Ausgabe 02/2012 - Schwerpunkt Markenkommunikation

Abercrombie & Fitch

Scharf!

- Bevor man den Laden im Einkaufszentrum sieht, riecht und hört man ihn. Da ist der süßlich-penetrante Duft. Und da ist die wummernde Musik, die in die dunkle Höhle lockt. Drinnen stehen schöne junge Männer mit freiem Oberkörper und in löchrigen Jeans. Sie werden dafür bezahlt, gut auszusehen. Sie wissen oft nicht einmal, welche Kleidung wo im Laden ausliegt. Dafür posieren sie gern mit der weiblichen Kundschaft für ein Foto oder tanzen selbstverliebt durch die Auslagen.

Das ist die Masche von Abercrombie & Fitch (A&F). Im vergangenen Geschäftsjahr setzte die Firma mit 1069 Läden in den USA, in Kanada und Europa knapp 3,5 Milliarden Dollar um. Verkauft wird der Traum von einer sexuell aufgeladenen, sonnigen Jugend. Er wird durch die Models, suggestive Schwarz-Weiß-Fotos und bis ins Detail geplante Läden transportiert. Allerdings hat das Konzept einen Haken: Sind die Kunden einmal der Postpubertät entwachsen, funktioniert es nicht mehr.

"Wenn man Abercrombie mit einem Wort beschreiben soll, dann ist das Sommerliebe", sagt Patrick Hanlon. Er arbeitete früher für das Who is Who der Werbeindustrie und leitet heute Thinktopia, eine Branding-Agentur in Minneapolis. "Jeder Jugendliche träumt von der Romanze in den Sommerferien. Diesen Mythos bedient A&F wie kein anderer." Hanlon hat die Textilbranche und deren unstete Kunden jahrelang beobachtet und daraus eine Theorie abgeleitet, die man so zusammenfassen kann: Erfolgreiche Marken appellierten an Ur-Instinkte, allen voran Lust und Sex.

Damit das klappt, braucht man laut Hanlon allerdings eine solide Basis, die aus sieben Elementen besteht: einer Schöpfungsgeschichte, einem Glaubensbekenntnis, dazu Ikonen, Rituale und heilige Floskeln, außerdem Ungläubige - der Abgrenzung wegen -und natürlich einem starken Anführer. All dies sieht der Werber bei A&F. "Abercrombie hat einen Gründungsmythos, der authentisch wirkt und auch in ihren modernen Läden in Details zu finden ist. Es ist die althergebrachte Marke, deren Geschichte Qualität und Vertrauen suggeriert. Und das funktioniert, auch wenn sie nichts mehr mit der ursprünglichen Firma zu tun hat."

Deren Geschichte geht so: David Abercrombie eröffnete 1892 in Manhattan einen Laden mit Outdoor-Ausrüstung und holte wenig später den Anwalt Ezra Fitch an Bord. Bei ihnen deckten sich Abenteurer und die Schickeria ein, von Ernest Hemingway und Charles Lindbergh bis zu den Präsidenten Theodore Roosevelt und Dwight D. Eisenhower. Das Landleben war schon damals in der Großstadt modern: Fitch wohnte auf dem Dach des Firmensitzes in New York in einem Blockhaus samt Fischteich.

Bis in die siebziger Jahre ging es der Firma gut, dank eines umfangreichen Sortiments von Anglerbedarf bis Schrotflinten. Doch dann war die Kundschaft ebenso vom Aussterben bedroht wie manche Raubtiere, die als Trophäen die Ladenwände schmückten. 1976 meldete das Unternehmen Konkurs an und wechselte zweimal den Eigentümer, bis der Textilkonzern The Limited (Victoria's Secret) aus dem gottesfürchtigen Staat Ohio die Reste übernahm. Damals hatten A&F 25 Filialen.

Die Wende hin zur sexy Teenie-Marke verordnete 1992 der neue Vorstandsvorsitzende Michael Jeffries; damals verlor das Unternehmen 25 Millionen Dollar im Jahr. 1996 folgte der Börsengang, 1998 stieß The Limited seine Mehrheitsbeteiligung ab. Seit Jeffries zum sagenhaften Anführer wurde, dient die Geschichte der Marke nur noch der Ladendekoration, hier ein Elchkopf und ein Kanu, dort eine Ledercouch und ein falscher Kamin.

Der Chef Michael Jeffries leidet an Kontrollzwang und Jugendwahn

Wenn das Marketing-Genie Steve Jobs einen Bruder aus dem Rotlicht-Milieu hätte - Michael Jeffries wäre die Rolle wie auf den Leib geschrieben. Der heute 67-Jährige führt A&F von einem Gewinnrekord zum nächsten, auch weil er ein hartnäckiger Gegner einer Niedrigpreispolitik ist. Er verfasste eine 29-seitige Firmenbibel, in der jedes Detail der Image-Pflege festgelegt ist, vom Aussehen der Verkäufer bis hin zu der Frage, wie viele Pullover in einem Regal aufzustapeln sind.

Jeffries hat das letzte Wort bei Entscheidungen über Kollektionen und Laden-Design und interessiert sich auch dafür, ob die Jeans eng genug am Model anliegen. Kleine Kostprobe aus seinem Regelwerk: Kleidung und Schaufensterpuppen im Geschäft sind alle 30 Minuten aus rund 18 Zentimeter Entfernung mit drei Pumpstößen des hauseigenen Parfüms "Fierce" zu besprühen, auf dessen Flakon ein muskulöser, nackter Beachboy prangt.

Ein quasi-religiöser Anführer muss Allüren haben und sich rar machen. Jeffries gibt so gut wie nie Interviews. Die wenigen Informationen über sein Leben und den Arbeitsalltag stammen aus ein paar gut dosierten Einblicken, die er über die Jahre ausgesuchten US-Medien gewährte. Wer bei A&Fs Firmensitz in New Albany in Ohio anruft, den begrüßen gestählte Kerle Mitte 20, die sich am Telefon ebenso geben wie ihre Kollegen in den Filialen: sanftrauchige Stimme, aber ohne Plan. Amerikaner haben für solche jungen Erwachsenen zwei Klischees parat: Da ist der Beefcake und der Jock - das homoerotisch aufgeladene Muskelpaket und der allseits beliebte High-School-Football-Spieler; bei beiden ist die Potenz ausgeprägter als die Intelligenz.

Ikonen brauchen auch eine Kirche. Der Firmensitz ist deshalb als Heiligtum ewig währender Jugend angelegt. Auf dem 120 Hektar großen Gelände am Stadtrand von Columbus, im Staat Ohio, baute das Unternehmen für rund 130 Millionen einen College-Campus nach. Zwischen den Bürogebäuden brennt ein Freudenfeuer, aus Lautsprechern hämmert dieselbe Techno- oder Discomusik wie in den Geschäften.

Jeffries ist der Ober-Coole in diesem Experiment der "Brand-Immersion", des völligen Eintauchens in eine Marke. Er arbeitet in einem offenen Konferenzraum und redet sein Gegenüber gern mit "Dude" an. Das heißt so viel wie Mann oder Kumpel, aber natürlich ist klar, wer hier der Chef mit einem Jahresgehalt von rund 34 Millionen Dollar ist.

Für Jeffries muss jeder und alles die Kernbotschaft der Marke verbreiten, die er in den vergangenen 20 Jahren erschaffen hat. Er selbst geht mit gutem Beispiel voran. Meist trägt er eine Uniform aus Polohemd, Jeans und Sandalen. Seine Haare sind blondiert, seine Zähne gebleicht, die Muskeln durch ständiges Training ausgeprägt. Seine Haut ist gebräunt, das Antlitz faltenfrei, die Lippen voll dank Kollagen. Ein Mann im Rentenalter mit bizarr gelifteter Maske, der Jugendträume an Jugendliche verkauft. Wenn er Umsatzzahlen oder Bilanzen liest, zieht er übrigens seine "Glücksschuhe" an.

Das Image, das Jeffries ohne Rücksicht auf Klagen und Beschwerden pflegt, wird im eigenen Hause und nicht, wie sonst üblich, bei einer Werbeagentur in New York entwickelt. Auf dem Campus des Unternehmens stehen, wie bei vielen Einzelhandelsketten, Filial-Attrappen. Ins Bild passt, dass der Chef persönlich jeden Teil der Auslage und der Schaufenster für die kommende Saison einer letzten Kritik unterzieht, bevor sie überall in seinem Reich genau so umgesetzt werden.

"Normalerweise funktioniert Marketing in der Bekleidungsbranche so: Jede Saison gibt es eine neue Kernbotschaft, die eine externe Agentur in Abstimmung mit dem Management entwickelt", sagt Paul Cannon, bis vor Kurzem als Senior Editorial Director bei der Bekleidungskette Banana Republic (BR). "Darüber schwebt immer die Frage: Wofür steht deine Marke? Erschwinglicher, moderner Luxus mit Pfiff war das bei uns. Das ist die Messlatte, die an alle Werbebotschaften angelegt wird."

Cannon kümmerte sich mehrere Jahre um Schilder und Schaufensterdekorationen in den BR-Filialen, um Werbebriefe und Schlussverkaufs-Flyer. Dabei stimmte er sich mit seinen Kollegen ab, die für die Musikauswahl oder Anordnung der Ware im Laden zuständig waren. "Wir sind natürlich bei der Konkurrenz aufmerksam durchgegangen, auch wenn Abercrombie eine andere Zielgruppe hat. Aber ihre Geschäfte sind schon etwas anderes: Zu lesen gibt es nichts, Sonderangebote gibt es auch keine. Beides sind meiner Meinung nach die wichtigsten Signale an Leute, die einkaufen gehen. Bei Abercrombie geht es nur darum, dich scharf zu machen."

Der Marketing-Experte Hanlon drückt es so aus: "Alles, was die Sinne anspricht, gilt als heilig - vom Hausduft und den Models über die Musik bis zur Ausleuchtung. Man erkennt es unbewusst wieder und weiß, dass die Welt hier in Ordnung ist. Als ob man in einen Club reinkommt, und man gehört dazu."

A&F betreibt sogenanntes Aspirational Marketing, das an die unerfüllten Wünsche und Hoffnungen junger Leute zwischen 18 und 24 appelliert. Das gab Jeffries auch einmal unumwunden gegenüber einem Reporter von Salon.com zu: "Die emotionale Erfahrung steht absolut im Mittelpunkt. Deswegen stellen wir gut aussehende Leute ein, denn sie ziehen andere gut aussehende Leute an, und wir wollen coole, attraktive Menschen erreichen. Sonst niemanden."

Jeffries Vorbild sind Cliquen: "In jeder Schule gibt es coole und gut aussehende Kinder und solche, die nicht so cool sind. Wir sind ganz offen hinter den Coolen her. Wir wollen das attraktive All-American-Kid, das gut drauf ist und viele Freunde hat. Eine Menge Leute haben in unseren Klamotten nichts verloren, und das ist auch gut so. Schließen wir Leute aus? Aber sicher. Firmen, die es allen recht machen wollen, den Jungen, Alten, Dicken, Dünnen, stecken in Schwierigkeiten. Dann wird man Einheitsbrei. Man ärgert niemanden, aber man erregt auch niemanden."

Auch hier erkennt Hanlon eines seiner sieben Elemente: das Gruppendenken mit dem absichtlichen Ausschluss der anderen. Das sind einerseits die uncoolen Jugendlichen, die kein Geld haben oder zu dick sind. "Und natürlich die Eltern, die oft geschockt auf die Läden mit all dem Sex und der lauten Musik reagieren, in die ihre Kinder sie hineinziehen. Von den hohen Preisen einmal ganz abgesehen." Die Abgrenzung durch Provokation schafft Zusammengehörigkeit bei den Kunden, die sich als eine Art Clique verstehen - in ihrer Fantasie gehören sie zu den knackigen Jungs und Mädels, die wie in der Werbung gleich nackt in den See springen und Spaß haben werden.

Zum Konzept gehören auch ständige kalkulierte Verstöße gegen den Anstand und die guten Sitten, mit denen A&F regelmäßig für Schlagzeilen sorgt. Von Tanga-Slips mit aufgedruckten Anmach-Sprüchen für Elfjährige bis zu T-Shirts, die Inzucht, große Brüste und Koma-Saufen propagieren oder Chinesen verspotten, weil sie nur gebrochen Englisch sprechen. Wer gut aussieht und das nötige Kleingeld für die Klamotten hat, kann sich ruhig über all die Verlierer lustig machen.

Das Unternehmen setzt trotz seiner Größe vor allem auf Direktmarketing und Mundpropaganda. Laut Branchendienst Advertising Red Books gibt es im Jahr 17,7 Millionen Dollar für Werbung aus. Das ist im Vergleich mit den Budgets anderer großer Modemarken verschwindend wenig. TV-Spots schaltete A&F zuletzt 1999. Von 1997 bis 2003 gab es zudem die Zeitschrift "A&F Quarterly", für die der Star-Fotograf Bruce Weber halbwüchsige weiße Models in aufreizenden Posen fotografierte - allerdings stets so, dass kein Schamhaar zu sehen war. Das in der Branche Magalog genannte Heft diente als eine Art Begleitlektüre zu den rund 1,5 Millionen Katalogen, die A&F jährlich verschickt.

Den Vorwurf der Pornografie wies Jeffries routiniert von sich: "Wir repräsentieren eine gesunde Einstellung zu Sex. Spielerisch, nicht düster oder entwürdigend. Weder schwul noch hetero, weder schwarz noch weiß. Wir sind ja keine Zyniker! Wir zeigen Kameradschaft, Freundschaft und Ausgelassenheit, die diese Generation auszeichnen und die der älteren Generation fehlen." Er selbst zählt sich wahrscheinlich nicht dazu.

Bislang scheint seine Rechnung aufzugehen. Nach einem Umsatzrückgang von 14 Prozent im Jahr 2009 konnte 2010 das Niveau von 2008 wieder erreicht werden. Allerdings fielen Abercrombie & Fitch 2011 zum ersten Mal aus der Liste der 50 besten Einzelhandelsmarken der Marktforscher von Interbrand. "Sie haben sich nicht auf die veränderten Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden eingestellt", erklärt der Studienleiter Sean Mead den Abstieg. Die Marke habe an Bedeutung verloren. "Sie müssen schneller und aufmerksamer sein, um in der modernen Modeszene mitzuhalten."

Was A&F in den USA eingebüßt hat, will das Unternehmen mit einer aggressiven Expansion im Ausland wettmachen. Im Geschäftsjahr 2011 schlossen A&F 65 Geschäfte in den USA, bis zu 60 weitere sollen dieses Jahr dichtgemacht werden, aber neue werden von Paris bis Singapur eröffnen. Außerdem boomt die Zweitmarke Hollister & Co., die Jeffries im Jahr 2000 für Jugendliche im High-School-Alter schuf.

Benannt nach einem real existierenden Kaff mit 37 000 Einwohnern im ländlichen Kalifornien, ist Hollister dennoch Fantasie pur. Diesmal werden die Träume nach Sonne, Surfen und - altersbedingt - weniger Sex an der Westküste verkauft. Die Läden sind mit Großbildschirmen ausgestattet, auf denen Live-Bilder des Pazifiks vor Huntington Beach bei Los Angeles laufen.

Inzwischen hat Jeffries das Hollister-Imperium auf 564 Filialen ausgebaut - sogar noch mehr als die 326 A&F-Zweigstellen. Allein dieses Jahr sollen weitere 40 Hollister-Geschäfte im Ausland eröffnet werden, darunter in China und Hongkong.

Hollister war nur die erste Markendehnung, seitdem sind weitere hinzugekommen. Das hat einen einfachen Grund: Niemand bleibt ewig 18. Jede Modefirma möchte schon Kinder als Kunden gewinnen, sie an sich gewöhnen und dann durch spätere Lebensabschnitte begleiten. Wer nur Teenager mit einer Kombination aus Ego und Eros lockt, wettet auf einen Käuferstamm, der so unberechenbar ist wie dessen Hormonpegel und verfügbares Einkommen.

Deswegen gibt es mittlerweile auch Abercrombie Kids für Kinder von 7 bis 14 Jahren (bislang 183 Filialen) und seit 2008 Gilly Hicks (19 Filialen), ein australischer Fantasiename für Unterwäsche.

Doch nicht jedes Märchen aus der Feder von Michael Jeffries hat ein Happy End: Der Versuch, junge Menschen jenseits des College zu erreichen, scheiterte nach sechs Jahren. Die Marke Ruehl No. 925 - angeblich benannt nach einem deutschen Täschner, der sich in New Yorks Greenwich Village niederließ - stattete Jeffries mit einer ausgeklügelten Gründerlegende, Ikonen und Aufreißer-Dekor für ein etwas reiferes Publikum aus. In Interviews sprach er von einem "Film", in dem die "Fantasie New York" ablaufe: College-Abschluss in der Tasche, erster Job in der großen Stadt mit allem, was dazugehört. Doch dieser Plot verfing nicht, sodass Anfang 2010 auch der Online-Shop von Ruehl dichtgemacht wurde.

"Das Kundenalter um 24 ist kritisch für Modemarken", sagt Michael Perman, bis vor Kurzem Leiter des weltweiten Marketings und der Verbraucherforschung für Levi's. "Das ist die Wendemarke im Leben, an der für viele Dinge die Weichen gestellt werden. Man wächst aus einer Marke heraus und kommt wahrscheinlich nie wieder." Perman verbrachte einen großen Teil seiner Arbeitszeit mit langfristiger Markenpflege in aller Welt. Levi's, 1873 gegründet, trieb vor allem die drängende Frage um, wie man junge Frauen erreichen kann, weil die meisten Jeansträger ältere Männer sind, deren Jeans aus Gründen der Bequemlichkeit nicht eng anliegen. "Wir waren groß und bekannt, aber nicht am Puls der Zeit", erinnert sich Perman.

Also gab er eine weltweite Feldstudie in Auftrag, die ermitteln sollte, was Frauen Mitte 20 heute wichtig ist. Denn, so Perman: "Man kann die beste Gründungsgeschichte haben, noch dazu, wenn sie authentisch und nicht erfunden ist - aber sie muss zum Zeitgeist passen." Bei Levi's, der Jeansmarke aus der Goldgräberzeit, war das nicht der Fall. "Wir standen für Rebellion, aber leider liegen James Dean oder die sechziger Jahre lange hinter uns. Heute setzt die Jugend auf Optimismus, selbst in pessimistischen Zeiten."

Permans Team destillierte aus den Umfragen und Beobachtungen am Ende ein Konzept, um eine neue Botschaft für junge Frauen ab 24 zu entwickeln: "Wage, du selbst zu sein." Ein Appell an die Damenwelt, sich von Levi's die persönlichen Jeans nach einem Körper-Scan maßschneidern zu lassen. "Es gibt viele Mittel und Wege, heute sexy auszusehen und das selbstbewusst auszustrahlen", sagt Perman. Von Abercrombie & Fitch's Dogma hält er wenig. "Wer im Schnitt zehn Paar Hosen anprobiert, bis eine passt, pfeift auf Models und laute Musik in einem dunklen Laden." Die Moral von der Geschichte sei für alle Modemarken gleich, ergänzt er: Wer Bestand haben wolle, müsse seine Kunden früh gewinnen, ständig beobachten und eine Lösung finden, um mit ihnen in Würde zu altern.

Jede Sommerliebe endet irgendwann. -

Abercrombie & Fitch

Gegründet: 1892
Hauptsitz: New Albany, Ohio
Angestellte: 85 000
Umsatz in Mrd. Dollar (GJ 2011): 3,5
Gewinn in Mio. Dollar (GJ 2011): 150,3
Filialen: in den USA 1017, im Ausland 52
davon A&F: 326, Hollister: 564, Abercrombie Kids: 185, Gilly Hicks: 19
Umsatzanteil nach Untermarken in Prozent (GJ 2011): Hollister: 45, A&F: 43, Kids: 11, Hicks: 1

Quelle: Unternehmen

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