Ausgabe 10/2010 - Schwerpunkt Qualität

Die Geprellten

1. Strafe. Hart, aber gerecht

Es gibt Leute, die sagen, früher war alles besser. In der Regel ist das Blödsinn, manchmal ist der Gedanke aber durchaus reizvoll. Zum Beispiel, wenn's um Qualität geht.

Nun ist es nicht so, dass hierbei früher alles besser war, aber es war leichter zu unterscheiden, wenn die Qualität nicht stimmte. Das konnte man hören, sehen und spüren.

Wenn beispielsweise ein Bäcker seine Brötchen mit schlechtem Mehl und zu viel Wasser buk, also jene Qualität bot, die heute an jeder Straßenecke in sogenannten Backshops zu haben ist, dann wurde die Sache relativ schnell ernst. Wie ernst, kann man etwa im schönen Mühlenmuseum im niedersächsischen Gifhorn besichtigen. Hier sehen wir eine Vorrichtung, die aus einer etwa fünf Meter langen Wippe besteht, an der ein Holzkäfig baumelt, den man "Schupfe" oder "Prelle" nennt. In diesen Korb wurden Bäcker gesteckt, die behaupteten, eine gute Qualität zu liefern, tatsächlich aber ihre Kunden mit minderwertigem Kram prellten. Die Kundschaft versammelte sich, der Bäcker kam in die Prelle, wurde mehrmals hintereinander - wie beim Kielholen - in den Brunnen gesteckt, mit Steinen beworfen und lauthals beschimpft. Sicher - das ist nicht die feine Art, wirkte aber auch nicht schlechter als neuzeitliche Verbraucher-Tests, die kurz für Aufregung sorgen, um dann vergessen zu werden. Das Bäckerschupfen oder Bäckerprellen, das sich natürlich auch mit anderen Gewerken denken lässt, Dienstleistern zum Beispiel, war ein vergleichsweise effizienter Brauch, Qualitätssicherung nach Gutsherrenart, eine ISO 9000 aus dem Spätmittelalter, nur wesentlich unbürokratischer.

Stellen wir uns nun ganz kurz vor, wie unsere Welt aussähe, würde dieser alte Brauch auf alle angewandt, die hohe eine Qualität versprechen, aber Dreck liefern - an jeder Straßenecke stünde eine Schupfe. Bis zum Horizont wären die Prellkörbe gefüllt mit Controllern, die jedes Jahr ein wenig mehr am Material gespart haben. Oder mit Marketingmanagern, die miese und überteuerte Mobilfunkpakete, Internet-Angebote und Versicherungen vertickten. Als besondere Strafverschärfung würden die Kunden, die um die Prellkörbe tanzen, mal aus den Werbeversprechen, mal aus dem Kleingedruckten der von den Prellern erstellten Verträge vorlesen - und zwischendurch auch mal ein "attraktives Preismodell" zitieren. Gleich nebenan würden Medienmanager, Politiker, Journalisten, Winzer, Fernsehmoderatoren, Architekten und viele andere mehr nach Luft schnappen. Und natürlich Qualitätssicherer und Zertifizierer. Der ganze repräsentative Querschnitt von Aufschneidern und Falschmünzern eben.

Ja, das wäre eine Freude, und lustig ginge es an den Stadträndern zu, jenen Orten, die wir heute Shopping Center nennen. Ein Volksfest. Nicht alles, was schön wäre, ist auch erlaubt. Leider. Dabei geht es nicht um Gerechtigkeit, sondern um ein schlichtes Mengenproblem. Denn wo würde das Bäckerprellen enden?

Heute sind weite Teile der Bevölkerung mit der Produktion und Inverkehrbringung von Ramsch und miesem Service beschäftigt. Das mittelalterliche Rechtsmittel ist sozusagen wegen Überlastung ausgeschöpft. Denn wenn alle geprellt würden, die es verdienen - die Körbe wären voll bis zum Horizont, gefüllt auch mit jenen, die miese Qualität kaufen und damit den ganzen Pfusch erst ermöglichen. Die gesamte Geiz-ist-geil-Gesellschaft gehört in die Bäckerprelle.

2. Qualität: Ein Garantiefall

Das ist keine Übertreibung, sondern längst Realität - nicht nur bei den Brötchen. Nach den Wegwerfartikeln sind wir bei den Einweg-Dienstleistungen angekommen. Eine hohe Servicequalität erkennt der Kunde schon, wenn die Stimme im Callcenter (0,49 Euro die Minute, Festnetz ) in weniger als zehn Minuten "Hallo, mein Name ist Dingsbums, was kann ich für Sie tun", sagt, auch wenn das nur rhetorisch gemeint ist. Als qualitativ hochwertig gilt vielen, was nicht gleich nach dem Auspacken auseinanderfällt. Guter Service, das ist, wenn man im Reklamationsfall nicht persönlich beleidigt oder vom Opfer zum Täter (Fehlbedienung) gemacht wird. Glücklich ist, wer Spurenelemente der vollmundigen Marketingversprechen in dem entdeckt, was er gekauft hat. Eigentlich ist es zum Heulen, aber dafür ist keine Zeit. Es ist höchste Zeit für bessere Qualität. Warum? Weil die einzige Chance der wohlhabenden Ex-Industriestaaten in einem neuen Qualitätsverständnis liegt. Weil es nicht widerlegbar ist, was der ehemalige Bundespräsident Horst Köhler einmal sagte, nämlich dass "wir um so viel besser sein müssen, wie wir teurer sind". Und auch, weil der Kunde massiv an Vertrauen (und Kaufbereitschaft) verliert, wenn zwischen Qualitätsversprechen und Qualitätserfüllung Welten liegen. Die übliche Reaktion darauf ist bekannt: Man kauft nichts "Gutes" mehr, sondern eben "Billiges". Das nennt man Schadensminimierung.

Wo das Marketing und die Werbung leere Versprechen an die Stelle der Kundenperspektive gesetzt haben, der einzigen harten Währung der Qualität, ist so etwas unver meidlich. Doch auch dieses Geschäftsmodell hat seine Grenzen erreicht. Wir müssen über Qualität reden, weil die Zeiten, in denen man die Kundenperspektive ignorieren konnte, nicht mehr lange währen. Das ist keine Frage der Moral. Es ist eine Frage des Geschäfts. Denn dieses Geschäft dreht sich immer mehr um Dienstleistungen - und da ist der Bruch des Qualitätsversprechens kein kleiner Betriebsunfall mehr. Sicher, es ist nicht schön, wenn ein Staubsauger explodiert, aber wenn es passiert, gibt es - Garantiefall - einen neuen (meist gleicher "Qualität"). So kann man sich von Explosion zu Explosion behelfen. Produkte sind ersetzbar. Vielleicht bessert der Hersteller ja auch mal nach, was sogar bei Autoherstellern vorkommen soll, deren Kunden immer wieder den gleichen Fehler reklamieren. Aber Dienstleistungen? Service? Wissensprodukte? Wie bessert man die nach? Von Menschen für Menschen etwas leisten, unmittelbar, da gibt es keine zweite Chance. Der Ramsch entsteht sofort.

3. Zustände

Das alte industrielle Qualitätsdogma behauptete: Qualität lässt sich messen. Und diese Überzeugung steckt auch in der beliebten Management-Aufforderung: "Wir müssen diese oder jene Qualität erzeugen".“ Man weiß also grundsätzlich vorher, was der Kunde will. Das nennt man A-priori-Qualität, die Vorstellung, man könne das, was dem Kunden gefällt, ohne sein Zutun erledigen. A priori heißt so viel wie "vom Früheren her", "von vornherein". Wie aber passt das mit dem wichtigsten Satz aller Qualität zusammen: "Qualität entsteht im Auge des Betrachters?" Gar nicht. Genau.

In der Welt der A-priori-Qualität kann man das Gewicht von Brötchen messen. Ihren Geschmack nicht. Geschmack aber ist verschieden, und damit fängt das Nachdenken über die neue Qualität an. Sie ist ein Differenzierungsmerkmal. Keine Norm, keine Garantie. Wir aber denken, wenn wir Qualität hören, an Standard, Sicherheit, Fürsorge und Garantiefall.

In seinem lateinischen Ursprung bedeutet das Wort qualitas zunächst nichts weiter als Zustand, Eigenschaft, Merkmal oder Beschaffenheit. Qualität ist weder gut noch schlecht. Erst durch die Art und Weise, wie wir diese Eigenschaften und Merkmale nutzen, entsteht Qualität, also der Eindruck von Hochwertigkeit, von gut oder schlecht, nützlich, praktisch oder dem genauen Gegenteil davon.

Diese Interpretation von Qualität in den Augen des Betrachters ist aber kaum zu vereinheitlichen. Ob der Rotwein ganz hervorragend schmeckt oder die Plörre in den Ausguss gekippt wird, ist Geschmackssache. Noch vor wenigen Jahrzehnten war das klarer als heute. Hersteller, Händler und Verbraucher sprachen von "verschiedenen Qualitäten" oder "Güteklassen", und anfangs war das nicht wertend, sondern einfach nur als Mittel zur Differenzierung gemeint. Seide hat keine bessere Qualität als Leinen, sondern einen anderen Nutzen. Mit dem einen schmückt man sich, das andere ist ein haltbarer Stoff. Kommt darauf an, was man will, wozu das Erworbene dienen soll. Und genau das ist immer etwas anderes, bei jedem Kauf, bei jedem Geschäft.

Auch das ist nicht neu und bewegte schon den irischen Aufklärer, Philosophen und Theologen George Berkeley zur Mitte des 18. Jahrhunderts. Berkeley spielt in der modernen, kundenorientierten Qualitätsforschung die Rolle eines Ahnherrn. Er war, anders als die meisten seiner Aufklärerkollegen, von der A-priori-Idee nie begeistert. Zu einfach, fand er. Vielmehr gelte das Prinzip esse est percipi - Sein ist Wahrgenommenwerden. Qualität entsteht im Kopf des Betrachters. Qualität kriegt, wer sie sich vorstellen kann.

Doch darf man das eigentlich? Sich vorstellen, was man will, was für einen selbst gut und richtig und schön ist - also Qualität hat? Heute, wo es so viel gibt - könnte uns da bitte jemand sagen, was wir eigentlich wollen? Na klar, wird erledigt. Prüforganisationen, Gütesiegel-Händler und Medien sagen uns, was wir für Qualität zu halten haben. Das geht weit über das Messbare und Normierte hinaus. Warum das funktioniert? Weil wir alle über lange Jahre an die Macht der A-priori-Qualität gewöhnt wurden. Systematisch und höchst nachhaltig haben wir gelernt, dass Qualität nicht etwas ist, was wir als solche empfinden - und was uns persönlich schmeckt und weiterbringt - sondern das, was man dafür zu halten hat. Das erleichtert vieles. Dem Kunden die Auswahl und die Auseinandersetzung mit den Dingen des Lebens. Und all jenen, die diese Dinge herstellen und in Verkehr bringen, die mühselige Übung, sich mit den Kundenwünschen auseinanderzusetzen. Denn das kennen wir doch: Jeder will etwas anderes. Und das geht natürlich nicht - zumindest nicht serienmäßig.

4. Transzendenz

Wenn Menschen über Qualität reden, dann meinen sie fast immer etwas anderes als die Konventionen über Qualität, die kulturellen, viel mehr noch aber die technischen Normen und Standards, die vermeintlich die Güte und das Gefühl der Hochwertigkeit zu regulieren versuchen. In seinem richtungsweisenden Aufsatz "What does Product Quality really mean" aus dem Jahr 1984 hat der Harvard-Professor und Qualitätsforscher David A. Garvin diesen Punkt klargestellt. Wenn Kunden und Käufer von Qualität reden, schreibt er, dann meinen sie eigentlich transzendentale Qualität.

Sie meinen also weder die Einhaltung von ISO-Normen noch von Marketingbehauptungen. Sie vertrauen in Wahrheit weder elitären Clubs von Qualitätskennern noch Güte- und Prüfsiegeln. Im Kern vertrauen sie nur sich selbst und ihren Bedürfnissen, ihren Erfahrungen und Wünschen. Diese Qualitätsanforderungen stehen in keinem Regelwerk und lassen sich auch nur schwer empirisch fassen. Sie sind nicht manifest, sie sind persönlich. "Transzendentale Qualität ist nicht messbar, sie wird vielmehr subjektiv und von Person zu Person unterschiedlich durch Erfahrung fassbar", schreibt Garvin dazu. Das ist eigentlich eine Alltagserfahrung. Es ist diese transzendentale Qualität, die den Einzelnen interessiert. Tritt sie ein, sprechen wir von Hochwertigkeit. Darauf hat niemand eine Garantie, das lässt sich nicht messen.

Aber wie passt das zu dem, was wir Qualitätssicherung nennen, also das Messen und Wägen, das Normieren und Regeln? Die Antwort ist einfach: Es passt nicht. Die Vorstellung, dass ein einzelner Kunde Qualität definiert, ist nach der vorherrschenden Betriebswirtschaftslehre nichts anderes als esoterisch. Kann man so einen Eindruck etwa skalieren? Lässt er sich in Serie herstellen? Na eben. Geht nicht.

Die Redaktion des Online-Dienstes Wirtschaftslexikon 24 gibt dieses Dogma der alten Wirtschaft wieder. Garvins transzendentale Qualität, lesen wir dort, sei "für die betriebliche Praxis ungeeignet".

Basta.

Das ist eigentlich die Antwort auf die Frage, warum es um die Qualität heute so schlecht steht. Wir verdienen unser Geld mit Dienstleistungen und Services, Wissen und Ideen - mit allem also, was sich nur durch das Urteil des Kunden "messen" lässt. Die betriebliche Praxis aber steckt im industriellen Denken fest.

5. Die Regelkrankheit

Der Kunde stört - dabei ist dieser industrielle Autismus die wahre und leider weitverbreitete Störung. Man kennt sie auch unter der Bezeichnung "klassische Betriebswirtschaft".

Sie mündet in Starrsinn, Taubheit, Betriebsblindheit. Die Krankheit wird durch Regeln ausgelöst, die zunächst viel Gutes tun, dann aber völlig außer Kontrolle geraten.

Regeln - also Qualitätsnormen und Standards - waren zu Beginn der Industrialisierung dringend nötig. In den Anfängen der industriellen Revolution war die einzige Regel, die alle Fabrikanten vereinte: miese, herausragend miese Produktqualität. Industrieware genoss den Ruf von Ramsch. Sie galt den Zeitgenossen als minderwertig. Nur durch den Preis setzte sie sich allmählich durch. Dort, wo man diesen Schund herstellte, in den Fabriken, herrschten katastrophale Produktionsbedingungen. Dampfkessel explodierten, Transmissionsriemen peitschten durch die Luft, Material löste sich auf. So etwas schlägt auf Dauer aufs Gemüt. Im Jahr 1856 gründeten Ingenieure deshalb eine Organisation, die sich zur Aufgabe machte, die anerkannten Regeln der Technik zu dokumentieren und ihre Berufskollegen mit diesem Wissen zu versorgen.

Das war die Geburtsstunde des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI), der sich zu einer machtvollen Organisation des industriellen Aufstiegs Deutschlands entwickeln sollte. Niemand wird bestreiten, dass die Regelwerke des VDI viel Gutes geschaffen haben: weniger Unfälle, höhere Sicherheit, ein klareres Verständnis für technische Abläufe. Das ergibt Sinn, das nützt.

Doch die Erfolge der deutschen Industrie in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts kann man allein damit nicht erklären. Es war die Fähigkeit der Unternehmer und Erfinder, auf die Bedürfnisse ihrer Kunden exakt einzugehen, die den Aufschwung brachte. Kreativität, nicht Norm, Abstimmung auf Bedürfnisse, nicht Gleichmacherei haben den Fortschritt angestoßen.

Doch heute glauben viele immer noch, von der Norm hänge das Glück der Menschheit im Allgemeinen und des Vaterlands im Speziellen ab. Die Deutsche Industrie-Norm - kurz DIN - entsteht im Kriegsjahr 1917, und zwar deshalb, weil die Vielfalt der Angebote deutscher Maschinenbauer und Hersteller der Reichsregierung bei ihrem Ziel, ganz Deutschland zu einer "Produktionsgemeinschaft" zu machen, im Wege steht. Qualität ist, was einheitlich hergestellt, geliefert und verbraucht werden kann, in erster Linie Munition. Das bringt erhebliche qualitative Fortschritte - in Sachen Mortalität und dem, was Historiker den ersten industriellen Krieg nennen.

Genau betrachtet, ist auch die heute weltweit dominante International Organization for Standardization ein Kind des Krieges. Sie wird 1946, kurz nach dem Zweiten Weltkrieg, gegründet. Hier fließen die Erfahrungen aus den von allen Kriegsparteien vorgenommenen Standardisierungen zwischen 1939 und 1945 ein. Das Kürzel ISO soll nach dem Wunsch der Stiftungsväter auch an das griechische Wort isos, wie gleich, erinnern. Die Deutschen spielen in der ISO von Anfang an eine wichtige Rolle. Sie haben zwar den Krieg verloren, aber als gründliche Normierer sind sie jetzt gefragt. Die neuen Schlachten sind Wirtschaftskriege. Wer seine Norm gegen einen anderen Block durchsetzen kann, hat die Nase vorn.

Bis jetzt hat die ISO mehr als 18 000 Normen veröffentlicht. Das heißt, dass pro Tag weltweit fast drei neue Standards verabschiedet werden. Die ISO ist ein bürokratischer Moloch, der ständig neue Bürokratie erzeugt. Nichts davon hat wirklich mit einer Verbesserung der Qualität zu tun, dafür aber umso mehr mit Selbstreferenz und Scheinsicherheit. Nirgendwo wird das klarer als bei der berühmtesten - oder berüchtigsten - ISO-Norm, der Nummer 9000. Das ist die Normenfamilie, die Qualität regelt, und zwar so:

"Qualität ist ein Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt."

Diesen Satz sollte man mindestens dreimal laut lesen - dabei aber darauf achtgeben, dass kein Arzt in der Nähe ist. Das also sind die Leute, die andere transzendente Spinner nennen, weil die wissen, was sie wollen. Die ISO 9000 ist absurd, global verbreitet und längst zum Selbstläufer geworden. Es gibt kaum einen Konzern, eine Regierungsorganisation oder größere Mittelständler, die von ihren Lieferanten nicht die strikte Einhaltung der ISO 9000 verlangen. Zwar muss man das nicht, keine Norm ist ein Gesetz. Aber wer nicht mitspielt, ist geschäftlich erledigt, kriegt keine Aufträge mehr und ist aus dem Rennen. "Wir machen das, weil wir unsere Ruhe wollen", berichtet der Geschäftsführer eines niedersächsischen Mittelständlers "aus keinem anderen Grund. Mit diesen Leuten kann man auch nicht reden. Die kommen von einem anderen Planeten. Die haben ihre eigenen Regeln, und sie beschäftigen sich mit sich selbst."

All das erhöht nicht die Qualität, bringt jedoch eine Reihe privatwirtschaftlich organisierter Bürokraten über den Monat. Denn wer die ISO 9000 erfüllen will, muss sich zertifizieren lassen, prüfen, seinen Laden restrukturieren, alles kontrollieren, dokumentieren und so weiter und so fort. Aus Unternehmen werden Amtsstuben. Das ist nicht billig. Ein paar Hunderttausend Euro kostet der Spaß auf jeden Fall. Und Auditoren, die Amtsräte des 21. Jahrhunderts, haben dadurch gut zu tun. Sie schaffen sich ihre Arbeit selbst. So marschiert die Wirtschaft geschlossen ins neue Berufsbeamtentum.

Noch vor wenigen Jahren regelte die ISO 9000 nur die klassischen Qualitätssicherungs-Aspekte, also die Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen. Die ISO 9000 aus dem Jahr 2005 erweitert die Agenda deutlich: Jetzt ist "Total Quality" angesagt, und das darf man wörtlich nehmen. Total Quality bedeutet in der Interpretation der Auditoren, dass kein Bereich des wirtschaftlichen Lebens mehr vor einer Zertifizierung sicher ist. Wie man sich bewirbt, was Corporate Social Responsibility ist, welche Kultur absolut qualitätskompatibel ist - alles das ist regulierbar. George Orwell wäre vor Neid erblasst.

Und als ob das nicht genügte, taucht der Untote der Qualitätssicherung aus der Versenkung auf, um in Zukunft auch von den Regulatoren der Zertifizierungsbehörde unter Kontrolle gebracht zu werden: die Kundenperspektive. Die persönliche Qualität. In der aktuellen ISO-9000-Fassung ist sie ein "inhärentes Merkmal", wie es die Regelkranken nennen, das man objektiv messen könne. Was dabei herauskommt, kann man a priori festhalten: totale Bürokratie und Gleichmacherei statt Total Quality Management.

6. Prozessoptimierung

Dabei ist Qualitätsmanagement - abseits von starrsinniger Prinzipienreiterei und Normierungswahn - eine wesentliche und wichtige Voraussetzung dafür, dass auch die subjektive Objektivität, die "transzendente" Qualität also, endlich zu ihrem Recht kommt. So wie Industrienormen durchaus Nutzen stiften, wenn man sie als Werkzeug, nicht aber als Selbstzweck versteht, ist auch das Quality Management eine wesentliche Hilfe bei der Erreichung des Klassenziels: Der Kunde soll kriegen, was er will.

Aber muss man sich dafür bewegen. Diese Qualität kommt von Qual. Sie ist anstrengend.

Wie sehr, lehrte seit Ende der vierziger Jahre der amerikanische Quality-Management-Vorreiter William Edwards Deming. Der Statistiker war nach dem Zweiten Weltkrieg im Auftrag des US-Militärs in Japan eingesetzt. Dort fand er eine vom Krieg zerstörte Infrastruktur vor. Die Produkte, die hergestellt wurden, waren von mieser Qualität. Nur der Umstand, dass es sonst nichts zu kaufen gab, verschaffte ihnen Absatz. Deming dachte weiter. Er hatte mit den starrsinnigen Regelwerkern in den USA, die seit Henry Ford das Sagen in der Industrie hatten, gebrochen. Qualität muss man immer wieder neu erfinden, das war Demings Leitsatz. Qualität ist ein System, das sich ständig verändert. Anpassung, Transformation und Kreativität sind die wichtigsten Treiber.

Dieses Konzept ist als Deming-Kreis bekannt geworden, der aus den Elementen Plan-Do-Check-Act (Plane, mache, prüfe, handle) besteht. Ein systemischer Ansatz, der stets in Bewegung bleibt.

Deming forderte die Unternehmer auf, statt sturer Anweisungen und Arbeitsbefehle, strengster Kontrolle und ständiger Überwachung die Arbeiter selbst zum Teil eines verantwortlichen Qualitätssystems zu machen. Die Sicherung der Qualität war nicht mehr Aufgabe einzelner Manager. Sie wurde zur Sache aller im Unternehmen. Qualität ist Verantwortung. Demings berühmte 14 Punkte des Managementprogramms für Qualität sind mehr als 50 Jahre nach ihrer Veröffentlichung brandaktuell. Der dritte Punkt fasst die Philosophie Demings zusammen: "Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen."

Qualität entwickelt sich. Und sie erhöht sich, wenn erst klar ist, wem sie nützt, von selbst. Vorausgesetzt, Demings Punkt acht ist erfüllt: "Beseitige die Atmosphäre der Angst."

Da kratzen sich Auditoren jetzt am Ohr. Ein offenes System, das auf Selbstverantwortung baut, auf Interesse am Kunden, auf gegenseitigem Respekt? Kein Drill? So hat es Deming gelehrt.

In Japan gelang es ihm, die Qualität von Produkten deutlich zu erhöhen, wenn auch die für ihn wesentlichen sozialen Grundlagen der Qualitätsverbesserung nicht in allen Unternehmen akzeptiert wurden.

Im Westen wurde Deming bis 1980 vollständig ignoriert, später - nach den offensichtlichen japanischen Erfolgen am Markt - den herrschenden Verhältnissen angepasst. Was wir in Sachen Qualitätsmanagement erleben, ist der halbe Deming. Auch die Schöpfer der ISO 9000 behaupten, dass der Deming-Kreis die Grundlage ihres Regelwerks sei. Wie sieht die Praxis aus? Zertifiziere - oder du verlierst deine Aufträge. Bestelle einen Qualitätsmanager, der den ganzen Behördenkram mit der ISO 9000 erledigt. Bezahle das Audit. Halt die Klappe. Den Regelkreis kennt jeder.

7. Qualitätsklasse III: einfach reden

Es nützt eben nichts, wenn man nur behauptet, man backe gute Brötchen, und so tut, als ob sie schmecken. Qualität lebt vom Mitmachen. Da muss man erst mal miteinander reden. Rolf Lohrmann ist Qualitätsberater. Seine Hamburger Qualitycube GmbH gilt als erste Adresse für Manager, deren Kunden in Callcentern und anderen Hilfseinrichtungen rotieren - selten aus Begeisterung. Warum dann? "Weil die meisten Leute, die sich mit Qualitätsmanagement beschäftigen, noch in alten Zeiten feststecken. In den Siebzigern sagte jeder: Wir messen einfach alles, was sich messen lässt, und das nennen wir dann Qualität."

Wie es eben so geht, sind solche Weisheiten wenig später auch in der akademischen Ausbildung zu finden, wo ein paar Generationen von Managern mit derlei Unfug groß wird - und sicherheitshalber dabei bleibt. Aber es gehe nicht um Kontrolle, sagt Rolf Lohrmann. Und es gehe auch nicht um die Abschaffung von Normen, nicht mal der ISO 9000. Denn was kann das Werkzeug dafür, wenn die Leute nicht wissen, wie man damit umgeht? "Mit der ISO 9000 können sie alles machen - eine Frittenbude zertifizieren oder ein Atomkraftwerk. Aber wenn das in der Praxis nicht runtergebrochen wird, dann nützt das nicht viel."

Qualität ist, was der Kunde will. Was viele Manager wollen, weiß Lohrmann auch: ihre Ruhe. Lebt man nicht im Land der Qualitätsarbeit? Hat man nicht einen weltweiten Ruf? "Die Haltung ist: Wir machen alles richtig. Alles in Butter", sagt Lohrmann. "Die merken erst, was los ist, wenn der Kunde quer im Raum steht."

Geht es um Dienstleistung, erweist sich die industrielle Tradition der Qualitätssicherung als doppelt schwieriges Erbe. Zum einen lassen sich hier nicht einmal mehr Material und Technik messen. Zum anderen leidet die Dienstleistung unter dem Geiz, zu dem die Industriegesellschaft erzogen hat: "Es kostet viel Geld, zu erfahren, was die Leute wollen", sagt Lohrmann. "Und da haben wir ein schlichtes Opportunitätskosten-Problem. Wie viel gebe ich aus, um zu wissen, was gewollt wird - und was kann ich am Ende dafür verlangen?"

Geiz ist der natürliche Feind der Qualität. Wer nichts zahlen will, kriegt auch nichts. So machen sich viele Kunden selbst zu Geprellten. Andere wieder fordern ein. Sie wollen, sagt Lohrmann, ernst genommen werden. Sie wollen als selbstständig denkende und handelnde Kunden gemeinsam mit dem Anbieter darüber reden, was Sache ist. "Diese Leute kann ich nicht mit einer Norm abspeisen", weiß Lohrmann, "das gibt nur noch mehr Ärger." In der Menschheitsgeschichte hat sich das Gespräch gelegentlich als reinigende Kraft bei Konflikten bewährt. Man muss nicht gleich die Kanone auspacken, wenn das Bügeleisen brennt. Man kann auch mal versuchen, mit den Leuten, die einem das Ding angedreht haben, zu sprechen. Warum wird trotzdem geschossen? "Weil viele ihren Kunden nicht auf Augenhöhe begegnen und sie nicht ernst nehmen. Da kommt das Marketing, das vorher alles versprochen hat, und klatscht gleich mal wieder in die Hände: Hurra, ein neuer Vertriebskanal. Wenn jemand kommt und Qualität einfordert, sagen die: Was kann ich dem verkaufen?" Kein Wunder, wenn's dann kracht.

Lohrmann empfiehlt: reden. Zuhören. Lernen. Genau das soll auch bei den Social Media Communities im Web rauskommen, endlich soll der Kunde gehört werden. Er sagt ja was. Er ist nicht stumm. Dass Unternehmen zunehmend das Web nutzen, um zu erfahren, was ihre Kunden wollen, ist schön. Doch Service und Reden ist, anders als die meisten heute meinen, immer noch eine Notlösung, erst die Qualitätsklasse III. Es geht auch anders. Man muss ja nicht immer reden.

8. Qualitätsklasse II: no service

Es könnte ja sein, dass die Dinge einfach funktionieren. Dass man sich gar nicht erst beschweren will. Keine Reklamation. Kein Ärger. Einfach so. Qualität als Normalität. Ja, nickt Stephan Pucker, Geschäftsführer von Ad Scopum in Paderborn, darum geht's. "Die Leute sollen gar nicht erst anrufen oder mailen müssen. Es muss auch so gehen. Aber wenn es so wäre, dann müsste es eigentlich immer weniger Callcenter geben. Es gibt aber immer mehr." Das ist Dienstleistungs-Realität: Je mehr Service angeboten wird, desto schlechter ist die Qualität dessen, was man verkauft hat. Eigentlich ganz logisch. Deshalb hat sich Pucker das Motto des ehemaligen Amazon-Managers Bill Price zu eigen gemacht: "The best service is no service." Kein Service? Genau: "Wir brauchen keine Servicemitarbeiter, die ihren Kunden am Telefon erklären, welche Positionen auf der Rechnung was bedeuten. Wir brauchen verständliche Rechnungen", sagt Pucker. Der beste Kundenservice ist einer, den man nie vermisst.

Das hat Vorteile. Man kann sich auf die Kunden konzentrieren, bei denen es nicht so gut geklappt hat - und gleichsam die gesamte Struktur verbessern. Durch mehr Kompetenz zum Beispiel: Wenn schon Callcenter, dann solche, in denen Mitarbeiter auch etwas zu sagen haben - statt automatisierte Antworten herunterbeten zu müssen. "Das Callcenter ist heute oft der einzige direkte Berührungspunkt von Unternehmen und Kunden. Und dann hören wir: Dazu bin ich nicht befugt. Eine Katastrophe. Die Leute brauchen Kompetenzen." Das ist echter, unverfälschter Deming. Qualität, das sind alle - und das heißt immer auch: Alle müssen das Recht haben, sie zu verbessern.

Das will natürlich nicht jeder. Die "betriebliche Praxis" der alten Betriebswirte ist ein gut geöltes System, in dem es auch darum geht, so zu tun, als ob - etwa: als ob man alles für den Kunden tue. Oder eine Fehlerkultur ganz toll finde. Dagegen hilft nur die Prelle. Bei Pucker heißt sie Limebridge und ist eine Software.

Sie wird mit Daten von Callcentern gefüttert, erfasst also Beschwerdeanrufe, Reklamationen, verzweifelte Bitten und wütende Ausbrüche von Kunden. Solche Daten gibt es schon länger. Sie landen, wie Aktennotizen an die verantwortlichen Manager, irgendwo. Manchmal macht man was damit, manchmal nicht. Mit Limebridge aber funktioniert die Sache anders: Die Software erzeugt eine Tabelle, in der links der verantwortliche Manager steht, daneben das Thema, weshalb die Kunden anrufen - etwa 720-mal wegen zu kleiner Gepäckablagen im Flugzeug - und die Software rechnet auch hoch und weist aus, was das bisher gekostet hat - zum Beispiel 258 560 Euro. Und das wird vom Budget der Abteilung abgezogen, wenn sie nicht aktiv wird.

Es geht aber nicht darum, einen Sündenbock zu haben. Das System zeigt auch, welche manchmal komplizierten - Entscheidungswege im Unternehmen für eine Lösung verantwortlich sind. Die Servicefrage wird nicht mehr im Callcenter abgelegt wie alte Klamotten, sondern taucht in der ganzen Organisation auf. Wer geht an ein Problem ran? Wer legt sich quer? Wer verhindert Lösungen? Und was kostet das? Qualität ist also Transparenz plus Zusammenarbeit. Echte Qualität ist keine geschlossene Anstalt.

9. Qualitätsklasse I: selber machen

Reden wir über die echte, die wahre Qualität. Die braucht Gespräche, Dialog, Verantwortung, Respekt, Freude an der Sache - und zwar auf beiden Seiten des Geschäftes. Beim Unternehmen und beim Kunden. Bei ihr steht die persönliche Qualität nicht mehr im Rang eines abgehobenen, transzendenten, nicht messbaren Prozesses. Die wahre Qualität passt in die betriebliche Praxis von heute. Sie gilt für Produkte, Dienstleistungen und Services. Aber: Sie macht Arbeit, von der Sorte allerdings, die man gern tut.

Nehmen wir einmal an, wir möchten etwas unbedingt haben, ganz gleich, ob ein Produkt oder einen Service. Das passiert jeden Tag überall. Wir werden also etwas dafür tun, dass sich dieser Wunsch erfüllt. Und wenn wir das, was wir wollen, kriegen, kümmern wir uns darum. Wir lassen es nicht einfach in der Ecke vergammeln. Wir pflegen die Sache - und bei Ideen und Wissen, die wir gekauft haben, versuchen wir, sie für die Umsetzung unserer Wünsche zu nutzen.

Wenn Qualität und Hochwertigkeit einen Sinn haben, dann diesen: Sie machen uns glücklich, zufrieden, sie passen zu dem, was wir sind. Wie ist es zu erklären, dass 70 Prozent aller von Rolls-Royce seit 1904 gebauten Automobile bis heute fahrbereit sind? Frank Tiemann, Sprecher von Rolls-Royce Motor Cars, heute Teil der BMW-Gruppe, weiß es: "Weil wir ein Produkt haben, das von seinen Käufern so geschätzt wird, dass sie alles tun, damit es bei ihnen bleibt. Das ist Wertschätzung, die wichtigste Qualitätsnorm, die es gibt." Er erzählt, wie Kunden in das Rolls-Royce-Werk kommen, um die Menschen kennenzulernen, die "ihr Auto" bauen. Manche bitten die Mechaniker und Handwerker darum, die Bauteile zu signieren. Wer einen Rolls-Royce kauft, der weiß natürlich, dass gute Materialien verbaut werden, die sich nach herkömmlichen Standards und Normen kategorisieren lassen. Doch erst durch das Verhalten der Kunden wird aus einem hochwertigen Auto der Inbegriff von Qualität. Tiemann nennt das so: "Die wichtigste Qualitätsnorm, die wir haben, lautet: Der Service ist der Kunde selbst. Es ist sein Beitrag an dem, was wir gemeinsam machen."

Halte das niemand, des Luxusautos wegen, nun für abgehoben. Was Dienstleister, Wissensarbeiter, Produkthersteller, Unternehmer also, von alten Marken wie Rolls-Royce lernen können, ist im 21. Jahrhundert höchst aktuell. Kunden, die nur verlangen und nörgeln, die nur fordern und nicht an der bestmöglichen Qualität mitarbeiten, sind ein Auslaufmodell. Lebenslange Garantien? Dann tut etwas. Macht mit. Quatscht nicht die Callcenter-Mitarbeiter voll. Rotzt die Leute im Service nicht an. Sagt einfach, was ihr wollt. Mitmach-Web, Mitmach-Wirtschaft - das heißt nicht, dass man einfach mehr rummosern kann. Ein neuer Deming-Kreis entsteht: Wünschen-Nachdenken-Vorschlagen-Mitmachen.

Man kann das Rolls-Royce-Prinzip nennen oder Open Source, Kundenwirtschaft oder sonst wie. Hauptsache, man hat verstanden, um wen es bei der Qualität eigentlich geht. Und wer gefragt ist. Gern wiederholen wir das noch einmal:

Qualität ist, wenn man was dafür tut. Wer das begriffen hat, hört auf, der Geprellte zu sein. -

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