Ausgabe 09/2010 - Schwerpunkt Nachfolge

"Manager müssen üben zu versagen"

brand eins: Vor gut anderthalb Jahren ging das Gerücht um, der Apple-Vorstandschef Steve Jobs sei erkrankt. Der Aktienkurs sank rapide. Die Anleger bezweifelten, ob Apple ohne Jobs weiterhin so innovativ sein könne. Hängt es tatsächlich von einem einzelnen Menschen ab, ob ein Unternehmen erfolgreich ist?

Jens-Uwe Meyer: Steve Jobs hat bei Apple eine kreative Diktatur geschaffen: Von oben werden den Mitarbeitern sehr klare und anspruchsvolle Ziele vorgegeben. Gleichzeitig werden ihnen maximale Freiheiten dabei gewährt, wie sie diese Ziele umsetzen. Angewendet auf brand eins würde dies beispielsweise bedeuten, dass Ihr Chef zu Ihnen und Ihren Kollegen sagt: "Macht aus brand eins innerhalb von sechs Monaten ein Videospiel. Wie ihr das macht, ist uns egal."

Jobs hat in diesem Zusammenhang über den Führungsstil bei Apple einmal gesagt: "Meine engsten Vorstandskollegen und ich sind wie die Beatles: Zusammen sind wir besser als jeder einzelne von uns allein." Das bedeutet natürlich auch, dass niemand vorhersagen kann, was passiert, wenn einer dieser Beatles ausfällt. Insofern waren die Ängste der Anleger sehr real, als die Gerüchte um die Krankheit von Jobs aufkamen. Die Märkte haben rational reagiert.

Aber bleibt Apple, mit seinen Tausenden von Mitarbeitern, seinen Werten und seiner Organisation nicht ein kreatives Unternehmen, selbst wenn Steve Jobs geht?

Gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Strategisches Management und Organisation der Handelshochschule Leipzig haben wir im vergangenen Jahr in einer Studie untersucht, was innovative Unternehmen auszeichnet. Dafür haben wir 26 der weltweit innovativsten Firmen von Apple über Nintendo bis Nike gründlich analysiert. Eines der Ergebnisse: Ob ein Unternehmen eine Kultur entwickelt, die Kreativität fördert und möglich macht, hängt maßgeblich von den Führungskräften ab.

Inwiefern?

Innovative Unternehmen zeichnen sich durch zahlreiche Faktoren aus: Es wird in kleineren Teams gearbeitet, die heterogen zusammengesetzt sind. Scheitern wird als essenzieller Bestandteil des kreativen Prozesses angesehen. So wird beispielsweise bei dem indischen Unternehmen Tata jedes Jahr ein Preis für das Team vergeben, das ernsthaft versucht hat, eine große Innovation voranzubringen, dabei aber nicht erfolgreich war. Es gibt in solchen Unternehmen einzigartige Strategien, Werte und Ziele, die Mitarbeiter ermutigen, in neuen Bahnen zu denken. "Strebe nach Veränderung" ist etwa ein Leitsatz bei Virgin. "Töte keine Projekte, mach etwas Neues daraus", heißt es bei Google.

Eine solche Unternehmenskultur kann sich jedoch nur entwickeln, wenn Führungskräfte diese nicht nur zulassen, sondern auch aktiv fördern. Sie sind es, die die Unternehmenswerte festlegen. Sie sind es, die gescheiterte Projekte nicht sanktionieren. Vor allem aber sind sie es, die ihren Mitarbeitern die nötige Zeit und die Freiheit gewähren, ergebnisoffen und ohne Zieldruck über Themen nachzudenken. Dabei gilt: Je weiter ein Unternehmen springen will, umso höher und prominenter muss das Thema Kreativität im Unternehmen aufgehängt sein. Gleichzeitig bringt es wenig, wenn die Unternehmensleitung eine Initiative zur Steigerung der Innovationskultur startet, während das mittlere Management weiterhin klassische Führungsinstrumente einsetzt. Das Top-Management muss daher zuerst entscheiden, wo im Unternehmen Kreativität überhaupt sinnvoll ist. Dann muss es dafür sorgen, dass alle Führungskräfte das Entstehen einer kreativen Kultur unterstützen.

Bei Apple oder Google ist das alles längst passiert. Entwickelt die Organisation nicht irgendwann eine Eigendynamik, die unabhängig von den jeweiligen Managern funktioniert?

Grundsätzlich ja. Die Mitarbeiter bleiben innovativ, auch wenn ihr Chef im Urlaub ist. Aber das ändert nichts an der Tatsache, dass eine kreative Kultur etwas sehr Verwundbares ist. Um sie zu zerstören, braucht es nur einen neuen Manager, der die Rahmenbedingungen verändert. Besonders schnell geht das, wenn Freiheiten gestrichen und kreative Prozesse auf Effektivität getrimmt werden. Wenn man will, kann man so jede kreative Unternehmenskultur - egal ob bei Apple, Amazon oder Tata - innerhalb von drei Monaten zum Erliegen bringen.

Wie findet man Führungskräfte, die sich all dessen bewusst sind?

Das ist alles andere als leicht. Manager, die es verstehen, eine Innovationskultur zu fördern, sind Mangelware. Grund dafür ist vor allem die klassische Managementausbildung, so wie sie derzeit an den Business Schools stattfindet. Dort lernt man, wie man Märkte analysiert, strategische Ziele setzt, ein Controlling einführt oder neue Prozesse aufsetzt. Für 90 Prozent der Aufgaben in einem Unternehmen sind diese Methoden genau richtig. Das Problem ist nur: Anschließend herrscht der Irrglaube unter den Managern, dass man mit Instrumenten, die in 90 Prozent der Fälle funktionieren, auch das Thema Kreativität in den Griff bekommt. Man versucht, Kreativität zu planen, zu kontrollieren und zu vermessen. Doch das funktioniert nicht. Effektivität ist genau das Gegenteil von Kreativität.

Was müssten die Manager stattdessen lernen?

Die Führungskräfte haben heute schreckliche Angst, Fehler zu machen. Deshalb planen sie, vereinbaren Teilziele und setzen viele Menschen beim Mailen auf "cc", damit jeder Schritt im Notfall nachvollziehbar ist und sie abgesichert sind.

Das ist verständlich. Gleichzeitig ist genau das aber ein Problem. Fehler sind nicht gleich Fehler: Während sie im operativen Bereich tatsächlich meist überflüssig sind, sind Irrtümer für innovative Prozesse eine Voraussetzung. Kreativität kann nur dort entstehen, wo Menschen Dinge ausprobieren können, auch auf die Gefahr hin, dass sie nicht funktionieren.

Deswegen müssen Manager zum einen lernen, zwischen operativen Patzern im Alltagsgeschäft und experimentellen Fehlern im Innovationsprozess zu unterscheiden. Zum anderen müssen sie die Angst vor dem Scheitern verlieren. Dies gelingt nur, wenn sie regelrecht üben zu versagen. Ihnen muss gesagt werden:

"Löse eine Aufgabe mit unterschiedlichen Konzepten, fahre sie gegen die Wand und sage anschließend, was du gelernt hast." Suche ich eine Führungskraft, die Kreativität fördern soll, muss ich herausfinden, wie sie zum Thema Fehler steht.

Innovative Kulturen können sehr unterschiedlich sein. Kann eine Führungskraft von außen sie überhaupt verstehen?

Je spezifischer die Kultur und je wichtiger das Thema Innovation für ein Unternehmen ist, umso sinnvoller ist es, auf Managernachwuchs aus den eigenen Reihen zu setzen. Allerdings ist auch das kein Erfolgsgarant. An der Spitze vieler innovativer Unternehmen stehen heute noch immer die Gründer, die zugleich oft auch die Hauptanteilseigner sind. In dieser privilegierten Position befinden sich deren Nachfolger in aller Regel nicht. Sie stehen in diversen Abhängigkeiten und müssen sich gegenüber vielen Parteien, allen voran den Aktionären, verantworten.

Wie ernst es einem Unternehmen mit der Kreativität ist, zeigt sich erst in der Praxis. Wenn vom Zehn-Millionen-Euro-Kreativbudget die ersten vier Millionen ausgegeben sind, ohne dass es konkrete Ergebnisse gibt, und wenn dann die Mitarbeiter trotzdem auch noch die anderen sechs Millionen verwenden dürfen, kann man davon ausgehen: In diesem Unternehmen wird tatsächlich eine kreative Kultur gelebt, und sie hat das Zeug zu überdauern. -

Jens-Uwe Meyer war Polizeikommissar in Hamburg, Fernsehjournalist und Programmdirektor bei einem privaten Radiosender, bevor er im Jahr 2001 die Ideeologen - Gesellschaft für neue Ideen mbH gründete. Er und seine Mitarbeiter beraten Firmen bei der Ideenentwicklung und beim Aufbau einer innovativen Unternehmenskultur. Meyer hat außerdem an der Handelshochschule Leipzig einen Lehrauftrag für Corporate Creativity und schreibt Sachbücher. Der Titel seines neuesten Werkes: "Kreativ trotz Krawatte"

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