Ausgabe 07/2011 - Schwerpunkt Transparenz

Die lieben Kollegen

- Wilfried Schulz, der Intendant des Staatsschauspiels Dresden, hat eine simple Formel für die faire Bezahlung seiner Schauspieler, Regisseure, Techniker und anderen Mitarbeiter:

"Ich hoffe, dass die Bezahlung so ausgewogen ist, dass wir, wenn morgen früh die Gagen und Gehälter aller Kollegen am Schwarzen Brett aushängen würden, danach noch problemlos miteinander arbeiten könnten."

Das ist die Idee der Gehaltstransparenz. Sie soll das Management disziplinieren, Entscheidungen nach Gutsherrenart verhindern und für eine gewisse Fairness sorgen. Schon das Gedankenexperiment "Was wäre, wenn alle wissen, was Kollege XY verdient ..." kann bei Gehaltsverhandlungen für eine gewisse Rationalität sorgen.

Schulz hängt die Gagen trotzdem nicht ans Schwarze Brett. Vermutlich kann in der egozentrischen Theaterwelt auch das fairste Entgeltsystem nicht verhindern, dass sich einzelne Künstler unter Wert bezahlt fühlen. Und weil dafür der Vergleichsmaßstab die Einkommen der lieben Kollegen sind, sorgt Transparenz womöglich für Neid und Ärger. Zumal, wenn, wie bei Schauspielern, die Leistung des einzelnen kaum objektiv messbar ist.

Das Problem hat nicht nur der Dresdner Intendant. Zu viel Einblick kann den Betriebsfrieden stören. Deshalb soll in vielen Unternehmen eine Verschwiegenheitsklausel in den Arbeitsverträgen für Diskretion sorgen. Was wiederum zu Spekulationen führt und sowieso nie hundertprozentig funktioniert. Spätestens wenn jemand bei der Weihnachtsfeier mit seiner Gehaltserhöhung angibt oder die Kollegen aus der Lohnbuchhaltung nach Feierabend aus dem Nähkästchen plaudern, hat die Gerüchteküche neue Nahrung. Die Frage ist also nicht, ob Gehaltstransparenz an sich zu einer guten Unternehmenskultur beiträgt, sondern unter welchen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sie hilfreich ist.

Mensch und Maschine

Adi Drotleff, Gründer und Verwaltungsratsvorsitzender des auf CAD-Software spezialisierten Unternehmens Mensch und Maschine, hatte mehr als zwei Jahrzehnte ein ungewöhnliches System. Die Mitarbeiter bewerteten gegenseitig ihre fachlichen und menschlichen Qualitäten. Diese Noten, nicht das Management, entschieden bei jedem einzelnen über Gehaltserhöhungen (siehe auch brand eins 08/2005).

"Bis zu einer Größe von etwa hundert Mitarbeitern und unter der Voraussetzung einer einheitlichen Struktur, in der praktisch alle von allen wussten, was sie denn so trieben, war das ein sehr positives System", sagt Drotleff. Die Grundlage war das Vertrauen, dass die Mitarbeiter ihre eigene und die Leistung der anderen einschätzen konnten. Das sorgte nicht nur für völlige Transparenz, sondern beeinflusste auch die Selbstwahrnehmung des einzelnen.

"Das Echo durch die Kollegen sorgt für Denkanstöße", so Drotleffs Erfahrung.

"Es gibt Kollegen, die sehr gut sind, aber sich selbst und ihre Beliebtheit unterschätzen. Die erfahren durch das System ein positives Echo. Und umgekehrt bekommt auch jemand, der sich wie der berühmte Kotzbrocken benimmt, seine Quittung."

Vor etwa zwei Jahren hat Drotleff das gut eingespielte Verfahren aufgegeben. Nach dem Umbau zum Systemanbieter und der Integration mehrerer Partnerfirmen war Mensch und Maschine ein anderes Unternehmen geworden. Die Zahl der Mitarbeiter ist in kurzer Zeit von rund 100 auf 607 an unterschiedlichen Standorten gestiegen. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete der Konzern einen Umsatz von 195,6 Millionen Euro.

Damit war die Grundlage für das Gehaltsmodell weggefallen: Die Angestellten hatten keine Möglichkeit mehr, sich gegenseitig seriös einzuschätzen. Außerdem waren die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit nun nicht mehr vergleichbar. "Selbst bei gleichem Geschäftsmodell gibt es innerhalb Deutschlands Gehaltunterschiede bis zum Faktor 2 für die dieselbe Funktion, je nach Region", sagt Adi Drotleff. "Ein Ingenieur in München hat in der Regel ein anderes Gehalt als ein Ingenieur in Ribnitz-Damgarten an der Ostsee. Wenn ich dem zeige, was andere verdienen, erzeuge ich nur unsinnige Spannungen." Das System, auf das sie bei Mensch und Maschine 20 Jahre lang stolz waren, hat nicht mehr funktioniert.

Der soziale Vergleich

Was Drotleff "unsinnige Spannungen" nennt, ist in der Sprache der Wissenschaft der soziale Vergleich und seine Folgen. Wäre der Mensch-und-Maschine-Ingenieur an der Ostsee eben noch mit seinem Gehalt zufrieden gewesen, käme es ihm plötzlich kümmerlich vor, erführe er, was sein Kollege in München verdient. Dieses Phänomen lässt sich nicht nur auf dem Arbeitsmarkt beobachten. Eine im "Quarterly Journal of Economics" der Harvard University veröffentlichte empirische Studie des US-Sozialwissenschaftlers Erzo F. P. Luttmer kommt zu dem Ergebnis, dass Menschen mit gleichem Einkommen unzufriedener sind, wenn sie in einer im Vergleich zu ihnen wohlhabenderen als in einer ärmeren Nachbarschaft leben. Man fühlt sich also besser, wenn man gegenüber dem unmittelbaren Umfeld etwas privilegiert ist - auch wenn sich dadurch am eigenen Einkommen nichts ändert.

Zu einem ähnlichen Ergebnis, diesmal bezogen auf Gehälter, kommt eine aktuelle Feldstudie von Ökonomen der Universitäten Berkeley und Princeton ("Inequality at Work: The Effect of Peer Salaries on Job Satisfaction"). Der Bundesstaat Kalifornien veröffentlicht seit 2008 im Internet die Einkommen seiner Beschäftigten. Die Wissenschaftler befragten die Angestellten der Universitäten Los Angeles, Santa Cruz und San Diego nach der Zufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz und der Bezahlung - und machten sie auf die Internetseite mit den Gehältern der öffentlich Beschäftigten aufmerksam. Ergebnis:

Die Befragten interessierten sich vor allem dafür, was unmittelbare Kollegen und Beschäftigte in der gleichen Berufsgruppe verdienten. Je größer der Abstand zum Durchschnittseinkommen der jeweiligen Berufsgruppe, desto größer war die Unzufriedenheit.

Das gilt allerdings nicht umgekehrt:

Wer besser als der Durchschnitt verdient, ist darüber nicht übertrieben dankbar und glücklich. Gehaltstransparenz und der soziale Vergleich sorgen hier vor allem für Frust.

Das beobachtete auch Dirk Sliwka, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln. Er hat mit zwei Kollegen, Axel Ockenfels und Peter Werner, in einer größeren Studie das Bonussystem eines Dax-Konzerns untersucht. Die Angestellten sahen, wo sie bei den Bonuszahlungen im Vergleich zum Durchschnitt der anderen in ihrer Abteilung liegen. Sie wussten, dass sie 80, 95 oder 110 Prozent des Durchschnitt-Bonus bekommen. "Wir haben durch das Zusammenführen von Personaldaten und Befragungsdaten nachweisen können, dass diese Prozent-Information einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hatte", sagt Sliwka. "Die Mitarbeiter, die unter die 100 Prozent rutschten, waren substanziell unzufriedener. Umgekehrt waren diejenigen, die über dem Durchschnitt lagen, nicht wesentlich zufriedener." Dabei ging es oft um nur wenige Prozentpunkte, also finanziell um minimale Unterschiede. "Die absolute Höhe der Bonuszahlung schlug dagegen nicht nachweisbar auf die Zufriedenheit durch", sagt Sliwka.

Die Stellung im sozialen Gefüge, nicht die gezahlte Summe, macht den Unterschied.

Die Wissenschaftler untersuchten auch die Frage, ob die Mitteilung, unter dem Durchschnitt zu liegen, zum Ansporn wird, sich in Zukunft mehr anzustrengen. Ergebnis: In Teams, in denen viele Angestellte niedrige Boni bekamen, sank die Leistung. Sliwka: "Es scheint so zu sein, dass Mitarbeiter tendenziell weniger bereit sind, für den Vorgesetzten Einsatz zu leisten, wenn sie gemerkt haben, dass sie weniger Bonus als der Durchschnitt erhalten. Dieser Effekt reduziert sich jedoch, wenn die Bonusvergabe von den Mitarbeitern als adäquat empfunden wird. Gute Führung kann also hier Einfluss nehmen durch gutes Erklären der Gründe für die Bonusvergabe."

Weil das untersuchte Dax-Unternehmen eine große Tochter in den USA hat - wo die Mitarbeiter nicht erfahren, ob ihr Bonus über oder unter dem Durchschnitt liegt - gab es eine Vergleichsgruppe. Die negativen Effekte traten hier nicht auf. Allerdings gab es eine verbreitete Klage unter den Angestellten. Die Bonusverteilung sei, genau: zu intransparent.

Was Sliwka und seine Kollegen dem Dax-Unternehmen empfohlen haben, war daraufhin nicht Geheimnistuerei, sondern ein gröberes Raster für die Boni. Demnach wird die große Masse mit einer mittleren Leistungsbeurteilung gleich behandelt. Nur Ausreißer nach oben und nach unten spüren den Unterschied.

Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes und Autor mehrerer Standardwerke zum Personalmanagement, kennt noch andere unerfreuliche Folgen des Vergleichs, die er an einem Beispiel deutlich macht: Ein Manager hat drei Mitarbeiter. Einen kann er mit einem schönen Eckzimmer motivieren und belohnen. Ein anderer darf als kleinen Luxus einmal die Woche während der Arbeitszeit eine Stunde zum Sport. Ein dritter bekommt etwas mehr Geld. Solange die drei nicht wissen, welche Privilegien die anderen haben, sind alle glücklich und zufrieden. Scholz:

"Bei optimaler Transparenz ist jeder unzufrieden, weil er die Vorteile der anderen sieht, die ihm verweigert werden. Das ändert sich erst dann wieder, wenn jeder ein Eckzimmer hat, jeder ein bisschen mehr Geld verdient und jeder einmal die Woche zum Sport darf."

Alles eine Frage des Maßstabs

Wer Gehälter offenlegen will, muss zunächst klären, wie Arbeit gemessen und bewertet werden soll. Und wird feststellen: Je schwieriger es ist, Leistung objektiv zu messen, desto schwieriger ist es, auch denjenigen Gehaltsunterschiede verständlich zu machen, die weniger verdienen als ihre Kollegen.

Umgekehrt gilt: Je objektiver Leistung messbar und vergleichbar ist, desto problemloser ist Gehaltstransparenz. Das gilt etwa für den alten Akkordlohn in der Industrie oder für Vertriebsmitarbeiter, die für jeden getätigten Abschluss eine umsatzabhängige Provision bekommen. Transparenz brauche "prozedurale Fairness", sagt Professor Sliwka. Der Mitarbeiter müsse erkennen, dass die Prozedur für alle die gleichen Voraussetzungen schafft und in sich verständlich ist. Dann könne er auch schlechtere Bewertungen akzeptieren.

In der Wissensgesellschaft aber kann "Leistungslohn kontraproduktiv sein", sagt Christian Scholz. Sein Beispiel aus dem eigenen Arbeitsumfeld: "Wenn die Leistung von Hochschullehrern an äußeren Faktoren wie der Zahl der betreuten Doktorarbeiten oder der Zahl der publizierten Aufsätze gemessen und entsprechend honoriert wird, schafft das Anreize, vor allem darauf zu setzen was nicht unbedingt etwas über die Qualität der Doktorarbeiten oder den Beitrag zur Wissenschaft sagt."

Wohin dieses Denken in der akademischen Welt führen kann, zeigen die in jüngster Zeit aufgedeckten Plagiatsfälle. Was zurück zu der Frage führt: Welche Leistung soll eigentlich honoriert werden? Und in wessen Interesse wird sie erbracht? So motivieren die Abschlussprovisionen beim Vertrieb von Versicherungen die Vertreter bekanntlich dazu, sich vor allem für die Abschlüsse zu interessieren und weniger für die Kunden.

Wozu Systeme zur Leistungsbewertung führen, hat Dirk Sliwka gemeinsam mit seinen Kölner Kollegen Christine Harbring und Johannes Berger im Laborexperiment untersucht. Die Versuchspersonen mussten Zahlenblöcke zählen, eine stupide Tätigkeit. Die Vorgesetzten vergaben Schulnoten, abhängig davon erhielten die Mitarbeiter einen Bonus. Wenn die Vorgesetzten frei in der Notenvergabe waren, fielen die Beurteilungen sehr gut aus und die Leute wurden etwas träger.

In einem zweiten Versuch hat Sliwka die Vorgesetzten gezwungen, mindestens eine 1 oder 2 zu geben und mindestens eine 4 oder 5. Die Wissenschaft nennt eine so vorgegebene Verteilung besonders guter und besonders schlechter Bewertungen Forced Distribution, ein Verfahren, mit dem zum Beispiel General Electric bei der Mitarbeiterbewertung arbeitet. Ergebnis in Sliwkas Labor: Bei der Forced Distribution war die Leistung um acht Prozent höher - die Leute haben also härter gearbeitet.

Im nächsten Schritt haben die Forscher eine Sabotage-Möglichkeit eingebaut: Man konnte die Arbeit der anderen verzögern. In der verschärften Variante des Experiments hatten die Versuchspersonen einen Anreiz, die Ergebnisse der anderen schlechter zu machen, um selbst besser abzuschneiden und den Bonus einzustreichen. Das haben viele genutzt: Die Gesamtleistung verschlechterte sich. Das strikte Ranking der Mitarbeiter ist also riskant, wenn sie kooperieren sollen. Verbunden mit einem Einblick in die Gehälter birgt ein solches Anreizsystem die Gefahr, dass aus Kollegen Konkurrenten werden.

Diese Gefahr besteht nicht, wenn die Höhe des Einkommens sich wie bei Topmanagern nur indirekt an der erbrachten Leistung orientiert. Gehaltstransparenz ist für diesen kleinen Kreis ein Thema, seitdem die Forderung, die Vorstandsbezüge in börsennotierten Unternehmen zu veröffentlichen, immer lauter wird. Mit dem Ergebnis, so Scholz, "dass man sich an den oberen Grenzwerten der Vorstände anderer Unternehmen orientierte, weil man die Macht dazu hat. Die Vorstände setzen ihre Bezüge einfach durch. Das Verhältnis zur Organisation ist Opportunismus: Ich hole raus, was ich rausholen kann."

Eine Haltung, die durch mehr Einblicke ins Gehaltsgefüge nicht korrigiert, sondern noch verstärkt wurde. -

"Wir haben bei Alnatura keine Einkommenstransparenz, aber eine Einkommensordnung, in der die Mindestanforderungen definiert sind. Andere Einkommensanteile sind letztlich die Entscheidung der direkten Vorgesetzten. Ich gehe davon aus, dass jeder Mensch von sich aus motiviert ist, sein Bestes zu leisten. Das Einkommen ist wichtig, aber es ist nicht die Hauptmotivation, die entscheidet, ob ich meine Arbeit gerne mache oder nicht. Das Ziel ist ein System, in dem sich jeder in seinem Beitrag zum Unternehmen wertgeschätzt fühlt. Ich bin mir nicht sicher, ob dafür Gehaltstransparenz förderlich oder eher hinderlich ist. Risiken von Transparenz sind das Unbehagen darüber, dass Kollegen wissen, was man verdient, und der mögliche Neid. Man orientiert sich unter Umständen an dem Kollegen, der mehr verdient und fühlt sich zurückgesetzt. Andererseits kann Transparenz eine regulierende Funktion haben, etwa wenn Spitzenverdiener ihr hohes Gehalt durch Leistung legitimieren müssen oder ihr Einkommen in Relation zu den Einkommen der Mitarbeiter setzen. Das Thema ist für uns ambivalent. Ich selbst war vor Alnatura in der Chemie- und Pharmabranche. Dort waren die Einkommen wesentlich höher. Trotzdem waren die Mitarbeiter in meiner Wahrnehmung deutlich schlechter motiviert als die meisten Alnatura-Mitarbeiter."

Joachim Schledt, Personalverantwortlicher bei Alnatura, einem großen Hersteller und Handelsunternehmen für Bio-Lebensmittel

"Wir sind in Deutschland als tarifgebundenes Unternehmen bei den Gehältern weitgehend transparent. Wir sind im Metalltarifvertrag dem Entgeltrahmenabkommen unterworfen. Jede Tätigkeit wird beschrieben, bewertet und in eine von 14 Entgeltgruppen einsortiert. Im alten Tarif gab es noch übertarifliche Zulagen für besondere Leistungen, aber die sind im neuen Tarif integriert und abgesichert. Im Regelfall reichen die Tarifgruppen aus, um die Bezahlung festzulegen. Flexibilität haben wir ausschließlich über die Definition und Bewertung der Tätigkeit an sich. Wenn ich also beispielsweise einen Entwicklungsingenieur gewinnen will, obwohl er für die momentane Entgeltgruppe eigentlich zu teuer ist, dann muss die Tätigkeit entsprechend anspruchsvoller und eigenverantwortlicher definiert werden, um dadurch eine höhere Einstufung zu erreichen. Jemanden, der allerdings nur die Voraussetzungen für Gruppe 12 mitbringt, aber das Gehalt von 13 will, kann ich nicht einstellen. In der Produktion, wie zum Beispiel bei Montageplätzen oder Maschineneinrichtern, ist diese Art der Flexibilität im Blick auf weitgehend vorgegebene Arbeitsstrukturen nicht gegeben. Dort haben wir aber in der Regel auch keine Probleme. Im außertariflichen Bereich, also bei den Führungskräften, diktiert uns letztlich der Markt, was wir bezahlen müssen. Transparenz entsteht etwa durch Auswertung externer Gehaltsvergleiche, die man bei einschlägigen Beratungsfirmen kaufen kann. Das kann immer wieder zu strukturellen Anpassungen bei einzelnen Leuten führen, um unser Bezahlungsniveau wettbewerbsfähig zu halten. Allerdings nimmt nach meiner Beobachtung die Zahl derer, die ausschließlich wegen des Faktors Geld wechseln (oder bleiben), in Deutschland eher ab. Für eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sind Faktoren wie Führungskultur, Stabilität oder Gestaltungsmöglichkeiten wichtiger als die reine Gehaltshöhe."

Siegfried Baumeister, Personalverantwortlicher beim Automobilzulieferer Voss Automotive

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