwann vor dem Burnout stehen, kämpfen die meisten Firmen im Silicon Valley. Da Kalifornien in Arbeitsverträgen Klauseln über Konkurrenzausschluss nicht anerkennt, können die Leute nach Belieben die Firma wechseln, wenn dort mehr Geld, Aktienoptionen oder Kopfprämien locken. Kein Wunder also, dass das Durchschnittsgehalt der Techies in Kalifornien mit 100.000 Dollar im Jahr rund 20 Prozent über dem liegt, was sonst in den Vereinigten Staaten in der Branche gezahlt wird.

Das hat sich auch weit über die Grenzen der USA hinweg herumgesprochen. Neuesten Statistiken zufolge kommen zwei Drittel aller Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss in der Region aus dem Ausland – weit mehr als doppelt so viele wie im Rest des Landes. Ginge es nach den Unternehmen, wären es noch weit mehr.

Ausländer, die hier studieren, dürfen ein zusätzliches Jahr mit einem Praktikantenvisum arbeiten. Hoch qualifizierte Kandidaten können danach theoretisch das sogenannte H-1B-Visum erhalten, wenn sie einen festen Arbeitgeber nachweisen können. Dieses Jahr allerdings waren die 65.000 zur Verfügung stehenden Arbeitsgenehmigungen bereits nach fünf Tagen ausgeschöpft und wurden der Einfachheit halber am Ende per Lotterie vergeben. Schon seit Jahren erregt die restriktive Einwanderungspolitik den Unmut der Branche, die beklagt, dass ihr geeignete Mitarbeiter fehlen, weil der Bedarf nicht mit Absolventen von US-Hochschulen gedeckt werden könne. Der Facebook-Gründer Mark Zuckerberg rief deshalb vor Kurzem den Branchenverband FWD.us ins Leben, der sich für Reformen bei der Einwanderungsgesetzgebung und im Bildungswesen starkmacht.

Die rigide Zuwanderungspolitik hat obendrein dazu geführt, dass die Zahl der von Ausländern gegründeten Firmen im Silicon Valley seit 2005 drastisch zurückgegangen ist. Dabei waren gerade sie es, die in der Vergangenheit besonders innovativ waren, wie die Unternehmen Ebay, Google, Intel oder Yahoo beweisen. Inzwischen sind Ausländer nach Erhebungen der Kauffman-Stiftung bei den Gründungen in der Minderheit. Denn statt sich mit der US-Einwanderungsbehörde zu streiten oder eine Abschiebung zu riskieren, schlagen mehr und mehr hoch qualifizierte ausländische Unternehmer jetzt anderswo ihre Zelte auf. Sie kehren nach Indien oder China zurück oder folgen den Anreizen neuer Förderprogramme für Gründer, die in Chile oder auch Deutschland aufgelegt werden.

Für die Arbeitgeber im Silicon Valley wird das erfolgreiche Werben um qualifiziertes Personal nicht zuletzt deshalb immer schwieriger. Wirklich Neues scheint ihnen dabei allerdings nicht einzufallen: Sie setzen wie gehabt vor allem auf Komfort am Arbeitsplatz, nehmen ihren Mitarbeitern so viele lästige Alltagspflichten wie möglich ab und arbeiten an der Perfektionierung des Rundum-die-Uhr-sorglos-Pakets für ihre Angestellten.

Aber keiner wagt es, die Grundidee des Systems infrage zu stellen: dass nur derjenige Erfolg hat, der stets und ständig im Einsatz ist. Antrieb der meisten ist dabei die Hoffnung, eines Tages vermögend genug zu sein, um selbst ein Unternehmen zu gründen. Und damit noch reicher zu werden. "Das ist eine Sucht, der selbst die intelligentesten Leute verfallen. Deshalb können Unternehmen ihre Leute aussaugen, bis es nicht mehr geht", sagt ein Google-Mitarbeiter, der ungenannt bleiben möchte. "Man kann auch in seiner Freizeit fast nichts mehr allein tun, ohne schief angeguckt zu werden. Mittlerweile dominiert die Firma auch das Privatleben: Wir spielen Basketball im Firmenteam und unternehmen luxuriöse Wochenend-Ausflüge zusammen, die komplett vom Arbeitgeber bezahlt werden."

Dabei können Firmen auf die Selbstdisziplin ihrer Belegschaft zählen. Eventbrite etwa hat die begrenzte Zahl von Urlaubstagen abgeschafft. Seit Anfang des Jahres kann sich jeder Mitarbeiter in Absprache mit seinem Team freinehmen, wann er es möchte. "Bei uns zählt Leistung statt Präsenzpflicht, also wird das auch nicht ausgenutzt", sagt die Personalchefin Couey über die ersten Erfahrungen mit der ungewöhnlichen Urlaubsregelung. Allerdings habe sie bislang noch keine konkreten Zahlen über die tatsächlichen Auswirkungen parat. Auf jeden Fall aber bietet die neue Regelung Gesprächsstoff, um potenzielle Kandidaten neugierig zu machen.

Für große, etablierte und ausländische Firmen stellt sich die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern im Silicon Valley noch schwieriger dar als für innovative Kleinunternehmen: Sie müssen ihre oft über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur mit den Ansprüchen im Silicon Valley in Einklang bringen.

SAP ist dafür, wie das trotz aller Herausforderungen gelingen kann, ein gutes Beispiel. Das deutsche Software-Unternehmen macht einen Jahresumsatz von 16,2 Milliarden Euro, beschäftigt mehr als 64.000 Mitarbeiter in aller Welt und ist seit 1993 in Palo Alto präsent. In den vergangenen drei Jahren ist die Belegschaft im Silicon Valley von 2000 auf 3500 Mitarbeiter gewachsen. Rund 90 Prozent von ihnen arbeiten für Firmen, die SAP übernommen hat, um in Wachstumsfelder wie Mobiltechnologie und Cloud Computing vorzustoßen.

Barbara Holzapfel, General Managerin bei SAP
Kämpft gegen die Fluktuation: Barbara Holzapfel

"Wenn wir hier neue Arbeitskräfte suchen, konkurrieren wir mit dem gesamten Ökosystem in Silicon Valley: Google, Facebook, Twitter und vielen, vielen Start-ups", sagt Barbara Holzapfel, General Managerin bei SAP Labs Nordamerika. Wer wie SAP unter anderem auf Software für Großkonzerne spezialisiert ist, hat bei Tüftlern und ehrgeizigen Hochschulabsolventen im Umfeld von Google und Co. nicht unbedingt den besten Stand. Viele von ihnen denken bei SAP vor allem an deutsche Gründlichkeit und die Schwerfälligkeit eines IT-Supertankers. Da hilft es wenig, dass SAP seine Mitarbeiter gratis verköstigt und mit Vorträgen, Yogakursen, einem Fitness-Studio, Gemüsegarten und anderen Angeboten umgarnt.

Ein Teil des Versuchs, SAPs Kultur hipper zu machen und das gleichzeitig nach innen wie außen zu vermitteln, lässt sich in Los Altos in der Nähe von Palo Alto besichtigen. Im Erdgeschoss eines kleinen Bürokomplexes befindet sich das App-Haus. Hier dürfen SAP-Mitarbeiter Start-up spielen. Die Aufgabe der ursprünglich 30 Leute: in interdisziplinären Teams und in höchstens 90 Tagen Smartphone-Anwendungen zu entwickeln, mit denen ein Endverbraucher etwas anfangen kann.

Büros mit Ausblick gibt es hier nicht, nur billige Schreibtische auf Rollen, die dicht nebeneinander stehen. An den Wänden Whiteboards vom Baumarkt, in der Küche zwei Nespresso-Maschinen, daneben ein Pappkarton mit Kuchen. Auf den Tischen liegen Zettel herum, auf dem Boden stehen Kartons, die auf den Müll sollen.

Philipp Skogstad, SAP
Hilft dabei, SAP hipper zu machen: Philipp Skogstad

Genau so wünscht es sich Philipp Skogstad, der seit Juli 2010 für SAP arbeitet und am Aufbau dieses Pilotprojektes maßgeblich beteiligt war. "Das App-Haus ist Ausdruck der Reform, der Transformation des Unternehmens. Wenn wir Leute zu Vorstellungsgesprächen hierher bringen, sind sie überrascht, dass SAP so etwas macht", sagt der 30-jährige Deutsche.

Der Ausflug in die Gründerszene kommt so gut an, dass SAP inzwischen drei seiner Gebäude auf dem Firmengelände in ähnliche Arbeitslandschaften umgebaut hat. "Inzwischen sind wir 500 Leute stark und richten unsere Standorte in aller Welt ein, immer an die örtliche Kultur angepasst", sagt Skogstad.

Die neue Bürokultur und Arbeitsweise flexibler Teams und kurzer Wege mag jedem, der Unternehmen wie Google kennt, alles andere als neu vorkommen. Doch für die Welt der Unternehmens-Software sind Anzug und Krawatte sowie der Aufstieg ins Eckbüro immer noch die Messlatten des Erfolgs. "Mit diesem Denken wollen wir aufräumen. Und das App-Haus sendet ein Signal, das Leute innerhalb wie außerhalb von SAP anlocken soll", sagt Skogstad.

Die Fluktuationsrate liege bei SAP in Nordkalifornien bei knapp neun Prozent im Jahr und sei durchaus ein wichtiges Thema, sagt die Innovations-Chefin Holzapfel. Zwar seien die Mitarbeiter treuer als in anderen Firmen im Silicon Valley, aber es gebe rund um SAP einfach sehr viele verlockende Alternativen. Nicht ohne Stolz verweist die Managerin deshalb auf den internen Zufriedenheits-Index, der in Palo Alto seit 2010 von 63 auf 79 Prozent gestiegen ist.

Entscheidend im Kampf um Mitarbeiter: die Belegschaft ernst nehmen

Ashish Sahu, SAP
Geld ist nicht alles: Ashish Sahu

All die Dinge, die Firmen tun, um den Arbeitsplatz aufzupeppen, dienen in erster Linie einem Ziel: den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie auf ihre Firma stolz sein können. "Wenn etwas nach innen strahlt, dann strahlt es automatisch nach außen", sagt Ashish Sahu. Der 38-Jährige hat in den vergangenen zehn Jahren für Amazon und in verschiedenen Positionen für SAP gearbeitet und war kurzzeitig Chef einer eigenen Firma. Seit März kümmert er sich um die Vermarktung von SAPs neuestem Angebot zur Datenanalyse namens Hana – für Sahu "mindestens so aufregend wie die Einführung des iPod".

Sahus wichtigstes Kriterium bei der Jobwahl entspricht dem vieler Techies in der Region: Welches ist der nächste große Trend? "Wechseln kann man immer. Du bekommst ständig Offerten, selbst wenn du dich nicht darum kümmerst." Das Gehalt müsse stimmen, doch es sei nicht der wichtigste Faktor, sagt er. Die angebotenen Vergünstigungen und kleinen Stückchen Alltagsluxus sind für ihn Teil eines Dialogs, den jede Firma mit ihrer Belegschaft führt. "Für mich ist all das Beleg dafür, dass ein Unternehmen ein offenes Ohr für die Bedürfnisse seiner Leute hat."

Im Gegenzug sind die Leute bereit, bis tief in die Nacht zu arbeiten und sich ohne zu Murren zu später Stunde am stets gut bestückten Büfett aufzureihen. Aber es ändert nichts am grundlegenden Problem im Silicon Valley. "Wohl nirgendwo sonst auf der Welt legen sich die Leute so ins Zeug, um den Traum vom großen Erfolg oder vom großen Geld schnell zu erreichen. 60, 70 und gar nicht selten 80 Stunden hat die Arbeitswoche hier. Das hinterlässt Spuren an Körper und Seele", sagt Irwin Tjiong.

Irwin Tjiong
Wurde vom Manager zum Therapeuten: Irwin Tjiong

Als der Niederländer Anfang 2001 nach Kalifornien kam, half er einen der ersten Mobildienste für das damals im Aufwind befindliche Maklerhaus Charles Schwab aufzubauen. "Wir saßen am Computer, bis uns alles wehtat. Von Work-Life-Balance war da noch keine Rede." Inzwischen hat Tjiong seinen Beruf gewechselt und die Firma Plus Health gegründet. Sie schickt gestressten Angestellten Physiotherapeuten ins Büro, fast immer auf Kosten des Arbeitgebers.

Unter anderem baut Tjiong jeden Mittwochnachmittag in einem Ruheraum von Eventbrite seinen Tisch auf und steckt Akupunkturnadeln in die "Britelings", wie sich die Mitarbeiter selbst nennen. "Noch sind Wellness und Prävention auf Firmenkosten ein Alleinstellungsmerkmal am Arbeitsmarkt hier", sagt der zum Therapeuten geläuterte Tech-Manager. "Aber im Grunde behandeln wir nur die Symptome eines an seine Grenzen geratenen Systems."

Denn selbst die Alternativen stellen sich bei genauerem Hinsehen als mehr vom Gleichen heraus. Elsa Changs "eigene Sache" etwa ist eine kleine Firma namens Ridematch Me, das Mitfahrgelegenheiten per Smartphone vermittelt. An dem Konzept werkelt sie seit vergangenem Oktober mit einem Geschäftspartner in Santiago de Chile. Sie arbeitet zu Hause oder in einem Coworking-Büro in San Francisco, in dem die Bildschirmarbeiter an sieben Tagen in der Woche arbeiten.

Der SAP-Pionier Philipp Skogstad mag von den neuen Freiheiten im App-Haus reden - am Ende arbeitet auch er dort genau wie alle anderen 60, manchmal 80 Stunden die Woche. Und ist darauf stolz. "Die Frage, wie man Balance wahrt, stellt sich eher in Deutschland, wo die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben klar gezogen sind. Dort ist man förmlich gezwungen, Urlaub zu nehmen", sagt der Manager. "Das ist ein Nachteil. Hier lernt man schon in der Uni, lange und hart zu arbeiten. Je mehr ich arbeiten kann, desto mehr kann ich erledigen und aus meinen Fehlern lernen. Ich genieße die Freiheit, im Grunde wie ein Unternehmer zu arbeiten." ---

Mehr aus diesem Heft

Motivation 

Revolutionsmüde

Jasmin Stanonik gründete ein Unternehmen. Sie liebte es. Dann machte es sie krank.

Lesen

Motivation 

Die Realitätsfalle

Wer Architektur studiert, will Kathedralen errichten, Städte prägen, Menschen zum Staunen bringen. Wer Architekt ist, kann froh sein, wenn er einfache Häuser bauen darf. Beobachtungen des Architekturkritikers Dirk Meyhöfer.

Lesen

Idea
Read