Ausgabe 06/2012 - Schwerpunkt Risiko

Revolution von oben

- Der Vorsitzende des Vorstands der Synaxon AG klappt sein Notebook auf. Und stellt dabei ein politisches Statement in den Besprechungsraum. Zwei weiße Knochen kreuzen sich unter dem Apfel-Logo. Nerd-Humor.

Frank Roebers hat die Ortsgruppen der Piratenpartei in Bielefeld und Detmold mit aufgebaut. Seit drei Monaten wagt der Jurist in seiner IT-Firma mit 150 Vollzeitkräften ein interessantes Experiment: Bei Synaxon treffen die Mitarbeiter wichtige Unternehmensentscheidungen mit der Software Liquid Feedback (LQFB). Also mit jenem Open-Source-Werkzeug, das von Mitgliedern der Piratenpartei programmiert wurde, um Basisdemokratie endlich praktikabel zu machen.

Vernetzte Informationstechnik, so das Versprechen der Software, bringt die Agora der alten Griechen zurück. Der Marktplatz als politischer Verhandlungsraum, auf dem alle Bürger alles vorschlagen, diskutieren und entscheiden können. Mit dem flüssigen Feedback geht das zeitversetzt, ortsunabhängig und mit vielen Diskutanten. Die Piraten erarbeiten auf diese Weise unter anderem Anträge für ihre Parteitage. Beim IT-Händler und -Dienstleister Synaxon geht es um die Anschaffung eines Betriebs kickers oder um neue Führungskompetenzen für die Teamleiter. Das technische Verfahren ist das Gleiche.

Jedes Mitglied kann unter einem Pseudonym im digitalen Raum einen Vorschlag, Initiative genannt, einbringen. Hält eine ausreichende Anzahl von Kollegen, ebenfalls mit Tarnnamen, die Initiative für erwägenswert, geht sie für mehrere Wochen in den Status "in Diskussion". Dem Austausch der Argumente folgt die "Freeze-Phase", in der sich die Gemüter ein wenig beruhigen sollen. Schließlich kommt es zur Online-Abstimmung.

Dieses Verfahren erleichtert in der Politik demokratische Meinungsbildungsprozesse. Clever, aber keine Revolution. In der Firma berührt Roebers' Experiment mit LQFB hingegen eine Grundfrage: Wie viel Eigenverantwortung und Mitbestimmung sind in einer nach wie vor hierarchischen Unternehmensstruktur möglich? Beziehungsweise sinnvoll?

Demokratie hinter dem Werkstor

"Wir wollen mit Liquid Feedback unser Prinzip der radikalen Selbstorganisation auf eine neue Stufe heben", sagt Roebers. Mit neuer Stufe ist gemeint: Synaxon pflegt unter seiner Führung schon lange eine sehr offene Unternehmenskultur (vgl. brandeins 03/2007, „Die gläserne Firma”). So kann beispielsweise jeder, ob Führungskraft oder nicht, seine Aufgabenbeschreibung oder Arbeitsabläufe selbst ändern und dies in einem Unternehmenswiki vermerken. Wenn keiner widerspricht, wird fortan wie vorgeschlagen gearbeitet. Dieses Verfahren mag zwar hier und da zu Konflikten unter Mitarbeitern führen. Gleichzeitig hält es aber auch alle ständig dazu an, mit ineffizienten Routinen zu brechen und nach der intelligentesten Form der Zusammenarbeit zu suchen.

Nach fünf Jahren mit "ausnahmslos guter Erfahrung" ist man nun offenkundig entschlossen, die Grenzen weiter zu verschieben. Roebers und seine beiden Vorstandskollegen haben sich dazu verpflichtet, alle Feedbackvorschläge auch tatsächlich umzusetzen. Einzige Einschränkung: Die Initiativen dürfen dem Unternehmen nicht elementar schaden oder die Vorstände in die Situation bringen, gegen aktienrechtliche Pflichten zu verstoßen.

Damit ist der Software-Einsatz bei Synaxon sogar konsequenter umgesetzt als bei den Piraten: Dort sind die mehrheitlich abgesegneten Initiativen bis dato eher Vorschläge für das Spitzenpersonal. Die Regeln einer digitalen Demokratie müssen noch verhandelt werden. So will eine starke Fraktion erreichen, dass Parlamentarier und Parteivorstand an die Ergebnisse der Abstimmungen gebunden sind - das ist nach geltendem Recht aber kaum möglich: Abgeordnete sind allein ihrem Gewissen verpflichtet, auch wenn der Fraktionszwang die demokratische Regel längst ausgehebelt hat.

Bei Synaxon tasten sich die Mitarbeiter auf dem Feld der betrieblichen Mitbestimmung qua Software immer weiter vor. Die ersten Initiativen waren eher Kleinkram. Ein Initiator forderte die Einführung eines Betriebsfahrrads für Besorgungen in der Mittagspause. Der Vorschlag übersprang die Hürde der erforderlichen Mindestwahlbeteiligung und erhielt eine Mehrheit. Das "SynBike" wurde angeschafft. Die Initiative für die Schalldämmung oder Abschaltung eines zu lauten Händetrockners im Eingangsbereich dagegen scheiterte. "Zum Glück", wie Roebers leicht genervt anmerkt. "Dafür haben wir das System nicht mit hohem Aufwand eingeführt und alle Sicherheitsfragen geklärt."

Sinn ergibt es, wenn es wehtut

Tatsächlich lernt die Betriebs-Community schnell. Nach und nach geht es auf dem Marktplatz auch ans Eingemachte. Beispielsweise kämpfte eine Online-Initiative kürzlich für die vollständige Anpassung der Gehälter an den Manteltarifvertrag der Branche. Diese Forderung hatte den Vorstand bereits über direkte Gespräche und die gewählten Vertrauensleute erreicht, aber zusätzlicher Druck durch das neue Software-Werkzeug, dachte sich die Initiative, könne nicht schaden. Der Vorstand ist zu den Anpassungen rechtlich nicht verpflichtet, weil Synaxon nicht Mitglied im Arbeitgeberverband und damit auch an keinen Manteltarif gebunden ist. Es ging um Urlaubs- und Weihnachtsgeld in der Gesamthöhe von jährlich rund 300000 Euro.

Wenig überraschend: Der Vorschlag fand bei der digitalen Abstimmung eine große Mehrheit. Und der Vorstand verzichtete auf sein Vetorecht und zahlte. Das hätte er nach eigenem Bekunden zwar auch ohne die Online-Initiative getan. Aber es ist klar: Nach dem klaren Online-Votum der Belegschaft hätte sich andernfalls der Ärger vergrößert.

Eine weitere Initiative erhöhte den Kündigungsschutz der Kollegen, die sich noch in der Probezeit befinden. Die dürfen künftig nicht einfach ohne Begründung wieder gefeuert werden, was rechtlich in den meisten Fällen möglich wäre. Die zwölf Führungskräfte mit Personalverantwortung bei Synaxon müssen in Gesprächen und in Personalbewertungen vorher dem Wackelkandidaten klar und nachweislich aufgezeigt haben, dass sie mit seiner Arbeit nicht zufrieden sind. So haben auch neue Kollegen rechtzeitig die Chance, an sich zu arbeiten und unter Umständen eine drohende Kündigung abzuwenden.

Heftig diskutiert wird gerade über eine Initiative "gegen den Blog-Zwang". Dabei geht es um ein Herzensanliegen von Frank Roebers. Nach seiner Einschätzung sind die Unternehmens-Blogs und die Social-Media-Aktivitäten für das Wachstum des IT-Dienstleisters von großer Bedeutung. Daher hat er jeden einzelnen Mitarbeiter verpflichtet, pro Halbjahr eine bestimmte Anzahl von Blog-Beiträgen zu schreiben. Diese Anzahl wurde nach diversen Protesten bereits deutlich reduziert. Im anonymen LQFB-System läuft die Diskussion nun darauf hinaus, die Regel ganz zu kippen. "Jetzt wird sich zeigen, wie ernst es der Vorstand wirklich meint. Denn alle in der Firma wissen, wie wichtig dem Chef die Blog-Pflicht ist", kommentiert der Programmier Karl Spies, einer der besonders Aktiven an der Online-Unternehmensbasis. Im Gespräch gibt Spies nicht zu erkennen, welche Initiativen er mit welcher Tendenz unterstützt. Seine Analyse des Systems erklärt, warum: "Die Diskussion mit Pseudonymen hat den Vorteil, dass die Argumentation im Vordergrund steht und nicht irgend welche taktischen Erwägungen nach dem Motto: Ich unterstütze meinen Teamleiter, denn das wird mir an anderer Stelle helfen." Die Diskussionen in den Foren seien "zwar härter als die auf den Fluren oder in organisatorischen Meetings, aber dadurch auch ehrlicher".

Das Zwischenmenschliche ist raus, und das hat viele Vorteile. Das sieht inzwischen auch Dirk Stößel so. Der stellvertretende IT-Leiter gehörte bei der Einführung des Systems zu den Kritikern. Seine Zwischenbilanz nach zwei Monaten ist gemischt. "Ehrliche Diskussionen, ja, aber auch viel Zeitverschwendung", findet er. Er habe "ehrlich gesagt" keine Lust, Stunden in Foren "zu Kleinstverbesserungen zu versenken". Mindestens eine Stunde pro Woche müssen Mitarbeiter nach Einschätzung der Führungskraft mit LQFB verbringen, wenn sie halbwegs ernsthaft bei den Initiativen mitmischen wollen. "Die wenigsten machen das nach Feierabend", vermutet Stößel. Digital organisierte Basisdemokratie im Unternehmen könnte damit eine eingebaute Schwachstelle haben: Es dominieren diejenigen, die sonst nicht so viel zu tun haben.

Wann kommt das erste Vorstandsveto?

Was den Blog-Zwang angeht, deuten die Meinungen im Forum derweil auf eine klare Mehrheit der Schreibfaulen hin - auch wenn allseits anerkannt scheint, dass Bloggen für das Unternehmen wichtig ist. Der Chef beißt die Zähne zusammen und sagt: "Damit muss ich dann leben. Denn es ist ja gerade der Sinn von LQFB, dass Dinge hochkommen, die uns im Vorstand wehtun." Auch wenn Roebers es nach wie vor für zumutbar hält, dass jeder ab und zu einen Blog-Beitrag schreibt, wird er den Schreibzwang abschaffen, sofern sich die Initiative durchsetzt.

Womit wir bei der entscheidenden Frage sind: Wann müsste man mit seinem Veto rechnen? "Wenn die Mehrheit dafür wäre, die Blogs ganz abzuschaffen. Aber das wird nicht passieren. Dafür haben alle im Unternehmen ein viel zu gutes Gespür, was uns wirklich wichtig ist." Darauf deute auch das absehbare Scheitern der Initiative "Telefone in der Mittagspause durchklingeln lassen" hin.

Die wäre ebenfalls ein Kandidat für ein Vorstandsveto, denn der Initiator pocht auf sein Recht auf eine ungestörte Mittagspause, "da sonst ja der Sinn der Pause wegfällt". Das würde ein Betriebsrat gewiss ähnlich sehen, aber den gibt es nicht, weil die Synaxon-Mitarbeiter keinen wollen. Der Vorstand hat mehrfach klargestellt, dass er die Bildung eines Betriebsrats nicht behindern würde. In der Wiki-Kultur des Unternehmens scheint den Mitarbeitern eine formelle, gewerkschaftlich geprägte Organisation zur Vertretung der Arbeitnehmerinteressen offenkundig nicht zeitgemäß. Stattdessen diskutieren alle, die sich betroffen fühlen, im Feedbacksystem über die Frage: Wie lassen sich das Recht des Mitarbeiters auf Pausenentspannung und das Recht des Kunden auf prompte Unterstützung arbeitsorganisatorisch unter einen Hut bringen? Umgehend hat sich die Gegeninitiative "Telefone in der Pause sinnvoll umleiten" gebildet, in der über die technischen Möglichkeiten eines intelligenten Anrufbeantwortersystems diskutiert und an Regeln zu Fragen gearbeitet wird wie: Wer geht wann essen, und wer geht sinnvollerweise in der Pause an wessen Telefon? Auch im Arbeitsalltag steckt der Teufel bekanntlich im Detail, und das kennt die Basis meist besser.

"In einer hierarchischen Organisation würde man irgendeine mehr oder weniger sinnvolle Lösung verordnen, die dann aber doch ständig unterlaufen würde", sagt Roebers, der nebenbei Offizier der Reserve ist und den Eindruck macht, als sei er eigentlich ein Freund klarer Ansagen. Aber offenkundig hat der Analytiker in ihm die Oberhand. "Befehlsketten", so sein Urteil über hierarchische Systeme, "sind ineffizient. Auf irgendeiner Ebene verschleppt immer einer irgendetwas aus Eigeninteresse." Er ist überzeugt davon, dass nur die konsequente Selbstorganisaton "die ungeheuren Effizienzsteigerungen" bei Synaxon möglich gemacht habe. Und in der Tat kann Roebers eine beeindruckende Bilanz vorlegen: Die Zahl der Mitarbeiter ist in den vergangenen fünf Jahren von 140 auf 150 gestiegen, also um deutlich weniger als zehn Prozent - den Umsatz dagegen konnte das Unternehmen im gleichen Zeitraum fast verdoppeln.

Die Grenzen des Schwarms

"Synaxon überträgt die Prinzipien des sozialen Netzes sehr geschickt auf die Organisation eines Unternehmens der Wissensökonomie. Das hat Avantgarde-Charakter", kommentiert Peter Kruse, Management-Berater und Professor für Organisationspsychologie in Bremen. "Roebers hat sich von unmittelbarer Planung verabschiedet und dreht mit Liquid Feedback ein klassisches Führungsprinzip einfach um: Es ist alles erlaubt, was das System nicht kaputt macht." Damit entlaste er die Unternehmensführung von allen möglichen Fragen, die auf direkter Ebene ohnehin besser zu lösen seien. So weit, so gut.

Doch der Organisationsberater sieht auch die Grenzen des Software-Tools. "Liquid Feedback führt nicht automatisch zu kollektiver Intelligenz. Auch eine Schnapsidee kann eine Mehrheit finden, wenn die Initiatoren für die Idee gutes Marketing machen." Nach einer Kunstpause folgt der entscheidende Gedankengang: "Verantwortung lässt sich nicht in ein Netzwerk delegieren. Es bleibt die Notwendigkeit, dass die Unternehmensführung Vorschläge bewertet. Deshalb muss sich Roebers auch ein Vetorecht vorbehalten. Er ist und bleibt den Kapitaleignern verantwortlich, nicht dem Votum von Mitarbeitermehrheiten."

Damit will Peter Kruse keineswegs sagen, dass LQFB in Unternehmen keinen Sinn ergebe. Mitarbeiter fühlten sich ernst genommen, machten sich über die Zukunft des Unternehmens selbst mehr Gedanken, identifizierten sich stärker, verbesserten Abläufe im Kleinen - und leisteten dann unterm Strich auch mehr. Der Mut, die Leute machen zu lassen, werde durch effizientere Wertschöpfung belohnt. Aus Sicht der Führung ist das System für Kruse aber vor allem eines: "Ein Resonanztest, der dem Vorstand sagt: Um dieses Thema sollten wir uns mal besser kümmern." Und das deckt sich erstaunlich genau mit den Erfahrungen eines der prominentesten Piraten mit politischer Verantwortung.

Andreas Baum führt die Fraktion der Piratenpartei im Berliner Abgeordnetenhaus. "Liquid Feedback eignet sich hervorragend, um ein belastbares Meinungsbild einzuholen", fasst er seine Erfahrungen im politischen Alltag zusammen. Dieser Rückkopplungsprozess könne zwar nach klassischem Führungsverständnis durchaus schmerzhaft sein. Das Werkzeug vermag aber zum Leid wesen so mancher Basisdemokraten eines nicht: den Regierenden das Regieren abzunehmen.

"Liquid Feedback ist kein Rundum-Wohlfühlprogramm, in dem die Weisheit der Masse alles richtet." Zwar steigt nach Einschätzung Baums die Qualität der Vorschläge, zum Beispiel bei Anträgen für den Bundesparteitag. Aber in aller Regel kämen dabei keine heraus, die sich eins zu eins umsetzen ließen, eher "Vorschläge mit vielen Löchern, die es auf anderer Ebene dann noch zu stopfen gilt". Im günstigen Fall schicken also auch in der Politik die Initiativen genau diejenigen in eine höhere Denkschleife, die in der parlamentarischen Demokratie für ihre politische Arbeit bezahlt werden. Womit sich der Kreis schließt. Von oben betrachtet sind Berufspolitiker wie Andreas Baum und Manager wie Frank Roebers Hierarchen auf Zeit.

Das jüngst mithilfe der Wiki-Software erarbeitete und dann in einem Büchlein fixierte Leitbild der Synaxon AG wäre sicher auch bei vielen Piraten mehrheitsfähig. Der Unternehmenswert Nummer eins: "Radikale Selbstorganisation. Bring dich ein!" Nummer zwei: "Veränderung ist gut. Alles ist beta." Der dritte Wert der Aktiengesellschaft lautet: "Respekt. Für jeden." Frank Roebers ist sich bewusst, dass diese Werteformeln schnell zu Leerformeln werden können. Genau deshalb komme Liquid Feedback ins Spiel. "Hier verhandeln wir, wie wir unsere Werte in der täglichen Arbeit mit Inhalten füllen. Und das Schöne an der Software ist, dass sie alle Diskussionsteilnehmer zu konstruktiver Arbeit zwingt."

Aufgeklärter Betriebsabsolutismus

Der Organisationsberater Kruse schickt seinen demokratietheoretischen Gedanken noch eine interessante Frage hinterher: "Träte Frank Roebers eigentlich als Vorstandsvorsitzender zurück, wenn er ständig anderer Meinung wäre als die Mehrheit der Mitarbeiter?" Der zweite Teil der Frage braucht keinen Konjunktiv. Bislang ist Roebers mit seinen Positionen in nahezu allen Abstimmungen unterlegen. Er fand das Betriebsfahrrad überflüssig. Der Chef hätte auch befürwortet, dass Mitarbeiter mit dienstlichen Smartphones weiter über den Webdienst Foursqare bekannt geben, wo sie sich gerade befinden.

Beim Blog-Zwang sagt Frank Roebers Körpersprache: Der wird fallen, und ich kann nichts dagegen machen. Initiativen, die der Chef unter Pseudonym selbst eingebracht hat, sind dagegen reihenweise an der Mindestwahlbeteiligung gescheitert. Das alles gibt Roebers offen zu. Und schickt hinterher: "Ich bin und bleibe davon überzeugt, dass uns das Werkzeug nützt. Hier werden Sachen hochgespült, von denen eine Unternehmensführung so gut wie nie etwas erfährt." In einem internen Blog-Beitrag hat Roebers angekündigt, den Großteil der von ihm eingebrachten und gescheiterten Initiativen dennoch umzusetzen. "Im Einklang mit der Regel zu gescheiterten Initiativen", wie es im Beitrag vielsagend und mit Link zu besagter Regel heißt.

Eine Software macht Synaxon noch nicht zur Basisdemokratie. "Wir versuchen, die Vorteile von Hierarchie und kollektiven Entscheidungsfindungen zusammenzubringen", sagt Frank Roebers. "Aber natürlich entscheidet die Führung weiterhin, wer hier arbeitet und wer Karriere macht."

Das Unternehmen ähnelt einer aufgeklärten Monarchie. Es gibt ein Parlament. Aber das entscheidet nicht über den König. -

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