Ausgabe 09/2010 - Schwerpunkt Nachfolge

Will ich das wirklich?

- Für grundsätzliche Klärungen braucht es Abstand. Bei Carsten Weber dauert es mehr als 20 Jahre, bis er die nötige Distanz hat. So lange kreist sein Leben nur um die elterliche Parfümeriekette mit Stammhaus im ostwestfälischen Höxter. Als natürlicher Nachfolger. Als Junior. Als Chef. Bis er im August 2008 das erste Mal die Muße und den Mut hat, gemeinsam mit seiner Frau darüber nachzudenken, ob sie das wirklich wollen, bis ans Ende ihres Berufslebens eine Parfümeriekette zu leiten. Sie kommen zu dem Ergebnis: nein. Und verlassen die Firma. Er versucht nun, sich eine Existenz als Unternehmensberater aufzubauen. Corinna Weber macht eine Ausbildung zur Heilpraktikerin.

Die Webers sind wer. Der Junior ist stolz darauf

Das ist, in Kurzform, die Geschichte, die der 33-Jährige in der Altbauwohnung in Hannover erzählt, wohin die beiden nach ihrem Ausstieg gezogen sind. Sie erwarten ein Kind. An ihr früheres Leben erinnert noch ein großer Parfümflakon auf dem Schrank im Wohnzimmer. Und der Siegelring des Urgroßvaters an seiner Hand. Weber ist ein bedächtiger Mensch, der seine Worte wägt. Doch wenn er erst einmal von etwas überzeugt ist, kann er sehr ostwestfälisch-dickköpfig sein. Vom Entschluss, die elterliche Firma zu verkaufen, ist er so überzeugt, dass er offen darüber spricht, obwohl das Thema heikel ist. Es ist die Geschichte eines Kronprinzen, der brav den ihm vorbestimmten Weg geht, um dann doch abzubiegen; eines Konfliktes zwischen Vater und Sohn; und des Endes einer Familientradition.

Die Mutter wird später sagen: "Für uns war immer klar: Carsten macht die Firma. Ob das seinen Fähigkeiten und Neigungen entspricht, darüber haben wir uns keine Gedanken gemacht." Und dass er "ein problemloses, freundliches und friedfertiges Kind war, das sich in der Firma immer wohlgefühlt hat".

Er selbst sieht das ganz ähnlich. "Ich bin einfach in die Rolle geschlüpft, die von mir erwartet wurde."

Die Familie wohnt gleich über dem Laden, in bester Lage an der Marktstraße in Höxter. Als kleiner Junge spielt er im Lager. Als größerer Junge bessert er dort sein Taschengeld auf, indem er Verpackungsmüll wegräumt. Als Jugendlicher hilft er in den damals zur Firma gehörenden Fotogeschäften.

Die Webers und ihr Geschäft sind in dem Städtchen eine Institution. Und er ist der Junior, der Unternehmersohn. Manche Altersgenossen beneiden ihn, andere sehen ihn scheel an. Er reagiert mit einer "gewissen Arroganz", auch um seine Unsicherheit zu verbergen. Eine Phase, in der er seine Eltern und die Firma einfach nur blöd findet, gibt es nie.

Nach dem mäßigen Abitur ("Ich habe damals zu viel Zeit beim Doppelkopfspielen in der Kneipe verbracht") macht er, um die Wartezeit für einen Studienplatz zu überbrücken, eine Ausbildung bei der Volksbank. An Wochenenden bastelt er an Excel-Tabellen für die Weber Parfümerien. Auch die Banklehre passt in den Plan. Der Junior ist bald derjenige, der alles Geschäftliche durchrechnet, während sich der Vater seit je mehr für die Werbung und den Verkauf interessiert.

Alles, was er tut, dient dem einen Zweck

Zum Studium - Handelsmanagement an der Fachhochschule Worms - entfernt er sich erstmals für länger aus dem Familienkreis. Aber es ist klar, dass seine Ausbildung allein dem Zweck dient, ihn auf die künftige Position vorzubereiten. Heute bedauert er, dass Führung damals nicht im Studium vorkam.

Nach dem Diplom tritt er in die Firma ein, um den Vater zu entlasten. Seine damalige Freundin und heutige Frau Corinna, ebenfalls Betriebswirtin, übernimmt parallel dazu den Einkauf von Dietlinde Weber, der Mutter.

Der Großvater Richard hatte die Medizinal Drogerie Weber 1930 gegründet. 1945 entwickelte er eine eigene Handelsmarke namens Wedrola (Webers-Drogen-Labor). 1964 trat Carsten Webers Vater Carl in das Geschäft ein. Der Senior, mittlerweile 72, mag weder darüber noch überhaupt mit der Presse reden - er hält nicht viel von Journalisten.

Aber seine Frau, die mit ihm in Höxter über der Parfümerie wohnt - welche noch ihren Namen trägt, ihnen aber nicht mehr gehört -, erzählt gern. "Mein Mann war erst 17, als er seine Lehre als Drogist abbrach, um mit in die Firma einzusteigen, die damals in einer Schieflage war." Carl Weber biss sich durch.

1964 starb plötzlich sein Vater, und er wurde der Nachfolger. "Damals", sagt Dietlinde Weber, "setzten wir 240 000 Mark um und mussten sieben Menschen ernähren. Es war also ein schwieriger Start. Mein Mann und ich haben aber nie darüber nachgedacht, ob es uns Spaß macht, das Unternehmen zu führen und ob wir das überhaupt schaffen. Wir haben es einfach getan. Und es hat ja auch geklappt. Der Umsatz wuchs von Jahr zu Jahr. Wir haben uns für das schwierigere, aber lukrative Parfümeriegeschäft entschieden und haben expandiert. Das ging bis Ende der neunziger Jahre gut. Dann war Schluss mit dem Wachstum, und der Druck von Konkurrenten, der Kosmetikindustrie und den Banken wurde immer größer."

Als Carsten Weber 2004 ins elterliche Unternehmen einsteigt, hat es 17 Filialen, 113 Mitarbeiter und etwa 7,8 Millionen Euro Jahresumsatz. Die Parfümerien liegen alle in Kleinstädten in einer ländlichen, dünn besiedelten Gegend. Aus etlichen dieser Orte haben sich große Einzelhandelsketten wegen der geringen Kaufkraft bereits zurückgezogen.

Der Junior teilt nun das Büro mit seinem Vater, sitzt mit ihm den ganzen Tag Schreibtisch an Schreibtisch - und lernt ihn in gewisser Weise noch einmal neu kennen. Carl Weber ist ein klassischer Selfmademan, der ungern delegiert, häufig aus dem Bauch entscheidet, impulsiv ist und auch mal laut wird. Seine wichtigsten Arbeitsmittel sind zwei Festnetztelefone und ein Handy. Bei ihm läuft alles zusammen. Wenn einer Bescheid weiß, dann er.

Der Sohn ist anders, weicher, rechnet gern alles gründlich durch, ist auf Sicherheit bedacht - und von der Situation und all den ungeordneten Informationen überfordert, die auf ihn einströmen. Er bemüht sich um Durchblick und Unterstützung, führt Controlling ein und die Steuerungsmethode Balanced Scorecard, die er im Studium kennengelernt hat. Er will die Verantwortung auf mehr Schultern verteilen und etabliert eine zweite Führungsebene aus ihm geeignet scheinenden Filialleitern.

Der alte und der neue Stil passen nicht gut zusammen. Es kracht zwischen Vater und Sohn, und die Angestellten wissen zuweilen nicht, was nun gilt. Der Junior strampelt sich mit Unterstützung seiner Partnerin Stück für Stück frei und erobert das Revier. Der Alte zieht sich aus der Führung der Parfümerien zurück und kümmert sich um die Abwicklung der nicht mehr konkurrenzfähigen Fotogeschäfte. Im Sommer 2006 feiert Carl Weber mit einem kleinen Golfturnier für Freunde und Geschäftspartner seinen Abschied.

Der Sohn will nun mit seinem Team richtig angreifen. Es wird viel diskutiert im Unternehmen, und es werden große Ziele formuliert. Noch heute ist Weber stolz auf ein Leitbild aus dieser Zeit, in dem es unter der Überschrift "Das sind Wir!" heißt: "Im Jahr 2015 haben wir 50 Geschäfte; gewachsen aus eigener Stärke."

Bis irgendwann grundsätzliche Zweifel kommen

Doch daraus wird nichts, auch weil die Umstände ungünstig geworden sind für den Mittelständler. Zwar zählt er zu den Top 15 der privat geführten Unternehmen der Branche. Aber er hat zu kämpfen gegen mächtige Ketten wie Douglas, die den Standard definieren. Weber muss in seine Filialen mit ihren niedrigen Umsätzen ebenso viel investieren wie Großstadt-Parfümerien in Bielefeld, Hannover oder Braunschweig, damit die mobileren Kunden ihre Düfte nicht dort kaufen.

Auch aus der Hausbank weht nun ein schärferer Wind. Bei jeder Umschuldung oder Verlängerung der Kreditlinie müssen die Eltern - wiewohl aus der Firma ausgeschieden - mitbürgen. Sie haften mit ihrem Vermögen für die Parfümerien. Im schlimmsten Fall droht der Verlust ihrer Altersversorgung.

Am unangenehmsten für den Junior aber ist die Abhängigkeit von den mächtigen Herstellern. Wer im sogenannten selektiven Kosmetikhandel Geschäfte mit Weltmarken wie Chanel, Dior oder Lancôme machen will, muss, um überhaupt an Ware zu kommen, einen "Depotvertrag" unterschreiben. Darin sind anspruchsvolle - und jährlich wachsende - Umsatzziele festgelegt, von deren Erreichen die Marge des Händlers abhängt. Die Platzhirsche in der Kosmetikbranche hängen die Latte für die kleineren Parfümerieketten immer höher.

Weber erinnert sich äußerst ungern an die Jahresgespräche: "Man verhandelt zwei, drei Stunden lang, weist auf die besonderen Gegebenheiten hin - und dann ziehen die eiskalt die im Vorfeld formulierte Standardvereinbarung aus der Tasche." Ihm kommen Zweifel am Sinn seiner Bemühungen. Und an der Entwicklung des Kosmetikgeschäftes hin zu immer teureren Produkten, deren Preise mit immer tolleren Geschichten und Verpackungen gerechtfertigt werden müssen.

Im März 2008 nimmt er Kontakt zu Henrik Warschau auf, dem Inhaber der Parfümeriekette Aurel mit damals 50 Filialen und Zentrale in Barsinghausen bei Hannover. Die beiden hatten sich Jahre zuvor bei einem Erfahrungsaustausch kennengelernt. Beide sind in die Firma ihrer jeweiligen Familien eingestiegen, haben aber - anders als ihre in inniger Konkurrenz miteinander verbundenen Eltern - kein Problem, zu kooperieren. So druckte man schon mal gemeinsam Prospekte, um Kosten zu sparen.

Allerdings gibt es etwas, das sie unterscheidet. "Anders als Carsten", sagt Warschau, "war es für mich nicht von vornherein klar, dass ich das Unternehmen übernehmen würde. Ich habe mir mit der Entscheidung sehr lange Zeit gelassen und deshalb auch ziemlich lange studiert."

Die beiden einigen sich, zusammenzugehen. Aus Gründen, die Warschau nicht näher erläutern mag, kommt eine Fusion nicht infrage. Aurel soll den kleineren Konkurrenten übernehmen, die Webers sollen als Geschäftsführer in das Unternehmen eintreten. Carsten Weber verhandelt parallel auch mit anderen Interessenten, die die Parfümeriekette allerdings zerschlagen wollen. Das lehnt er ab: Möglichst viele Filialen und Jobs sollen erhalten bleiben - die Familie hat einen Ruf in der Region zu verlieren.

Im Grunde ist zwischen den Webers und Warschau alles klar. Die Vertragsverhandlungen sollen bis August 2008 abgeschlossen sein, ziehen sich dann aber bis Ende September hin. In dieser Zeit hat Weber erstmals den nötigen Abstand, um zu erkennen: "Weil ich von der ganzen Welt für die Rolle des Nachfolgers vorgesehen war, habe ich mir nie die Freiheit genommen, eingehend darüber nachzudenken, was ich eigentlich will." Das holt er nun nach und entscheidet gemeinsam mit seiner Frau, sich ganz vom Unternehmen zu verabschieden.

Seine Mutter versteht das. "Wie konnte er bei all dem Druck Freude an seiner Arbeit haben?", frage sie sich. "Mein Mann war erst gar nicht begeistert, aber mittlerweile sieht er es anders. Mit dem Verkauf hat Carsten unser Lebenswerk, fast alle Arbeitsplätze und unser Vermögen gerettet. Er selbst hat nicht davon profitiert. Wir könnten ihn jetzt finanziell unterstützen, aber das möchte er nicht."

Weber will sein eigenes Ding machen. Beispielsweise einen "Nachfolge-Kompass" für Leute, die in einer ähnlichen Situation sind, wie er es mal war. In einem Faltblatt formuliert er: "Sie haben in den letzten Monaten die Nachfolge für ein Team oder ein Unternehmen angetreten? Ihr Vorgänger, Ihr Vater und /oder Ihre Mutter waren starke Persönlichkeiten? Der Geist dieser Führung ist noch deutlich zu spüren?"

Der erste Kunde, den Weber berät, ist Henrik Warschau, das ist Teil ihrer Vereinbarung. Der Aurel-Chef hat die Webers später noch einmal zu überzeugen versucht, doch ins Unternehmen einzutreten. Aber sie sind bei ihrer Entscheidung geblieben - sehr zum Bedauern des Nachfolgers, denn der hatte alle Hände voll zu tun, weil er neben Webers Parfümerien noch sieben weitere im Frankfurter Raum übernommen hatte.

Und er sagt: "Manchmal bin ich neidisch auf Carsten, denn die Entscheidung, den elterlichen Betrieb zu übernehmen, hat etwas Zweischneidiges. Einerseits wäre es dumm, eine solche Chance nicht zu nutzen. Andererseits ist es nicht der eigene Weg, den man geht, sondern ein vorgezeichneter. Man kommt ja nicht mit dem Berufswunsch auf die Welt, später mal eine Parfümeriekette zu leiten." -

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