Ausgabe 02/2011 - Schwerpunkt Marketing/Event

War doch schön!

- Emil Schneider könnte angesichts der Zahlen, die dokumentieren, wie oft seine Firma 2009 in den Medien vorkam, zufrieden im Stuhl zurücksinken.

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Welch ein Erfolg für einen Investitionsgüterfabrikanten, der seine Produkte nicht an Millionen Privatkunden verkauft. Doch Schneider winkt ab: Die Medienresonanz (im Fachjargon Reichweite) sei hervorragend. Aber Reichweite schaffe keine Beziehungen. Und darum gehe es bei einem Event. "Deshalb haben wir Staplerfahren als seriösen Sport etabliert."

Schneider ist Marketingleiter bei Linde Material Handling in Aschaffenburg, mit 12 000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von zuletzt 1,92 Milliarden Euro. Das Unternehmen produziert Gabelstapler und Niederhubwagen, Schubstapler und Schlepper. Stapeln als Sport ist eine gute Idee, denn spannender Sport schafft Fans. Kann sich ein Unternehmen etwas Besseres wünschen?

Der 2005 eingeführte Stapler Cup ist eines der erfolgreichsten Unternehmens-Events in Deutschland, gerade weil dabei nicht die Medienresonanz im Vordergrund steht. Die gilt, gemessen an der Zahl der Presse-Clippings, oft als Gradmesser des Erfolgs eines Events.

Zu Unrecht, so Gerd Nufer, Marketingprofessor an der ESB Business School in Reutlingen. "Bei Events geht es doch gerade um das Erleben, aber wenn jemand nur über ein Event liest oder davon hört, geht dieser besondere Effekt verloren. Da kann ich gleich klassische Werbung machen."

Ziele sind hilfreich

Emil Schneider ist ein Mann mit klaren Vorstellungen: "Wir wollen Kontakt zu den Staplerfahrern. Wir wollen unsere Produkte vorstellen und Kundenbindung schaffen. Die Fahrer entscheiden zwar nicht selbst, welchen Stapler der Chef kauft, aber sie haben maßgeblich Einfluss darauf." Die Besonderheit seiner Stapler sei ihr ruckfreier Antrieb, und deshalb passe eine Meisterschaft im Geschicklichkeitsfahren zum Produkt.

Die besten Fahrer aus knapp 30 Vorrunden bei Vertriebspartnern kurven alljährlich unter Zeitdruck über den Aschaffenburger Marktplatz, vor bis zu 15 000 Zuschauern. Sie jonglieren Fußbälle, laden sich sieben wacklige Kisten auf die Holme, kreiseln um Hütchen und tauchen unter Latten durch. Der Schnellste darf sich "Deutscher Meister im Staplerfahren" nennen. Nach mittlerweile sechs Meisterschaften sind knapp 10 000 Staplerfahrer unfallfrei durchgekommen.

Ist das auch ein wirtschaftlicher Erfolg? "Unsere Verkaufsentwicklung ist positiv", sagt Schneider, "wobei wir einen direkten Effekt nicht ableiten können. Diese Messung wäre auch zu aufwendig. Aber wir sind raus aus dem geschlossenen Kreis."

Und das bedeutet eben nicht nur, mit dem Wettbewerb ins Fernsehen zu kommen. "Die Innenwirkung ist viel wichtiger", sagt Schneider. "Daran hatten wir erst gar nicht gedacht." So wachse die Motivation, wenn 4000 Linde-Mitarbeiter auf der Zuschauertribüne erleben, was man mit ihren Staplern machen kann. Die Sieger der Cups lädt Linde mittlerweile ein, wenn neue Stapler vorgestellt werden. "Und von allen Fahrern lernen wir etwas fürs Produkt", sagt Schneider. Ob eine Tür zu ausladend ist oder der Becherhalter einer erweiterten Ablage weichen sollte - es sind wesentliche Kleinigkeiten, die die Firma so erfährt. "Bei einer üblichen Befragung wäre der Aufwand viel größer, und die Reaktionen wären deutlich geringer."

Schneiders Quintessenz: Die halbe Million Euro, die Linde jedes Stapler-Cup-Finale kostet, sei gut investiert.

So sicher sind sich nicht viele Marketingleute, denn die Frage, was Veranstaltungen eigentlich bringen, ist offenbar schwer zu beantworten. Was Events zu etwas Besonderem machen soll - das Erleben -, lässt sich kaum messen, sagt Gabriela Rieck, Professorin für Markenkommunikation an der Macromedia Hochschule für Medien und Gestaltung in Hamburg. Man könne zum Beispiel nicht davon ausgehen, dass die Besucher einer Veranstaltung danach "bei Befragungen ehrlich antworten". Methoden aus dem Labor wie Eye-Tracking oder die Messung des Hautwiderstands als Zeichen der Erregung sind für Events ungeeignet - und sagen auch nichts über die langfristige Wirkung aus. Rieck rät deshalb dazu, drei Jahre nach einem Event zu schauen, "ob sich etwa Image-Werte oder Verkäufe wirklich verändert haben".

Nützlich wäre es aber auch, vor der großen Party zu überlegen: Was will ich eigentlich erreichen? "Controlling fängt mit Zielen an", sagt Stefan Luppold, Studiengangsleiter Eventmanagement an der Karlshochschule in Karlsruhe. Er war selbst Jahrzehnte im Event-Geschäft und weiß, dass solche trivialen Überlegungen nicht selbstverständlich sind. "Da werden zweistellige Millionenbeträge in Events gepumpt, und keiner hat eine Ahnung, ob ein schlichter Vertreterbesuch sinnvoller wäre oder ob sich da was mit anderen Aktionen überlappt. Erfolg wird daran gemessen, ob das Budget eingehalten und die Teilnehmerzahl erreicht wurde. Aber Kontaktzahlen können kein Kriterium sein. Was nützen mir 600 Besucher an einem Verkaufsmessestand, wenn 550 davon Studenten sind?"

Nun sind Kontakte allerdings das Einzige, was man bei Events mit unbestechlichen Zahlen nachweisen kann. Für Luppold sind sie aber ebenso wie Befragungen nur "Hilfskonstrukte", denn: "Ohne Ziele weiß ich nicht, was ich überhaupt fragen soll. Am Ende läuft es doch auf Folgendes hinaus: Es ist leichter, ein Event vorab mit Zielen vernünftig zu planen, als es im Nachhinein vernünftig zu messen. Mach mal eine Pressekonferenz - eine solche Ansage ist Praxis, aber kein Ziel. Mach eine Pressekonferenz mit Clippings, die 80 Prozent Fachpresse erreichen - das wäre besser. Und wenn ich meine Marke promoten will, kann ich konkret formulieren, dass sechs Wochen nach dem Event die Hälfte einer bestimmten Zielgruppe meine Marke kennen soll."

Auf den Einwand, solche Zahlenhuberei sei Events nicht angemessen, kontert er trocken: "Vorgaben sagen, was man erreichen will. Nur so ist klares Denken möglich."

Kasperletheater ohne Idee

Dass es daran hapert, sehen auch andere so. "Events als Werkzeug sind prima, aber die Anwendung ist eine Katastrophe", klagt Matthias Kindler, Geschäftsführer der Münchner Agentur The Companies und bis Ende vergangenen Jahres Vertreter der Event-Branche im Vorstand des Art Directors Club für Deutschland. "So viele Kunden wollen einfach nur einen schönen Abend haben. Für ein sinnvolles Event brauche ich aber eine klare Kommunikationsaufgabe. Geht es ums Markenimage, um Kundenloyalität oder um Mehrverkäufe? So etwas bleibt oft völlig unklar." Stattdessen werde im Seichten gepaddelt. Eine Botschaft zu übermitteln und dabei alle Sinne anzusprechen - "das gelingt vielleicht zehn Prozent aller Events. Ansonsten ist vieles Kasperletheater, ohne Idee, ohne Dramaturgie. Bei den meisten Events geht es um Schnittchen, Kleinkunst, Musik und Multimedia-Bohei. Furchtbar."

Die ganz großen Sausen - nach dem Motto: Viel hilft viel organisiert traditionell die Autoindustrie. "Bei der Masse an Events muss man sich herausstellen", sagt Bastian Kaltofen, Leiter Messen, Veranstaltungen und Sportvermarktung der Audi AG, "und Erinnerung schafft man durch Unterschiede." Er erzählt von der Markteinführung des neuen Audi A1 in Deutschland im Sommer vergangenen Jahres. "Wir hatten eine neue Zielgruppe, also haben wir mit unserer Club-Tour etwas Neues gemacht."

Neun Wochen wurden die Autos in angesagte Großstadt-Clubs gestellt, etwa in die Münchner Edel-Disco P1. Es gab ein gutes Büfett und Fotoshootings, eine Enthüllung mit Tanzperformance ("Breakdance, hip, cool"), feuerspuckende Barkeeper und einen Graffiti-Künstler, der die jeweilige Stadtsilhouette um das Auto sprühte. Dazu einen MTV-Moderator, DJs, Promis und Torpedo, eine Rockband aus Schweden ("sehr lässige Leute"). All das vor jeweils gut 800 Besuchern ("70 Prozent Fremdfabrikatsfahrer"), die sich auf Wunsch auch ein Audi-Tattoo aufkleben lassen konnten. Und natürlich Probefahrten.

Nach dem großen Unterschied klingt das nicht, denn Graffiti-Kunst und Streetart standen schon im Zentrum der Einführung des VW Fox im Jahr 2005 in Kopenhagen. Und Daimler-Benz ließ das spanische Aktionstheater La Fura dels Baus bereits 1997 bei der Präsentation der A-Klasse weit größere Feuer abbrennen. Kaltofen verweist trotzdem auf Erfolge: "Wir wollten Interessenten generieren. Die Leute konnten die Marke erleben und Fragen stellen. Auf den Feedbackbögen haben wir die Note 1,3 bekommen. Die Berichterstattung war zu 99 Prozent positiv." Die Erinnerungsquoten an die Events seien hoch, Zahlen könne er aber nicht nennen. Und wie steht es mit Verkäufen? "Ein Autokauf ist ein längerer Prozess. Das wirkt sich in ein, zwei Jahren aus." Bis zum Herbst 2010 hatte Audi 7411 neue A1 in Deutschland losgeschlagen. "Events", sagt Kaltofen, "sind natürlich nur ein Teil im Marketingmix."

Man könnte auch sagen: Nichts Genaues weiß man nicht. Das liegt einerseits in der Natur der Sache. Andererseits ist es schon auffällig, wie sehr Event-Macher auf ihrer Originalität bestehen, ohne deren Wirkung einschätzen zu können. Oder einschätzen zu wollen, zumindest öffentlich. Das lässt auf eine gewisse Unsicherheit schließen. So jedenfalls schätzt der Reutlinger Marketingprofessor Gerd Nufer die Situation ein. "Vieles deutet darauf hin, dass Events bei der Präsentation von Autos ihre Reifephase erreicht haben. Alle stochern im Nebel, aber keiner traut sich, darauf zu verzichten."

Auch Andreas Christophe, Standortleiter von BBDO Live in München und verantwortlich für die A1-Kampagne von Audi, argumentiert erstaunlich defensiv. "Die Frage ist weniger, wie viele Großes Autos ich mehr verkaufe, sondern eher, wie viele ich weniger verkaufe, wenn ich auf Events verzichte", sagt er. "Kein Hersteller baut mehr schlechte Autos, und alle haben eine breite Palette. Alle haben dieselben Ziele, alle arbeiten mit Events. Einzigartigkeit ist immer nur relativ."

Sie wollen nicht wissen, was sie tun

Nur beruht die Daseinsberechtigung von Marketing-Events nach allgemeiner Lesart auf ihrer Einzigartigkeit. So soll eine besondere Verbindung zum Kunden entstehen, die sich auch auszahlt. Wenig Originalität, wenig Nutzen - warum halten Unternehmen und Agenturen dann an ihren Routinen fest?

Weil sich da offenbar zwei gefunden haben, die im Ungefähren gut miteinander leben können. Mit strategischem Denken, mit Markenverständnis und Erfolgskontrolle über das eigentliche Event hinaus könne man vielen Agenturen nicht kommen, sagt Matthias Kindler von The Companies. "Die fühlen sich nur für die Organisation verantwortlich, etwa dafür, dass das Essen warm ist. Wie man ein Ziel inszenatorisch umsetzt, davon haben die meisten keine Ahnung. Wie sollen sie auch? Viele kommen aus der Logistik, als Caterer, Kleinkünstler, Veranstalter. Kreativität ist schön, aber ohne Zielrichtung verpufft ihre Wirkung. Und Autos in eine In-Location stellen, daneben räkelt sich ein Promi - was soll das? Die Frage ist doch, ob etwas Einzigartiges bleibt, wenn man das Logo des Auftraggebers überklebt. Und da bin ich skeptisch."

Erfolgreiche Events sind für Kindler keine Frage des Aufwands. "Unspektakuläre, aber intelligente Sachen bringen meist mehr." Um ein Gemeinschaftserlebnis zu schaffen, hat er beispielsweise Manager dazu gebracht, ihren Untergebenen die Sektgläser zu füllen. Das Essen stand in großen Schüsseln auf den Tischen, damit man sich gegenseitig servieren muss. "So kommt man ins Reden. Klingt banal, ist aber wirksam." Unternehmenswerte hat er nicht referieren lassen, sondern Mitarbeitern Kameras in die Hand gedrückt, um dafür Motive zu finden. "Sie mussten sich Gedanken machen." Und die 23 Aromen eines Whiskys hat er auf ein 23-Gänge-Menü mit Miniportionen aufgespalten. "An so etwas erinnern sich die Leute."

Diese Events haben einen gemeinsamen Nenner: Das Ziel ist klar, und es gibt eine Methode, um es zu erreichen. Doch das ist die Ausnahme, weil viele Unternehmen bei ihren Veranstaltungen gar nicht an den Nutzen denken.

"Haupttreiber ist oft das Geld", sagt Gabriela Rieck. "Events gelten als vergleichsweise billig, zudem als leicht organisierbar und als eierlegende Wollmilchsau." Man wäre so gern wie Apple, wo Steve Jobs eine unglaubliche Resonanz erzeugt, sobald er die Bühne betritt. "Das Problem ist nur, dass eben nur Apple einen wie Steve Jobs hat." Deshalb gerieten viele Events zu purem Aktionismus. "Mit den anschließenden Clippings", sagt Rieck, "kann man dem Chef etwas Schönes vorlegen, und alle glauben, etwas richtig gemacht zu haben."

So entsteht ein auf sich selbst bezogenes System, das vor allem den eigenen Laden begeistern soll. Ein ranghoher Manager eines Dax-Unternehmens erzählt von "Eitelkeiten der Führung", die erfolgreiche Veranstaltungen allzu oft verhindern. "Unter 500 Besuchern rede ich nicht - solche Ansagen gibt es durchaus, und so wird ein Event zu verlorener Zeit." Eifersüchteleien zeigten sich gerade bei Veranstaltungen, die sich nach außen richten, an Kunden, Partner, Presse. " Jeder will sich darstellen. Da werden Redeminuten gezählt, und danach wird nach dem eigenen Namen gegoogelt. Ein Event belegt ziemlich genau, wie ein Vorstand grundsätzlich arbeitet."

Erfolgskontrolle sei gar nicht wichtig. "War doch ganz schön - eine solche Antwort reicht den Verantwortlichen oft", sagt der Manager. Warum es keiner genau wissen will? "Dafür bräuchte es Demut." Und diese Tugend ist nicht allzu weit verbreitet in den Chefetagen.

Dass man Erfolge ohnehin kaum messen könne - dieses Argument lässt Hans Rück nicht zu. Er lehrt Eventmarketing an der Fachhochschule Worms und sagt: "Oft reicht der übliche Baukasten. Aber nur die Hälfte aller Unternehmen messen regelmäßig, und ein Fünftel macht es gar nicht, mit dem Hauptargument, es gäbe keine passenden Instrumente. Das ist eine billige Ausrede." Natürlich könne man die Verkaufswirkung messen, etwa bei Großkunden-Events.

"Man kann fragen", sagt Rück. Steigerung des Produktwissens und der Markenbekanntheit? "Vorher und nachher einen guten Fragebogen." Die Qualität des Events selbst? "Ich kann befragen, beobachten, ich kann sogar abstimmen lassen. Bei einem B2B-Event etwa ist das doch keine Hürde." Und was, bitte, hindere einen daran, nach einem halben Jahr noch einmal nachzufragen? "Der Fisch stinkt vom Kopf her", sagt Rück. Und: "Events sind keine Raketenwissenschaft."

Einfach mal auf den Bauch hören

Furcht, Routine und Ignoranz schaffen keine einzigartigen Erlebnisse. Nur selten traut sich in diesem Geschäft jemand, Risiken einzugehen. Einer wie Marco Gehlken, Marketingleiter von Mapa, dem Hersteller der Billy-Boy-Kondome. Rund 90 Prozent seines Etats fließen in Events. Gehlken sagt: "Eine Idee muss bei mir etwas auslösen, und habe ich ein gutes Gefühl, folge ich ihm. Ich setze mir keine Ziele mit Zahlenvorgaben, da würde ich nur verkrampfen. Und wie sollte ich dann Spaß transportieren?"

Vielleicht kann Gehlken so reden, weil ihm für massive klassische Werbung ohnehin das Geld fehlt. Fakt ist, dass er es mit seiner "Deutschen Strip-Poker-Meisterschaft" bis ins "Heute Journal" geschafft hat. "So etwas kann man nicht planen. Ich bin vor Stolz fast geplatzt."

Es ging um Kondome, um Sex, um Spaß dabei; und schlichtweg darum, mal wieder Aufmerksamkeit für Billy Boy zu erregen. In der skurrilen Meisterschaft pokerten sich vergangenes Jahr in vier deutschen Großstadt-Clubs 258 junge Spieler gegenseitig nackt, der Sieger flog nach Las Vegas. Das war's.

Mut zum Gespräch

Für Gehlken ein Riesenerfolg. "Denn ich mache das nicht nur für die Leute vor Ort", sagt er und verweist auf die 260 Medienberichte, und natürlich sind die Reichweiten siebenstellig. "Das entspricht einem Anzeigenwert, der fünfmal höher ist als die Event-Kosten. Und glaubwürdiger ist es ohnehin."

Zu versuchen, die Wirkung des Strip-Pokers aufwendig zu messen - auf diese Idee sei er gar nicht gekommen. "Dafür wäre mir das Geld zu schade. Man muss schon ein bisschen Vertrauen haben in das, was man tut. Der Krieg wird ohnehin im Geschäft entschieden, und unsere Zahlen sind gut."

Allgemein gilt, "Sex sells" und dass es mehr als genug davon in den Medien gibt. Für Billy Boy spricht, dass Sex der Sinn des Produkts ist. Deswegen kam sich wohl auch kein Pokerspieler veräppelt vor, der sich zum Wohle des Unternehmens nackig gemacht hat. Und Kondome sind hinreichend seriös, sodass selbst das ZDF kein Geschmäckle dabei empfand, über dieses Event zu berichten. Es war schlicht stimmig. Was vielleicht auch daran liegt, dass Marco Gehlken nicht Teil eines Konzerns ist, in dem jede ungewöhnliche Idee geschreddert wird. "Mir quatscht niemand rein", sagt Gehlken, "das ist ein großes Glück."

Anders als klassische Werbung bieten gut gemachte Events die Chance, mit der Zielgruppe direkt ins Gespräch zu kommen. Und Gespräche wirken überzeugender als der plumpe Appell "Kauf mich!". Nur bergen sie auch eine Gefahr: Sie lassen sich nicht kontrollieren; sie können in die eine oder andere Richtung abdriften. Vielleicht fallen sie deswegen denjenigen Unternehmen leichter, denen es eher um eine Idee als um Umsatz geht.

"Der Inhalt stand immer im Vordergrund", sagt Alexander Wilke, Sprecher des Stahl- und Technologiekonzerns Thyssen-Krupp. "Es waren Großveranstaltungen ohne Firmenlogos und Marketing-Gags. Das ist ungewöhnlich, aber man muss sich entscheiden, ob man sich vorrangig um das Image bemüht oder eine sinnvolle Sache nach vorn bringen will."

Wilke spricht über den "Ideen Park", eine Veranstaltungsreihe von ThyssenKrupp, die bislang 550 000 Menschen in die Welt der Technik mitnahm. Mit 120 Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft baute das Unternehmen in Gelsenkirchen, Hannover und Stuttgart eine 40 000 Quadratmeter große Erlebniswelt auf, die Einsichten auch für Leute vermitteln sollte, die keinen Physik-Leistungskurs hatten.

Rund 500 Ingenieure und Techniker erklärten tagelang, was sie eigentlich machen. Vorschulkinder schossen Luftdruckraketen ab, Schüler bauten Bumerangs und Brücken, andere programmierten Computer oder simulierten die Reflexionsseismik mit Hammerschlägen. Wie findet man Öl im Erdinneren? Was lässt sich von Wüstenechsen und Tiefseekraken lernen? Wie kann man Staus verhindern, was mit dem Weltraum anstellen? Antworten gab es bei Experimenten, Vorträgen und Diskussionsrunden.

Rund 30 Millionen Euro ließ sich der Konzern die drei Ideen Parks seit 2004 kosten, im nächsten Jahr soll es eine Neuauflage geben.

Lohnt sich dieser Riesenaufwand? "Im Ideen Park verkaufen wir keine Produkte", sagt Alexander Wilke, "aber wir nützen unserem Unternehmen auf andere Art." Ohne technisches Interesse und Wissen, ohne Ingenieure und Naturwissenschaftler hat der Konzern keine Zukunft. "Wir brauchen ein technikfreundliches Umfeld, und wir brauchen Nachwuchs", sagt Wilke. "Es geht darum, einen gesellschaftlichen Impuls zu geben. Und Begeisterung weckt man am besten über Erlebnisse."

So einfach ist das. Ob der Ideen Park seinen Zweck erreicht hat, wird man erst in Jahren wissen, gemessen an Studentenzahlen und Bewerbern. Schon jetzt feststellbar sei allerdings ein Reputationsgewinn in Politik und Wirtschaft, bei Absolventen, bei technikaffinen Leuten, sagt Wilke, auch wenn sich das nicht in Zahlen ausdrücken lasse. Der Grund für den Image-Gewinn: "Wir kümmern uns um ein wichtiges Thema." Und eben nicht um den Verkauf eigener Produkte. Was allerdings nicht heißt, dass sich das Wagnis eines Gesprächs nicht auch zu diesem Zweck lohnen könnte.

So bespaßt man Kristallfreunde

Wie das geht, führt der österreichische Kristallschmuckhersteller Swarovski seit 24 Jahren vor. Die Firma hat es geschafft, einen Club, eine Gemeinschaft von Fans zu schaffen, die sich mit ihrer Begeisterung immer wieder gegenseitig anstecken.

"Wir sind eine emotionale Marke", sagt James Aschberger, Vice President Marketing Figurines, "deshalb haben wir 1987 die Swarovski Crystal Society (SCS) gegründet. Wir wollten zeigen, dass wir die Leidenschaft unserer Kunden ernst nehmen, und die Menschen an die Marke binden. Ursprünglich ein reiner Sammlerclub, haben wir heute 325 000 Mitglieder in 120 Ländern. Das ist eine geschlossene Gruppe, der aber jeder beitreten kann. Junge, Ältere, Vermögende und Normalverdiener, da ist alles dabei. Aber alle lieben Kristall - das ist der gemeinsame Nenner, und so können wir einheitlich kommunizieren. Ausdrücklich nicht nur in eine Richtung."

Die Firma unterhält die Kristallfreunde etwa mit Signierstunden, Wohltätigkeitsauktionen, einem Sommerball, Gruppenreisen. Zudem bekommen SCS-Mitglieder alljährlich eine Kristallfigur als Geschenk. All das ohne großen Reklamerummel. Die Firma schafft Anlässe, damit die Kunden untereinander und mit Firmenvertretern ins Gespräch kommen, und sei es nur für ein paar Stunden in der speziellen Lounge eines der Geschäfte.

Zum Club zu gehören ist den Mitgliedern 33 Euro Beitrag pro Jahr wert. Auch die SCS-Reisen müssen sie wie in einem normalen Reisebüro bezahlen. Aber auch Swarovski treibt Aufwand. "Zehn Personen sind in zentralen Funktionen nur für die SCS zuständig", sagt Aschberger. "Hinzu kommen Produktentwickler und PR-Leute, die auch für die SCS arbeiten." Außerdem gebe es in den jeweiligen Ländern Mitarbeiter, die sich um den Club kümmerten. Für das Management der vielen Mitglieder sei allerhand Technik und Software nötig. "Allein Team und Planung kosten jedes Jahr einen siebenstelligen Betrag."

Trotzdem zahlt sich diese besondere Form der Kundenbetreuung aus. Die Firma verkauft Glasfiguren oder Schmuckstücke exklusiv an SCS-Mitglieder. "Der Umsatz ist etwa zehnmal höher als der Aufwand für den Club", rechnet Aschberger vor.

Für das Gesamtgeschäft ist das zwar nicht bedeutend - die exklusiven Produkte machen nur drei Prozent des Gesamtumsatzes im Konsumgüter-/ Kristallgeschäft aus - aber die SCS-Mitglieder gelten als Schlüsselkunden, über die man dank des Clubs und ihrer Reaktionen auf Veranstaltungen viel Nützliches erfährt. "Konkret in Euro fassen kann man das nicht", sagt Aschberger, "aber der finanzielle Erfolg kommt von selbst. Der Grund dafür ist, dass wir niemanden bedrängen. Das spüren die Leute." -

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