Ausgabe 09/2010 - Schwerpunkt Nachfolge

Wie man die Kurve kriegt

brand eins: Herr Scholz, Sie haben in den vergangenen acht Jahren mehr als 20 Sanierungsfälle übernommen. Das heißt: Sie mussten auch mehr als 20-mal einen Nachfolger für die Unternehmensspitze finden. Wie macht man das?

Reimar Scholz: Der erste Schritt ist bei uns immer ein Manage-ment-Assessment. Das heißt, wir schauen uns genau an, wer die Fehler in der Vergangenheit gemacht hat. Wenn wir marode Tochterunternehmen von Konzernen kaufen, dann muss das nicht zwingend das Management vor Ort gewesen sein. Dann kann es vorkommen, dass wir dem alten Management ganz oder zumindest in Teilen zutrauen, eine erfolgreiche Umstrukturierung durchzuführen. Aber das ist die Ausnahme.

In der Tat müssen wir fast immer ganz schnell einen neuen Geschäftsführer finden, denn wir sind der Überzeugung: Das Schlimmste für ein Unternehmen ist schlechtes Management. Viele Eigentümer trauen sich nicht, einen Geschäftsführer zu entlassen, weil sie Angst haben, dass sie keinen besseren finden. Bei uns überwiegt die Angst, dass ein schlechter Manager die Karre immer weiter in den Dreck fährt.

Die Suche nach dem Nachfolger wird dadurch nicht einfacher. Wie finden Sie einen, dem Sie den Job zutrauen?

Wir kaufen Unternehmen immer ad hoc. Das heißt, wir brauchen binnen weniger Wochen, maximal weniger Monate einen neuen Mann oder eine neue Frau an der Spitze. Mit anderen Worten: Wir haben einen enormen Zeitdruck, was die Sache nicht einfacher macht, zumal nicht zwingend die Besten gerade auf dem Markt verfügbar sind. Headhunter scheiden als Unterstützung aus. Die rufen Leute in festen Positionen an. Das dauert viel zu lange, zudem sind diese von Natur aus eher risikoavers. Wir suchen in der Regel mit eigenen Anzeigen. Manchmal greifen wir auch auf die Hilfe von Interims-Managementfirmen zurück, die Kandidaten vorsortieren. Sehr wichtig sind uns beim Casting Referenzanrufe, die wir alle selbst machen. Da haben wir schon Alkoholiker und Leute mit unmöglichem Führungsverhalten aussortiert, die auf dem Papier wie Topkandidaten aussahen.

Bavaria Kapital investiert hauptsächlich in produzierende Branchen. Was muss ein Manager mitbringen, der ein solches Unternehmen aus der Krise führen soll?

Grundsätzlich versuchen wir, Geschäftsführerposten mit Leuten zu besetzen, die Branchen-, idealerweise auch Sanierungserfahrung haben. Wenn wir nur jemanden mit Sanierungserfahrung, aber ohne Branchenkenntnisse finden, dann wird das in der Regel nur eine Zwischenlösung. Wir haben zu Beginn auch auf Restrukturierungs-Berater als Interims-Manager gesetzt. Diesen Fehler machen wir heute nicht mehr.

Berater können es nicht?

Wir haben mal einen wirklich klugen McKinsey-Mann in ein Automotive-Unternehmen geschickt. Der wusste sehr schnell sehr genau, was da schieflief. Nur geändert hat sich leider nichts. Unsere Erfahrung ist, dass Berater zwar prima analysieren, aber schlecht umsetzen. Es gelingt ihnen nicht, die Leute mitzunehmen, und das ist beim Turn-around-Management eigentlich das Wichtigste.

Marode Unternehmen zeichnen sich meist dadurch aus, dass keiner mehr Verantwortung übernimmt. Das alte Management hat massive Fehler gemacht, die Mitarbeiter sind sauer und verunsichert und lassen alles schleifen. Ein neuer Geschäftsführer muss als Erstes einen psychologischen Turnaround hinbekommen. Er muss es schaffen, dass die Mitarbeiter sich wieder für ihre Aufgaben verantwortlich fühlen.

Und wie schafft der Neue das?

Den ersten Schritt müssen wir als die neuen Eigentümer gehen: Wir müssen die Belegschaft in den Auswahlprozess miteinbeziehen. Das versuchen wir immer, denn wenn die zweite Führungsebene sich für einen bestimmten Manager selbst entschieden hat, legt sie ihm keine Steine in den Weg, sondern will unter Beweis stellen: Das war der Richtige! Wenn es am Anfang mal holpert, was normal ist, helfen sie ihm, erfolgreich zu sein. Interessanterweise ist der Wunschkandidat der Belegschaft auch fast immer unserer. Den zweiten Schritt geht dann der neue Geschäftsführer, indem er offen und ehrlich mit den Leuten kommuniziert. Mitarbeiter sind zu vielen Opfern bereit, wenn sie das Gefühl haben, dass ein neuer Manager mit nichts hinter dem Berg hält. Denn von der alten Führung wurde in der Regel eine ganze Menge kaschiert, besonders die eigenen Fehler. Mit Ehrlichkeit kann der Nachfolger den psychologischen Turnaround hinbekommen, der dann den wirtschaftlichen Turnaround einleitet.

Das funktioniert auch, wenn Personal abgebaut werden muss?

Wir haben schon erlebt, dass die Belegschaft auf der Betriebsversammlung geklatscht hat, obwohl wir den Abbau von Mitarbeitern angekündigt haben. Zum einen, weil wir endlich aussprechen, was alle ohnehin denken. Und weil die Wahrheit in der Regel immer weniger schlimm ist als die Befürchtungen. Wenn Personal abgebaut werden muss, ist es allerdings fast zwingend notwendig, dass wir alte Geschäftsführer auswechseln. Die haben in der Regel die Fehler gemacht, die die Leute den Job kosten. Und sie haben fast immer Dinge versprochen, die sie dann nicht gehalten haben. In dieser Situation kann nur ein Nachfolger glaubhaft einen Neuanfang machen.

Wir erwarten von unseren neuen Managern, dass sie mit dem Kapital Glaubwürdigkeit sehr sorgsam umgehen. Wir bemühen uns immer, mit pessimistischen Prognosen zu arbeiten. Wir zeigen den Leuten auf, was passiert, wenn nichts passiert. Wenn wir die pessimistischen Prognosen dann im positiven Sinne übertreffen, was bisher immer der Fall war, dann ist das sehr gut für die Motivation im Unternehmen.

Was unterscheidet einen guten Nachfolger von einem schlechten?

In einem übernommenen Unternehmen gibt es meist Hunderte von Baustellen. Ein guter Nachfolger muss die komplexe Lage schnell durchdringen und erkennen, wie er sie zügig zum Besseren wenden kann und womit er sich verzetteln würde. Hier die richtigen Prioritäten zu setzen ist die entscheidende Fähigkeit.

Ein neuer Geschäftsführer, der fünf Maßnahmen konsequent durchsetzt, mit denen er 60 oder 70 Prozent der Probleme löst, ist uns viel lieber als einer, der To-do-Listen mit Dutzenden Punkten schickt und bei jeder Aktualisierung zum Monatsende nur das Datum aktualisiert. Die Kunst dabei ist: Ein neuer Geschäftsführer muss sowohl aus der Helikopter-Perspektive das Ganze im Blick haben, als auch tief genug in die Produktionsabläufe eintauchen.

Er muss sehen, wenn die Stanze in der Halle zu lange stillsteht. Schlechtes Management in produzierenden Unternehmen hat sich in der Regel viel zu weit von der Produktion und von den Abläufen im Unternehmen entfernt. Die Chefs wissen die einfachsten Dinge nicht. Die denken, ein fertiges Teil verlässt nach zwei Minuten das Firmengelände, in Wirklichkeit steht es aber noch zwei Wochen herum.

Das hört sich an, als sei die wichtigste Kompetenz eines Turnaround-Managers gesunder Menschenverstand.

Von Betriebswirtschaft sollte er vielleicht auch noch ein bisschen was verstehen, aber Sie haben recht. Wer sich die Unternehmensführung von Sanierungsfällen anschaut, kann sich oft nur an den Kopf fassen. Ein einfacher Blick in die Bücher zeigt: Da werden Produkte teurer hergestellt, als sie verkauft werden. Wir haben auch mal einen Radiatorenhersteller mit absurd hohen Lagerbeständen übernommen. Keine Hausfrau würde das machen.

Zum gesunden Menschverstand gehört aus meiner Sicht aber noch etwas anderes: Ein guter Manager muss mit Leuten können. Er muss klar kommunizieren und von seinen Mitarbeitern eine angemessene Leistung einfordern. Das sind natürlich Binsenweisheiten. Das Interessante ist aber, dass so viele Leute an solchen Selbstverständlichkeiten scheitern. Wir diskutieren intern immer wieder über die Frage, warum es so wenige gute Manager gibt. Das Problem ist nicht die Fachkompetenz. Die Kombination aus analytischen Fähigkeiten und menschlichen Führungsqualitäten ist einfach selten.

Sie erwischen vermutlich auch nicht immer den richtigen Mann für die richtige Aufgabe. Müssen Sie dann schnell einen Nachfolger für einen Nachfolger suchen?

Das kommt leider öfter vor, als wir es uns wünschen. Wir hatten seit Gründung eine Trefferquote von 66 Prozent. Das heißt im Umkehrschluss: In jedem dritten Fall lagen wir daneben.

Für ein Unternehmen in einer fundamentalen Krise kann das schnell tödlich sein. Denn eigentlich kann man sich eine Fehlbesetzung in einer Sanierungsphase kaum leisten. Wir versuchen dennoch, auch in diesen Situationen sehr konsequent zu sein. Wenn wir uns einen Fehlgriff geleistet haben, müssen wir uns den Fehler eingestehen und erneut wechseln, obwohl das teuer sein kann und menschlich für alle Beteiligten unangenehm ist.

Wir haben zum Beispiel mal einen kaufmännischen Leiter eingestellt, der SAP-Projekte in Ordnung bringen sollte. Nach zwei Monaten haben wir festgestellt: Der hatte sich kein einziges Mal ins System eingeloggt. Da hat man in einer Sanierungssituation eigentlich keine Wahl, auch wenn dann die mühsame Suche nach einem geeigneten Mann von vorn losgeht.

Mit Coaching versuchen Sie es nie?

Doch, natürlich. Aber nur, wenn wir den Eindruck haben, dass die Managementkompetenz in der Substanz da ist. Wir hatten auch mal bei einem Maschinenbauunternehmen einen Geschäftsführer, von Haus aus Ingenieur, der ist immer zwischen den Maschinen herumgekrochen - aber zu den großen kaufmännischen Themen konnte er nichts sagen.

Noch einmal: Nichts ist für ein Unternehmen schlechter als ein schlechter Geschäftsführer. Zum Glück haben wir die Kurve bislang immer gekriegt, und uns sind Insolvenzen erspart geblieben. Auf der anderen Seite haben wir oft Schwierigkeiten, gute Sanierer zu halten, nachdem sie erfolgreich waren. Denn das sind vom Typ her Manager, die schnelle Erfolge suchen. Wenn das Unternehmen wieder auf Spur ist, wird denen schnell langweilig.

Dann müssen wir ihnen Handlungsspielräume geben, innerhalb derer sie sich neu beweisen können. Das können zum Beispiel Akquisitionen sein oder eine neue Vertriebsstruktur, mit der sie starkes Wachstum anstreben können. Aber auch das reicht nicht immer. Gute Sanierer wollen halt sanieren.

Suchen Sie nach der Akquise eines Unternehmens auch intern nach Kandidaten, die an die Spitze rücken könnten?

Wir schauen natürlich immer, ob es da jemanden in der zweiten Reihe gibt. Im Grundsatz haben interne Besetzungen viele Vorteile. Aber wir finden selten jemanden, der sich als Nachfolger ganz oben aufdrängt.

In den Unternehmen, die wir übernehmen, gibt es fast immer grundlegende Führungsmängel. Schlechte Geschäftsführer betreiben in der Regel auch eine schlechte Führungskräfteentwicklung. Wenn ein Konzern wie General Electric ein Managementtalent entdeckt, dann durchläuft es Führungsprogramme, rotiert auf verschiedenen Positionen, um sich auszuprobieren, und wird dann nach 15 Jahren Geschäftsführer eines Tochterunternehmens. Wir haben einen Schuss, maximal zwei.

Was hingegen öfter vorkommt: Wenn wir einen Interims-Manager nicht im Unternehmen halten können, besetzen wir nach der Sanierung aus der zweiten Reihe. Dann kennen wir die Leute besser, und es ist dann auch eher wieder Kontinuität gefragt und kein Bruch.

Wie würden Sie nach einem Nachfolger für Reimar Scholz suchen?

Oh. Die Frage habe ich mir so eigentlich noch nie gestellt. Ich bin 45 und mache das erst seit acht Jahren.

Ich wüsste ehrlich gesagt auch nicht, was ich sonst machen sollte.-

Reimar Scholz, Jahrgang 1965, war für General Electric in den USA und in England, leitete zwei IT-Gesellschaften - und wollte "irgendwann nicht mehr für andere arbeiten". Weil er kein passendes profitables Unternehmen fand, gründete er 2003 mit Partnern die Bavaria Industriekapital, die Unternehmen in Schieflage übernimmt. Heute hat die Gruppe rund 200 Produktionsstandorte in Europa, macht mehr als 600 Millionen Euro Umsatz und beschäftigt 5000 Mitarbeiter. Seit dem Börsengang 2006 hat die AG mehr als 50 Millionen Euro Dividende ausgeschüttet, hat aber so gut wie keine Bankverbindlichkeiten und investierte auch im Krisenjahr 2009 trotz sinkender Umsätze mehr als 13 Millionen Euro.

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