Ausgabe 09/2010 - Schwerpunkt Nachfolge

Jetzt ganz neu: JWT!

- Oft kommt es nicht vor, dass gestandene Manager noch einmal die Schulbank drücken. Noch dazu unfreiwillig. Genau das aber taten in diesem Sommer rund 170 Mitarbeiter aus dem Londoner Büro der US-Werbeagentur JWT, vom Top-Manager bis zum Texter. Das Hauptquartier in New York hatte ihnen den Besuch einer "Digitalen Universität" verordnet, um sie mit neuen Kommunikationskanälen und Marketing-Methoden vertraut zu machen. Vom Schnellkurs an einem Nachmittag für die Führungsebene bis zum einwöchigen Seminar für Kreative und Kundenbetreuer reichte das Programm. Die Online-Sessions behandelten Themen, über die coole Werber eigentlich auf dem Laufenden sein sollten: Was sind Social Media? Wie sehen die wichtigen Trends im mobilen Internet aus? Wie funktioniert E-Mail-Marketing?

In den Augen der Chefs in Manhattan haben nicht nur die Londoner, sondern sämtliche knapp 10 000 Mitarbeiter der ältesten Werbeagentur der Welt den Nachhilfeunterricht bitter nötig, um JWT nach 146 Jahren im Dienste der Konsumgesellschaft auf das Geschäft im 21. Jahrhundert vorzubereiten. "London war der Anfang, als Nächstes kommt die Zentrale in New York dran, anschließend Singapur, Hongkong und São Paulo", sagt David Eastman, bis März für die weltweiten digitalen Aktivitäten der Firma und seither für das Nordamerika-Geschäft zuständig. "Unsere Leute müssen genug digitales Köpfchen haben, um Kunden gegenüberzusitzen und sie bei Strategie und Kommunikation auf allen Kanälen zu beraten", sagt der 46-Jährige. "Ob und wie viel Fortschritt wir dabei machen, werden wir jedes Jahr in Umfragen messen." In drei bis vier Jahren will Eastman seine Organisation so weitergebildet haben, dass sie zu "30 Prozent von digitalen Einwohnern, nicht von digitalen Touristen" bevölkert ist.

Unsichere Zeiten: Weiter als ein Jahr in die Zukunft zu blicken ist so gut wie unmöglich

Die Umerziehungsmaßnahmen im Hause JWT sind eine Gratwanderung: J. Walter Thompson, wie die Agentur bis 2005 hieß, ist ein Traditionsunternehmen, in dem das Erbe des gleichnamigen Gründers gepflegt wird. Einige seiner Ideen leben bis heute fort. Gleichzeitig muss aber der Sprung ins Web-Zeitalter gelingen, will die Agentur, die Pionierleistungen mit Werbekampagnen in Fernsehen, Radio und Printmedien vollbracht hat, nicht den Anschluss verlieren.

"Die Frage, wie wir in einer Welt, in der alles und jeder vernetzt ist, relevant bleiben, ist für unsere gesamte Industrie wichtig", gesteht Eastman, der erst seit 20 Monaten bei JWT arbeitet. "Die Art und Weise, wie Marken mit Verbrauchern kommunizieren und umgekehrt, hat sich radikal geändert. Der Boden schwankt: Weiter als ein Jahr in die Zukunft zu blicken ist so gut wie unmöglich." Die Leute sind ungeduldig und unbeständig geworden. Sie wechseln Produkte und Marken innerhalb kurzer Zeit und lassen sich dabei mehr denn je von den Empfehlungen und der Kritik anderer Menschen beeinflussen, während sie aufwendige Werbespots im Fernsehen wegzappen.

Sich darauf einzustellen ist schwierig für eine Agentur, die zahlreiche ihrer großen Kunden seit Generationen betreut. Unilever ist seit 106 Jahren dabei, Kraft seit 86 Jahren, Ford seit 64 Jahren, De Beers seit 1967 und Rolex seit 1948. Ohne JWT wären Pond's Hautcreme, Kraft-Scheibletten und Kleenex-Tücher von Kimberly-Clark womöglich Ladenhüter geworden. "Diese langjährigen Beziehungen sind die Stärke von JWT - wir können uns mit Klienten auf die Reise begeben und die Marken an unsere Nachfolger im Haus weitergeben. Aber darin liegt auch die Gefahr", so Eastman. "Wir müssen es nur laufen lassen und möglichst keine Risiken eingehen. Man wird bequem." Aber so behäbig geht es heute nicht mehr, weiß der Werber: "Das langfristige Vertrauen ist weg. Man ist nur noch so gut wie das letzte Projekt."

Die Einsicht ist nicht über Nacht gereift. Sie ist Ergebnis eines vorsichtigen Umbaus der Agentur, die selbst eine Traditionsmarke ist. Und der begann bereits vor mehr als zehn Jahren. Man schrieb das Jahr 1998, und Bob Jeffrey war gerade zum Vorstandschef und Präsidenten von J. Walter Thompson ernannt worden. "Unsere Arbeit hätte sich darum drehen sollen, kreativ zu sein und gute Ideen zu haben, aber das stand Ende der neunziger Jahre in diesem Haus nicht im Mittelpunkt", erinnert sich Jeffrey. "Da ging es um die Finanzen, den Umsatz."

Im Branchenjargon sind das die "Billings", also die Rechnungsbeträge, die Kunden für ihre Kampagnen ausgeben und von denen ein Teil als Umsatz und Gewinn bei der Agentur hängen bleibt. "Als sie mich rekrutieren wollten, fragte ich erst einmal nach dem Agency Reel", erzählt Jeffrey. Mit "Agency Reel" ist keine Filmrolle gemeint, sondern das geschäftliche Portfolio einer Agentur - ihre größten Erfolge und wildesten Ideen auf einen Blick. "Sie hatten keine Rolle! Das konnte ich gar nicht fassen."

Dabei wäre Eigenwerbung während des Dot.com-Booms dringend nötig gewesen. Damals war das Web ein wundersames Spielzeug, mit dem junge Gründer etablierte Unternehmen von großen Agenturen weglockten, weil sie ihnen eine neue Welt der Kommunikation versprachen. Plötzlich erzählten 20-Jährige großen Markenartiklern, dass die Werbung der Zukunft nur noch im Web stattfinden würde: direkt, schnell und interaktiv. J. Walter Thompson verlor innerhalb von zwei Jahren große Namen wie Kodak, Citibank, Sprint und Dell - letztere Firma weigerte sich sogar, offene Rechnungen zu bezahlen, und ging vor Gericht. Wer etwas auf sich hielt, ließ sich von Agenturen beraten, deren Vorgehensweise mit den historisch gewachsenen Prozessen einer großen Agentur kaum noch etwas zu tun hatte. Das Wissen, wie eine Marke entstanden ist und gepflegt wird, war auf einmal eine Altlast.

Das Vertrauen der Kunden, bei einer erfahrenen Werbefirma wie J. Walter Thompson in den besten Händen zu sein und so auf Nummer sicher zu gehen, schwand in der Aufbruchsstimmung der neuen Wirtschaft. Das Trendblatt "Wired" bescheinigte der Agentur seinerzeit sogar, "verschlafen" und "ein alter Knacker" zu sein. Jeffrey kam an Bord, um einen bis heute dauernden, massiven Umbau einzuleiten - ohne dabei das Erbe der vergangenen 150 Jahre Firmengeschichte über Bord zu werfen. "Als ich hier anheuerte, arbeiteten die Leute an guten Sachen, aber es gab keine größere Vision, wo das alles hinführen sollte. Unsere Konkurrenz sind nicht die anderen Agenturen", sagt Jeffrey, "sondern unsere eigene Vergangenheit. Die Zeiten, in denen wir innovativ dachten und Pionierarbeit leisteten."

Was bahnbrechende Neuerungen in der relativ jungen Werbewirtschaft angeht, kann JWT in der Tat auf seine Rolle stolz sein. James Walter Thompson gehörte zum kleinen Kreis der Vordenker, die Mitte und Ende des 19. Jahrhunderts das Potenzial von Werbung erkannten und das Interesse und Vertrauen der kaufenden Massen weckten. Die ersten Agenturen waren Makler, die Herstellern von Konsumgütern Platz in Zeitschriften verkauften und dafür eine feste Provision kassierten.

Je nachdem, ob eine Marke in Frauenzeitschriften oder den damals beliebten Religions-Magazinen inserieren wollte, gingen sie zu einem Vermittler, der die jeweilige Nische kontrollierte. Mit Kreativität hatten diese ersten Werbefirmen so wenig zu tun wie der Kartenverkäufer an der Theaterkasse mit der Inszenierung. Thompson kaufte 1877 einen der ersten Makler, die bereits 1864 gegründete New Yorker Agentur Carlton & Smith, benannte sie nach sich selbst und weitete das Geschäft auf Frauentitel aus, in denen bald alle Hersteller von Kosmetika und Haushaltswaren vertreten sein wollten - von Lux-Seifenflocken über Cutex-Nagellack bis zu Crisco-Backfett.

Im Jahr 1890 setzte J. Walter Thompson bereits eine Million Dollar um, bis 1921 war die Agentur knapp an der Zehn-Millio-nen-Dollar-Marke angelangt. In derselben Liga spielten nur zwei andere Werbepioniere aus Philadelphia und Chicago mit, die inzwischen längst in anderen Werbekonglomeraten aufgegangen sind: N. W. Ayer und Lord & Thomas. Werbung war damals noch ein plumpe Angelegenheit: dröge Texte und geistlose Illustrationen des Produktes. Neu war die Idee, einen Coupon für eine Warenprobe oder weiterführende Literatur beizufügen. So konnten Werbefirmen schon damals sehen, welche Annonce für den besten Rücklauf sorgte - ein Vorläufer der modernen digitalen Kampagnen mit Cookies. Thompson baute sich rasch eine Monopolstellung für Magazinwerbung in den USA auf und schuf als Erster in der Branche den Titel des Account Executive, also eines persönlichen Ansprechpartners für jeden Kunden.

Den großen Durchbruch schaffte die Agentur in den zwanziger Jahren. Da hatte Thompson seine Firma gerade verkauft und war in den Ruhestand gegangen. Die neuen Eigentümer waren das schillernde Ehepaar Stanley und Helen Resor, die die Agentur auf Jahrzehnte hinaus zum unangefochtenen Marktführer machten und damit die Legende vom Werbe-Standort New York schufen. "Sie und ein paar andere kluge Köpfe entwickelten all die Methoden, die wir heute für selbstverständlich halten", erklärt der Werbehistoriker Jeffrey Cruikshank, der ein Buch über Thompsons Rivalen Albert Lasker geschrieben hat. "Die Idee, dass eine Agentur nicht nur Inserate platziert, sondern sich gute Texter und Grafiker leistet, die dem Kunden die kreative Arbeit abnehmen; die Vorstellung, dass man in der Werbung eine Geschichte erzählt - den Kunden also abholt und ihm einen sachlichen oder emotionalen Grund gibt, wieso er etwas kaufen soll; die Bereitschaft, sich mit Werbung berieseln zu lassen, weil man im Gegenzug kostenlos unterhalten wird."

Das Ehepaar Resor stellte zum ersten Mal an Elite-Universitäten ausgebildete Akademiker ein, die Einsichten aus Psychologie, Soziologie und Marketing in die Branche brachten: Was waren die unbewussten Bedürfnisse von potenziellen Kunden? Wie ließen sich diese Wünsche und Triebe messen, ansprechen und kanalisieren? Mit Appellen an den Wunsch nach Gesundheit, Glück, Schönheit und Sex!

Thompson produzierte und verkaufte zudem eine regelmäßig aktualisierte Studie, die alle Städte der USA nach Kaufkraft und Verbrauchergruppen ordnete und alle Groß- und Einzelhändler auflistete - Grundlage der heutigen Marktforschung. Auch eine andere Innovation der Agentur ist heute noch beliebt, nämlich die Idee, Prominenten und Hollywood-Stars Zitate in den Mund zu legen, weshalb sie ein Produkt angeblich bevorzugen. Diese sogenannten Testimonials hatten natürlich Texter in der Agentur ausgeheckt, aber fauler Zauber gehörte von Anfang an zum Geschäft. Die Firma richtete auch als erste der Branche bereits in den Zwanzigern ein Netz von internationalen Zweigstellen ein, um die Fahrzeuge von General Motors zu bewerben.

Als in den dreißiger Jahren die ersten Fernseher auf den Markt kamen, war J. Walter Thompson wieder mit einer genialen Idee dabei: von einem Produktanbieter gesponserte Sendungen, etwa das "Kraft Theater", bei dem ein Schauspiel für Live-Werbung unterbrochen wurde. Diese Kombination von Werbung und Film ging später als "Seifenoper" in die Geschichte ein. "Agenturen besaßen unglaublichen Einfluss. Sie konnten einem Fernsehsender diktieren, was in einer Sendung vorkommen sollte", sagt der Historiker Cruikshank.

Kann ein solch kreatives Feuerwerk ewig dauern? Vermutlich nicht. Bei J. Walter Thompson verblasste es über die Jahrzehnte zusehends. In den achtziger Jahren war von der einstigen Innovationskraft nur noch wenig zu spüren. Das lag nicht nur an den eingefahrenen Prozessen in einem großen, hierarchisch gewordenen Apparat, sondern auch an der Konsolidierungswelle, die über die Branche schwappte. Industriekapitäne aus Großbritannien rollten den lange von US-Firmen dominierten Markt auf.

Martin Sorrell, Ex-Manager der britischen Agentur Saatchi & Saatchi, kaufte sich 1985 eine unbekannte Firma namens Wire & Plastic Products (WPP) und ging mit dieser Holding bewaffnet auf Einkaufstour. In anderthalb Jahren hatte er 15 britische und amerikanische Werbefirmen mit einem Gesamtumsatz von 35 Millionen Dollar eingesammelt, bevor er 1987 das eigentliche Ziel harpunierte: J. Walter Thompson.

Mit einem Jahresumsatz von 649 Millionen Dollar war das legendäre Haus in Manhattan ein bequemer Koloss geworden, der personell überbesetzt war und für althergebrachte Kunden meist fantasielose Anzeigen produzierte, wie der Autor Stephen Fox in "The Mirror Makers", einem Standardwerk zur Branche, schreibt. Thompsons Gewinnspanne lag nur halb so hoch wie bei der Konkurrenz und machte die Firma zum perfekten Ziel in der ersten feindlichen Übernahmeschlacht im Werbegeschäft. Der Gigant kostete Sorrell 566 Millionen Dollar. Kurz darauf verleibte sich WPP zwei weitere legendäre Agenturen ein: die Ogilvy Group und Young & Rubicam. Sorrell hatte sein Ziel erreicht, allein die Kunden misstrauten dem neuen Mega-Gebilde. J. Walter Thompson verlor direkt nach der Übernahme massiv Geschäft. Investor Sorrell antwortete mit einer Neubesetzung der Führungsebenen und strenger Kostenkontrolle.

Während die Mega-Agentur mit sich selbst beschäftigt war, wurden frische Ideen an anderen Orten entwickelt. Apple ließ seinen berühmten "1984"-Werbespot von der relativ jungen Agentur Chiat / Day in Los Angeles produzieren, die Sportmarke Nike vertraute sich für ihren Slogan " Just Do It!" dem Neuzugang Wieden & Kennedy in Oregon an. Anfang des vergangenen Jahrzehnts lag Thompson "im Sterben", so der ehemalige Redakteur des Branchenblattes "Adweek", Andrew Jaffe. "Große Agenturen sind am Ende so verkalkt, dass man sie dichtmachen und die Muttergesellschaft ihre noch verbleibenden Kunden zu anderen Töchtern umschichten muss."

Es stand immer unausgesprochen das Klischee im Raum, für einen Dinosaurier zu arbeiten

Bei J. Walter Thompson war die Lage Anfang des Jahrtausends ernst: 2002 und 2003 hatten sich die New Yorker um insgesamt 20 neue Kunden beworben, aber keinen einzigen dieser Pitches gewonnen, wie die Akquiseversuche im Agenturjargon heißen. Der Creative Director Ron Werthmann aus San Francisco, der lange Jahre für bekannte Agenturen an der Westküste arbeitete, sieht darin einen Beleg für den Graben zwischen der alten Werbehochburg New York und jüngeren Agenturen auf der gegenüberliegenden Seite des Kontinents. "New Yorker Firmen schickten ihre Manager zum Lernen an die Westküste, aber wenn man sich mit Kunden traf, stand trotzdem immer unausgesprochen das Klischee im Raum, für einen Dinosaurier zu arbeiten, der den Anschluss verpasst hat. Auch wenn es nur eine vorgefasste Meinung war, musste man diese Bedenken erst einmal zerstreuen."

Wie bringt man unter diesen Umständen eine für Werber steinalte Marke wie J. Walter Thompson wieder auf Vordermann? Der Kauf kleiner, junger Agenturen und das Rekrutieren junger Leute ist eine Möglichkeit; eine andere die digitale Universität für die Stammbelegschaft. Doch beides wirkt nur nach innen. Wie wichtig die Außenwirkung ist, weiß man in der Werbebranche nur zu gut. Also wurde auch das Image aufpoliert. Aus dem wie handgeschrieben wirkenden Schriftzug J. Walter Thompson entstand Anfang 2005 das knappe Logo JWT. Der Vorstandschef Jeffrey engagierte Clive Wilkinson, den Hausarchitekten von Google, um das Hauptquartier in Manhattan zu entkernen und zu einer bunten Spielwiese zu machen.

Die Agentur wirkt jetzt ein bisschen wie ein Fremdkörper in der düsteren Spiegelglas-Architektur des Büroturms aus den siebziger Jahren. Knapp 23 000 Quadratmeter Bürofläche sind über fünf Stockwerke verteilt und auf einen Innenhof hin ausgerichtet, der wie ein gigantischer Lichtschacht das gesamte Gebäude durchschneidet. Arbeitsbereiche sind in Kleinstädte und Dörfer aufgeteilt, die sich durch Farbe und Oberflächen deutlich voneinander abheben, aber dank offener Grenzen ineinander übergehen.

Zwischen Arbeitsgruppen ragen Zelte als Besprechungsräume auf, in denen die Zitate berühmter Geschichtenerzähler wie der Gebrüder Grimm gestanzt sind. Wände aus Kunstrasen wechseln sich mit Holztäfelung ab, nach beiden Seiten offene Ablagen und Regale gewähren unerwartete Durchblicke. Das gesamte Unternehmen ist drahtlos vernetzt, und nur zwei Büros - das des Vorstandschefs und das des Finanzvorstands - besitzen Türen. "Nicht weil sie es so wollen", sagt die Firmensprecherin Erin Johnson. "Die Türen sind für Kunden, die es nicht kapiert haben. Damit sie sich besser fühlen, wenn sie zu Besuch kommen."

Zuvor hatten sich selbst die Kreativen wabenartig verschanzt. Dunkle Korridore, abgewetzte Teppiche und Möbel in kleinen, muffigen Büros für ein oder zwei Mann. "Eine Buchhaltungsfirma sah dagegen schick und modern aus", frotzelt Creative Director Jackie Hathiramani, der bis 2009 bei JWT arbeitete und den Umbau hautnah miterlebte. "Man konnte sich verkriechen und, wenn man wollte, eine Woche lang niemanden treffen." Das neue Büro verfehlt nicht seine Wirkung auf Bewerber und potenzielle Kunden. "Sie spüren sofort: Der Laden sieht nach Zukunft aus, und so soll es sein bei einer Werbeagentur."

Die Verjüngungskur scheint zu funktionieren. "Adweek" kürte JWT zur Agentur des Jahres 2009, das Team um Bob Jeffrey räumt auf dem Branchenkongress in Cannes regelmäßig die Preise ab. Und die Agentur mit einem Umsatz von geschätzten 2,1 Milliarden Dollar hat mehrere neue Großkunden an Land gezogen allen voran Microsoft. Dessen Suchmaschine Bing soll es mithilfe einer 75 Millionen Dollar teuren Werbekampagne endlich mit Google aufnehmen. Das neue Zauberwort heißt "integrierte Kampagnen" - also Werbefeldzüge, in denen JWT sein über Jahrzehnte gewonnenes Wissen aus der Print- und Fernsehwelt mit neuen Ideen für Mobilgeräte und Web-Dienste kombiniert.

Selbst die jungen Wilden der Branche zollen JWTs Wandlungsfähigkeit Respekt. "Die Vorstellung, dass die großen Agenturen aussterben würden, war von vornherein falsch. Es ging nie um entweder Alt oder Neu", sagt Johnny Vulkan, einer der Gründer der amerikanisch-britischen Agentur Anomaly, die für ihre ungewöhnlichen Ideen bekannt ist. Rein digitale Agenturen hätten sich inzwischen als Sackgasse herausgestellt. "Die alten Firmen waren auf dem digitalen Auge blind, aber den jungen Wettbewerbern fehlte die Erfahrung in den bereits bestehenden Kanälen. Die Kombination aus beidem macht den Erfolg aus", sagt Vulkan. " JWT ist eine alte Firma, aber sie sind gut und professionell organisiert. Das gibt Kunden ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens. Große Firmen spielen eine Weile mit kleinen Start-ups, um frische Ideen auszuprobieren, und kommen dann zu ihren alten Bekannten zurück. Denn die haben auch dazugelernt."

Bestes Beispiel ist eine Kampagne, die JWT in diesem Frühling für die Windelmarke Huggies von Kimberly-Clark entwickelte, einer Firma, die seit 81 Jahren Kunde ist. Die Designerwindeln sind mit blauer Farbe, falschen Nähten und Gesäßtaschen bedruckt und sehen wie Mini-Jeans aus. Im Fernsehspot marschiert ein Baby mit der Jeans-Windel zu einer wartenden Limousine und steigt ein, während ein Sprecher erklärt: "Meine Windel ist voll voller Mode! Ich mache, und zwar in Blau." Dem Kunden gefiel's, aber drei große US-Sender lehnten den Spot wegen der angeblichen Fäkal-Sprache ab. "Vor ein paar Jahren hätten wir uns darüber Sorgen gemacht", sagt JWT-Chef Jeffrey, "heute sind wir stolz darauf, kontrovers zu sein."-

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