Ausgabe 09/2010 - Schwerpunkt Nachfolge

Das Vermächtnis

1. Der Meier und dem Meier sein Sohn

Evolution - das heißt Entwicklung, und das bedeutet: Es geht voran. So kommt es, dass wir glauben, dass der Mensch im Lauf der Geschichte Stück für Stück immer schlauer geworden ist. Auf einer langen, gerade nach oben verlaufenden Treppe schreitet er voran. Generation um Generation. Und auf welcher Stufe wir auch stehen: Es kommt etwas Besseres nach.

Das klingt beruhigend - ist aber nicht ganz richtig. Das fällt uns spätestens dann auf, wenn wir uns ernsthaft mit der Frage beschäftigen: Was kommt, wenn wir nicht mehr sind?

Ein ungutes Thema. Denn Nachdenken über Nachfolger ist immer auch Nachdenken über das eigene Ende. Das macht keinen Spaß. Und mal ganz ehrlich: Was könnten die, die nach uns kommen, schon besser machen? Können die vielleicht, was wir können? Wissen die, was wir wissen? Das sieht nicht so aus. Wahrscheinlicher ist, dass die sich an unserem Lebenswerk vergreifen, es verhunzen und verjubeln. Und wir, wehrlos, weil verrentet oder schon am Verrotten - können nichts dagegen tun. Wenn das der Fortschritt ist - dann vielen Dank auch. Aber was bleibt uns übrig?

Wenn wir nicht über unser Ende hinausdenken, dann wird sich bald schon kein Schwein mehr an uns erinnern. Nicht mal an das, was andere daraus gemacht haben. Kein Denkmal, nichts.

Was folgt daraus? Zunächst ein wenig Trost für alle Vorgänger, die über ihre Nachfolger nachdenken. Dass alles besser wird, ist eine Tendenz, nicht mehr. Sehr langfristig betrachtet, wird der Mensch schlauer. Sogar Idioten werden schlauer. Zum Beispiel waren Idioten vor 2000 Jahren idiotischer als heute.

Im Allgemeinen gibt es Grund zur Hoffnung. Im Speziellen, also im Persönlichen, kann dem Meier sein Sohn trotzdem ein Versager sein. Völlig ungeeignet, um die Nachfolge im Familienbetrieb anzutreten. Das ist menschlich bedauerlich (insbesondere, wenn man dem Meier seinen Sohn kennt), evolutionstheoretisch aber zu vernachlässigen. Unser Mitleid gilt allen Meiers. Einerseits.

Andererseits haben auch die keinen Grund, sich aufzuregen. Andere, Julius Cäsar beispielsweise, hatten mit der Nachfolge auch genug Scherereien. Der römische Leistungsträger nannte ausgerechnet den Marcus Iunius Brutus wenngleich nicht blutsverwandt mit ihm - seinen "Sohn". Das war bekanntlich etwas leichtsinnig, aber Julius Cäsar war offensichtlich so siegesbesoffen, dass er alle Warnungen in den Wind schlug. Die Bedeutung des Namens Brutus (lat. für "Stumpfsinniger") war ihm offensichtlich auch wurscht. Der Macher dachte nicht an die Zeit nach ihm. Kein Gedanke über den Tod - kein Memento Mori.

Dieses Ritual wurde im Rom der Antike auf den Triumphzügen erfolgreicher Kriegsherren gepflegt. Der Gepriesene wurde dabei vom Volk mit einer Art antiker Konfettiparade gefeiert. Hinter ihm ging ein Sklave, der einen Lorbeerkranz über den Kopf seines Chefs hielt. Der Sklave flüsterte unentwegt das Memento Mori ins Ohr des Triumphators: "Bedenke, dass du sterben musst. Bedenke, dass du ein Mensch bist." Cäsar war ruhmreich; er hat das Memento Mori oft überhört. Seine Nachfolge war ungeregelt.

Das gab Krieg. Aus dieser Erfahrung lernte Cäsars Großneffe Oktavian, der als Augustus zum ersten römischen Kaiser wurde. Er ist der Vorgänger aller fürstlichen Nachfolger. Jahrhundertelang wurden Urkunden gefälscht, um nachzuweisen: Augustus war unser aller Ur-Opa. Der Kaiser unternahm zeitlebens enorme Anstrengungen um seine Nachfolge. Für eine Generation reichte das gerade noch aus - Kaiser Tiberius führte das julische Familienunternehmen noch ganz ordentlich.

Doch dann siegte, wie immer, das Persönliche über die Vernunft: Mit Caligula, Claudius und Nero begann eine Tragödie historischen Ausmaßes, an deren Ende der Untergang der julischen Dynastie, des Familienunternehmens Cäsar, steht. Oder Karl, der aus der Regional-Fürstenklitsche der Karolinger einen florierenden, gesamteuropäisch wirkenden Konzern machte. Er war, rein formal betrachtet, als römischer Kaiser der Nachfolger des Augustus, und er ist auch heute noch für viele der Inbegriff der europäischen Kontinuitätsidee. Deutschland wie Frankreich berufen sich auf den alten Franken, wenn es um Herkunft geht. Kein mittelalterlicher Herrscher hat so viel in Bürokratie, also Herrschaftssicherung, investiert wie er.

Und dann? Sein Sohn Pippin (der Bucklige) putschte am laufenden Meter gegen seinen Vater, bis der ihn ins Kloster steckte. Die restlichen Nachfolger aus der Familie erklären sich relativ leicht durch Namen, die ihre herausragendsten Eigenschaften wiedergeben: Karl der Kahle. Karl der Dicke. Ludwig der Stammler. Im Jahr 987 geht der Karolinger-Fürstenladen pleite. Der letzte Geschäftsführer des einstigen Ruhmes ist der Westfrankenkönig Ludwig, Beiname: der Nichtstuer. Und da regt sich der Meier über seinen Sohn auf?

2. Der Zacken und die Krone

Dass der Adel, die Welt von gestern, in dieser Geschichte eine so große Rolle spielt, kommt nicht von ungefähr. Der Adel zeigt uns, worum es beim Nachdenken über Nachfolge in erster Linie geht: unsere Vorstellung von Kontinuität. Was wir erreicht haben, wollen wir - über den Tod hinaus - erhalten. Am besten in unseren biologischen Nachfahren. Ein Hauch von Ewigkeit schwingt mit.

Nun waren aber die Fürsten von früher auch nicht ganz bescheuert. Sie wussten, dass eine einschlägige Ausbildung allein nicht ausreichte.

Ihnen war klar, dass das eigene Fleisch und Blut nicht immer in der Lage und willens war, das Leben der Alten zu kopieren, zu übernehmen.

Die Königsdramen, die sich allein um die Frage abspielten, ob auch Töchter oder eben nur Söhne erbberechtigt sind, sind Legion. Und Versager kamen immer schon auch in den besten Familien vor. Deshalb entwickelten die Vorgänger ein immer dichter gewobenes Regelwerk an Etikette und "Pflichten", die den potenziellen Nachfolgern schon von Kindesbeinen an eingebläut wurden.

Das Wort Pflichterfüllung ist der Sammelbegriff für diese Regeln. Ihr Kern ist die Kontinuität der Familienmacht. Die Familie, die Firma ist wichtiger als der Mensch, der Nachfolger also. Das ist die "Politik des Hauses", ob Habsburg, Windsor oder Hohenzollern, die Gesamtheit der langfristigen Interessen der Familie, ihrer Besitztümer und Güter, aber auch ihrer Vorstellung von Machtausübung und Regierung, kurz dem, was man heute Corporate Identity nennt.

Und die ist mehr als ein Wappen, eine Farbe, ein bestimmtes Design - sondern eine Vision, eine Vorstellung davon, was sich ohne Bindung an eine bestimmte Person und an einen unverwechselbaren Charakter vererben, weitergeben lässt. Dazu muss das Persönliche zurechtgestutzt werden. Alles unterwirft sich dem Standard, der Norm, dem Zeremoniell. Die Perspektiven der Handelnden, der Nachfolger, werden auf eine kurze Formel gebracht, die man heute in jeder öffentlichen Sanitäranlage lesen kann: "Verlasse diesen Ort so, wie du ihn vorgefunden hast (oder besser)."

Der Nachfolger muss nicht nur erhalten, also Bestandssicherung betreiben, sondern auch noch ausbauen und anpassen, und zwar in den starren Rahmen der alten Regeln, die ihm als Handlungsspielraum überlassen wurden.

Ist das von gestern? Ach was - so etwas ist auch unter republikanischen Bedingungen gang und gäbe. Der wichtigste Leitsatz dieses Kontinuitätsbegriffs lautet: bloß keine Veränderung keine großen Sprünge!

Diese Vorstellung ist der alten europäischen Geistesgeschichte eigen - und mit ihr bis heute eng verwoben. "Natura non facit saltus" - die Natur macht keine Sprünge, das war bereits die Grundannahme der alten griechischen und römischen Philosophen. Geistesgrößen der Neuzeit wie Gottfried Wilhelm Leibniz und Isaac Newton verbreiteten diese Botschaft weiter. Und in der Ökonomie war es der höchst einflussreiche neoklassische Theoretiker Alfred Marshall, der das "Natura non facit saltus"-Prinzip in seinem Standardwerk "Principles of Economics" im Jahr 1890 zum Leitmotto machte.

Generationen von Volks- und Betriebswirten glauben seither daran - und was noch viel schwerer wiegt: Sie handeln auch so. Ein Beispiel dafür ist der unaufhaltsame Aufstieg des Kontinuitätsmanagements auf allen Ebenen, das sich in großen Organisationen etabliert hat. Ursprünglich ist Kontinuitätsmanagement eine gute Sache: Es sorgt für einen ununterbrochenen Fluss an Material und Ressourcen, heute also etwa für eine immer funktionierende IT-Anlage. Man macht Pläne dafür, was passiert, wenn was passiert.

Was bei technischen Fragen oder in der Logistik klug ist, kann aber anderswo nach hinten losgehen. Denn längst arbeiten auch Personalabteilungen nach den Prinzipien des Kontinuitätsmanagements. Jeder muss jeden ersetzen können, jederzeit. Das war in der alten Industrie, am Fließband, in der gleichförmigen Produktion, ein verständlicher Wunsch - in Zeiten, in denen mit Wissen und Kreativität Geld verdient wird, ist diese Haltung brandgefährlich. Die Kriterien, nach denen Nachfolger ausgesucht werden, geraten immer normierter und damit enger. Sie lassen Nachfolgern kaum noch Spielräume, neues Wissen zu schaffen oder gar anzuwenden.

Warum macht man so etwas? Aus Angst und Unsicherheit - den wichtigsten Leitmotiven unserer Zeit. Never change a running system. Dazu muss man alles idiotensicher machen. Man darf sich dann nur nicht wundern, wenn dabei am Ende auch Idioten herauskommen.

3. Schuhgrößen und andere Irrtümer

Kontinuität bedeutet nicht "dauerhaft", sondern schlicht "gleichbedeutend" - im Sinne von identisch. Wer sich kontinuierliche Prozesse, eine Kontinuität bei der Firmenübergabe wünscht, der sagt so - unbewusst - was er eigentlich will: keine Veränderung. Alles soll so bleiben, wie es ist.

Daran hat sich schon der Adel die Zähne ausgebissen. Je enger der Rahmen wurde, den der Fürst als Vorgänger setzte, desto aussichtsloser wurde die Nachfolge als erfolgreiches Projekt. Das starre Zeremoniell machte die Herrschaft immer unattraktiver. Was hat man vom Herrschen, wenn man nur das tun darf, was einem gestattet wird?

So dachten Fürstenkinder, so denken Gründerkinder auch. Nicht zufällig waren unter den Aufklärern, die das Recht auf persönliche Entfaltung predigten, viele Adelskinder, die sich der Enge ihrer Klasse bewusst waren. Die Schuhe passten nicht. Aber die Geschichte des Aufruhrs des Persönlichen gegen das vermeintliche Dauerhafte ist noch jung. "Kronprinzen", so nennen wir auch im Alltag Nachfolger in Unternehmen und Organisationen. Genauso beliebt ist das Wort des "Amtsnachfolgers". Beide Begriffe verraten sich selbst: Sie zeigen an, dass es um Bewahrung und Erhaltung geht, um falsche Kontinuität. Das Konservieren von Zuständen.

Und nicht nur die Vorgänger und die Nachfolger wollen das, auch Angestellte, die sich nicht mehr an neue Leute und Ideen gewöhnen mögen. Die Politik berieselt uns ständig mit ihrer Kontinuitätslüge. In Konzernen sucht man keinen Nachfolger, also jemanden, der eigenständig denkt, sondern einen Amtsnachfolger. Keine Sprünge!

Amtsnachfolge - das ist Nachfolge ohne Identität, scheinbar verlust- und reibungsfrei. Das riecht nach Unsterblichkeit - und zwar deshalb, weil Leute ohne Identität eigentlich schon tot sind. Sie sind ihr Amt. Immer mehr Führungskräfte erinnern an den alten Friedhofsspruch: "Wir waren, was ihr seid - ihr werdet, was wir sind."

Was ist eigentlich ein Zombie? Und wie erkennt man ihn? An einem einfachen Wort: Pflicht. Das Amt, die unpersönliche Kontinuität, braucht die Pflicht. Wer seine Pflicht tut, sichert den Bestand. Auf der einen Seite ist diese Gesellschaft äußerst sensibel, wenn es um Selbstverwirklichungsphrasen geht. In der Praxis sind die Leute aber empört, wenn einer das Amt niederlegt und dazu sagt, es gebe mehr als Pflicht und Politik. Ja, was denn? Tut denn keiner mehr seine Pflicht? Man kann zwischen den Zeilen der aufgeregten Kommentatoren die Zähne klappern hören.

Jeder, der ausschert, führt das klägliche Leben der "Pflichtbewussten" vor. Keine Identität, kein Mut. Nur Durchhaltevermögen. Pflicht. Das Wörterbuch der alten Nachfolge. Diese Begriffe taugen aber nichts mehr, so wenig wie Graf, Fürst, König & Co.

Warum sind wir so erstaunt, dass die, die nach uns kommen, nicht so sein wollen wie wir? Was macht uns da Angst? Denn von Angst ist bei Nachfolge immer die Rede. Im vergangenen Jahrzehnt tauchte ein neues Bedrohungsbild auf: die Nachfolgeproblematik. Das Wort wurde schnell populär. Es passte in die Zeit. Die Deutschen hatten eben den Begriff "demografische Entwicklung" fürchten gelernt, da kam "Nachfolgeproblematik" in jeder Hinsicht gerade recht: Immer weniger Deutsche wollen oder können Kinder haben. Immer weniger Deutsche wollen oder können Unternehmen übernehmen. Keiner will mehr Vater oder Chef werden.

Und bald tauchten Zahlen auf, die gruseln ließen. Vor allen Dingen kleine und mittlere Unternehmen hatten mit der Nachfolgeproblematik zu tun, manchmal war von 70 000, manchmal von 80 000 Firmen pro Jahr die Rede, in denen es keinen oder keinen geeigneten Nachfolger gebe. Und weil die wichtigste Aufgabe des Unternehmens natürlich die Schaffung von (dauerhaften!) Arbeitsplätzen ist - und die nachfolgeproblematischen Firmen rund eine Million Beschäftigte hatten -, wurde ganz großer Alarm geschlagen. Unternehmensberater machten als Erste mobil. Launige Slogans wie "Denken Sie über Ihre Nachfolge nach, bevor Sie Ihren wichtigsten Mitarbeiter Schwester Susi nennen" wurden in den Business-Lounges deutscher Flughäfen plakatiert. Wie konnte es so weit kommen?

Ganz einfach: Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs kam es bekanntlich zum sogenannten Wirtschaftswunder, das vor allen Dingen von Hunderttausenden Klein- und Mittelbetrieben aufgebaut wurde. Es war eine in der Geschichte des Landes einmalige Gründerphase. Aber auch Wirtschaftswunderkinder werden älter, sterben oder gehen wenigstens vorher mal ein wenig in Rente. Und was ist dann?

Ihre Nachkommen, aufgewachsen in einer liberalen, weniger pflichtversessenen Gesellschaft, studieren lieber Kunstgeschichte oder Politikwissenschaften, werden Entwicklungshelfer oder Lehrer. Die ganze Welt, insbesondere in Familienunternehmen, war auf Fortbestand und Kontinuität angelegt. Das Eintreten in die "Fußstapfen" war nun nichts mehr wert. Die Jungen machen, was sie wollen. Was kann man da tun?

4. Das Vorgängerproblem

Professor Frank Wallau kennt das Lied. Er hat es lange genug gesungen. Er ist stellvertretender Geschäftsführer des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn. Der Mittelstand, das berühmte Rückgrat der deutschen Wirtschaft, stand stets im Zentrum der Nachfolgesorge. Und die Daten über das Problem kamen auch aus dem IfM. Dort hat man dazugelernt, wie Wallau berichtet: "Wir haben die Zahl und die Wege der Unternehmensnachfolge früher überschätzt oder falsch eingeschätzt."

Bei den in vergangenen Jahrzehnten durchgeführten Datenerhebungen waren die Forscher von einer einfachen Faustregel ausgegangen: "Ein Familienunternehmen mit mehr als 50 000 Euro Jahresumsatz gilt als nachfolgefähig. Und wir haben bei den damals 60-jährigen Unternehmern nachgefragt, ob sie eher eine familieninterne oder externe Nachfolgelösung anstreben", erzählt Wallau.

Wer so fragt, kriegt auch solche Antworten, weiß man beim IfM heute. Antworten, die man auch von Leuten bekäme, deren altes Häuschen zum Verkauf steht. "Die gehen dann mit Interessenten durchs Haus und sagen einem, was das alles gekostet hat. Ob das den potenziellen Käufer interessiert, ist eine andere Frage", sagt Wallau. Überzogene Vorstellungen also, Sentimentalitäten. Aber keine Geschäftsgrundlage. Heute weiß man, dass die Mehrheit der kleinen Unternehmen dichtgemacht wird, wenn der Eigentümer in Rente geht. Im Wertekanon der alten Wirtschaft und ihres Nachfolgesystems ist das ein Horrorszenario.

Für die IfM-Forscher nicht mehr. Sie konzentrieren sich auf die Sicht des potenziellen Nachfolgers, der den Laden schließlich auch schaukeln muss. Kann man von der Firma leben? Was wird sich am alten Kundenstamm verändern, der ja auch mit dem Gründer älter wird? Wie anpassungsfähig ist das unternehmerische Gebilde, das da zur Nachfolge angeboten wird? Und da, sagt Wallau, fragten sich viele: "Warum mache ich nicht gleich meinen eigenen Laden auf? Dann wird eben neu gegründet statt übernommen. Volkswirtschaftlich gesehen ist das nicht schlimm."

Volkswirtschaftlich gesehen - also allgemein ist das Ende einer Firma nach dem Abgang des Gründers keine tragische Angelegenheit. Aber persönlich? Viele, die vor der Übergabe stehen, "haben nichts außer ihrer Arbeit, keine Hobbys, keine Vorstellung von einem Leben danach. Ihr Unternehmen ist alles. Man rackert sich ab. Und dann? Kein Respekt. Menschlich ist das verständlich", sagt Wallau - aber manches Nachfolgeproblem sei eigentlich etwas anderes: "Ein Vorgängerproblem."

Das kennt man. Selbst dort, wo es potenzielle Nachfolger aus dem Kreis der Familie oder des Managements gäbe, heißt das noch lange nicht, dass sie auch ran dürfen. Das "Prinz-Charles-Syndrom" nennt Wallau das: "Der ganze Laden ist auf den Vorgänger optimiert, ganz besonders natürlich bei der Gründergeneration. Da ist enorm viel nicht festgeschrieben, da tun alle, was sie tun, auf einer informellen, kulturellen Ebene. Man macht das, weil der Alte es eben so will immer schon so wollte. Und selbst wenn der zu Lebzeiten das Zepter abgibt, hat der Nächste ein dickes Problem."

Nur der Meier weiß, wie's geht.

5. Erben und Erbschleicher

Das kennt der Nachfolgeberater Jürgen Kaack von der STZ-Consulting in Erftstadt auch ganz gut. Seit Jahren berät er Unternehmen auf der Suche nach Nachfolgern. Sein Satz zur Nachfolgeproblematik ist für ihn Fluch und Segen zugleich: "Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf." Und wer Nachfolger will, der muss diese Leistung wenigstens teilweise aus diesem Kopf herauskriegen - und sich klarmachen, was er tut. "In Konzernen ist das eigentlich normal - da werden Prozesse abgebildet, durch die ganze Organisation. Im Mittelstand ist das schon selten, bei Kleinunternehmen meistens unbekannt."

Das Rezept für den tollen Kranzkuchen hat der Bäcker im Kopf. Die Wurst schmeckt nur bei Vati so. Kann ich mal das Rezept haben? Nö, hab' ich im Gefühl, hab' ich im Gespür. Eine schöne Sache für die, die nachkommen sollen: Das intellektuelle Kapital vom Vorgänger hundertprozentig mündelsicher angelegt - nur weil der sein Wissen nicht teilen mag oder kann. Und wie viele Gründerfiguren gar nicht darüber nachdenken mag, was nach ihm kommt - wie der alte Julius. Memento Mori? Fehlanzeige.

Für Kaack hat die Nachfolgeproblematik-Diskussion nicht nur als Berater ihr Gutes: "Viele Unternehmer machen sich beim Thema Nachfolge zum ersten Mal bewusst, was sie eigentlich wie machen - im Sinne eines klaren Prozesses." Genau das fehle den Klein- und Mittelständlern vielfach: "Ein klares Risikomanagement, in dem es um frühzeitiges Erkennen von möglichen Problemen geht, beispielsweise: Wer führt den Laden nach mir? Mit welchen Mitteln? Und wissen das im Unternehmen alle, die es wissen müssen?"

Verlieren kleinere Firmen dadurch nicht den persönlichen Charme, werden sie nicht zu Kopien anonymer Konzerne, in denen alles durch die Matrix bestimmt wird - und eine Idee nur etwas ist, das man via Powerpoint darstellen kann? "Nein, es geht darum, den Leuten ihren unternehmerischen Freiraum zurückzugeben. Wer sich rechtzeitig um die Fragen kümmert, was tun wir, und wer tut es nach mir, der hat mehr Zeit, um seine Kreativität und Ideen umzusetzen", sagt Kaack. Dem Berater geht es um das richtige Maß, nicht um Ewigkeits- oder Hochsicherheitsformeln, mit denen man Nachfolge exakt definieren kann. Kein Korsett, ein Gerüst, auf dem man aufbauen kann, eine Bilanz, die beim Entscheiden und Handeln hilft.

Das ist natürlich noch nicht genug. Es braucht noch mehr. Zum Beispiel die Fähigkeit, zwischen sich selbst und dem, was man geschaffen hat, zu unterscheiden. Das gilt für Werk wie Nachwuchs.

Es herrscht allgemeine Einigkeit bei der Frage, dass die Nachfolger in der Unternehmensspitze aus dem Kreis der Leistungsträger gewählt werden sollen. Das behauptet zumindest jeder - und das ist auch nicht so neu, so haben es schon die alten Römer gemacht. Doch in der Praxis lief es öfter anders - und das ist bis heute so geblieben.

"Wenn sich jemand durch besonderen Einsatz von anderen unterscheidet, dann macht er sich nicht nur bei seinen Kollegen unbeliebt, sondern oft auch beim Chef - der sägt ja an meinem Stuhl, das denken viele. Die Grundwahrheit ,Die Firma ist wichtiger als du', die sagt sich leicht, nur lässt sich das selten machen." Im Englischen steht das Wort Successor für Nachfolger, Success wie Erfolg. Unvorstellbar auf der deutschen Bühne. Der, der nachkommt, ist der Erfolgreiche - der Bessere? Da fühlt sich der Amtsinhaber aber gleich anständig attackiert. Wollen wir mal sehen! Nachfolger hingegen klingt hübsch bescheiden, immer zweite Reihe. Nie vorn. Dahinter. Alles klar?

So geraten nicht die Besten in die Auswahl, sondern die Mitläufer, die Unauffälligen, die Angepassten - die Weitermacher. Sie nähren bei Gründern und Vorgängern die Illusion am stärksten, dass auch nach dem eigenen Abgang alles so bleiben kann, wie es ist. So macht man aus Sesselpupsern Thronfolger.

Die zweite Managementebene passt sich dieser Denke an. So überlebt man am besten. Und mit der Zeit "gibt es immer mehr leitende Angestellte, die gar nichts anderes sein wollen als leitende Angestellte - jedenfalls auf gar keinen Fall Chef", sagt Kaack. "Unternehmerisches Handeln und Verantwortung sind nicht gefragt." Im alten, viel gescholtenen Karriere-Modell war das mal die Ausnahme. Heute wird es zur Regel. Diese Manager, diese leitenden Angestellten, treten eine Nachfolge der besonderen Art an: Sie üben ein Amt aus. Sie werden zu Beamten.

Ja, schade drum, um die Fähigkeiten, die man durch Selbst- und Eifersucht stilllegt und damit dem Unternehmen jede Menge Ehrgeiz, Energie und letztlich Erfolg entzieht. Der Firma nützt das nicht und dem Ego auf Sicht auch nicht. Es ist auch nicht besser, ein verklärtes Bild des Familienunternehmens zu zeichnen, was übrigens immer öfter geschieht. Denn die Botschaft an Leistungsträger, die ihre Gene nicht vom Eigentümer bekommen haben, ist simpel: Streng dich an, wie du willst - dem Meier sein Sohn wird Chef. Der wird den Versager schon irgendwie auf Führungskraft bürsten, und die Arbeit müsst ohnehin ihr machen. Tja, das ist keine Seltenheit - nur echte Leistungsträger werden sich das kaum bieten lassen. Blieben dann eben die Beamten. Auf die ist diesbezüglich voller Verlass. Die tun nur ihre Pflicht.

6. Das Transformationsproblem

Wer also über die Nachfolge nachdenkt, der landet bei dem Thema, bei dem nach langen Jahren auch Jürgen Kaack angekommen ist. "Wir haben kein Nachfolgeproblem. Wir haben ein Transformationsproblem." Die meisten Leute, einschließlich Unternehmer und Managern, versteht sich, haben nicht gelernt, darüber nachzudenken, was nach ihnen kommt und was das, was sie tun, ausmacht. Ohne dieses Nachdenken aber geht nichts Neues. Alles andere macht Veränderung zum willkürlichen Prozess, zur Bedrohung, zum Problem also. "Nachfolge ist Transformation. Und da kann man nicht damit aufhören, wenn man festgestellt hat, wer ins Chefbüro zieht", sagt Kaack.

Das ist es, was uns das Nachdenken über unser eigenes berufliches Ende so schwer macht: Nach uns wird alles anders. Es verändert sich. So gesehen sind die Leute, die uns auf das Nachfolgeproblem - energisch, manchmal auch im Alarmton - aufmerksam machen, ganz wichtig: Denn wenn erst mal die Illusion zerstört ist, dass alles so bleibt, wie es ist, kann man sich auch fragen, wie die Welt wirklich aussieht - und wie es mit ihr weitergeht. Weiterfragen also.

Zum Beispiel danach, womit man heute noch sein Geld verdient. In der Nachfolgedebatte spielt das eine entscheidende Rolle. Eine Firma, ein Büro, ein Produktionsbetrieb, Kinder, die nicht ganz blöd sind und eine entsprechende Ausbildung gemacht haben - und dann geht alles so weiter wie gehabt. Nehmen wir noch mal den Satz Jürgen Kaacks, der einen Widerspruch in sich trägt: "Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf."

Da wären wir also an den Grenzen des Machbaren. Dass einem die Schuhe des Vorgängers passen, ist unwahrscheinlich. Wie aber sollte man das, was man im Kopf hat, weitergeben - oder übernehmen - können? Das kann man sich eigentlich nur mit Holzköpfen vorstellen abschrauben, anschrauben, passt. Amtsübergabe. Aber im wirklichen Leben, bei denen, die etwas schaffen müssen, damit andere Amt spielen können? Schwierig.

Die Theorien der Wissensgesellschaft laufen, kurz gesagt, alle auf das Gleiche hinaus: Wissen wird zum wichtigsten Rohstoff, Denken und Ideenfindung zur Grundlage wirtschaftlicher Erfolge, und, das ist das Entscheidende, diese Priorität kann von niemandem übersehen werden.

Damit aber ist immer eines gesagt: Meier junior kann nie Meier senior werden. Es gibt nur einen Meier. Das ist der, dem das Meier-Hirn gehört, das Original. Da sind die Ideen drin.

Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf - stimmt. Aber nur ein Teil dieser Wissensleistungen kann auch aufgeschrieben, dokumentiert, weitergegeben werden. Der Anteil an manifestem Wissen, wie es in Regeln, Büchern, Codes und Ähnlichem festgehalten ist, ist nur ein Bruchteil der gesamten Geistesleistung. Wie viel von dem, was wir täglich tun und denken, ist für Dritte erkennbar? Wie viel davon ist wirklich unverwechselbar manifest? Nun ist aber manifestes Wissen die einzige Grundlage jeder Organisation. Je bedeutender Wissensleistungen werden, desto schwieriger wird es also, mit klassischen Nachfolgemodellen zu arbeiten. In einer Maschinenfabrik sind die Konstruktionspläne und Verfahrenstechniken zur Herstellung der Produkte bekannt. Aber wie steht es auch dort mit dem persönlichen Können und Wissen der Ingenieure und Entwickler? Sind das Leute, die nicht gleich aufgeben, auch mal schräg und weiter denken? Wie dokumentiert man "anders denken" oder "nach vorne denken"? Wir kennen nur die Resultate, die Wege kennen wir nicht. Und deshalb kann man dieses Wissen auch nicht einfach weitergeben und vererben.

7. Das Werk und die Vision

Klingt kompliziert?

Kommt darauf an. Bei Künstlern nennen wir so was "das Werk". Es ist an eine bestimmte Person gebunden. Das ist nicht nur das, was Maler, Musiker und Dichter schaffen, sondern die Summe aus Kunstwerk und Person. Für Beethoven, Goethe, Schiller gibt es keine Nachfolger. Ihr nichtmanifestes Wissen darum, warum gerade jetzt diese und keine andere Note auf jene folgt, ist nicht vererbbar. Das Werk ist dann beendet, wenn es der Künstler ist. Alle, die sich mit dem Werk beschäftigen, können es nur noch interpretieren, verwerten und reproduzieren. Das klingt ein wenig schal, traurig. Ist der Gründer, das Original tot, kann eigentlich nur mehr verwaltet werden. Und je charismatischer Gründer und Werk sind, desto weniger erscheint uns vorstellbar, dass da noch etwas kommen kann.

Ein Beispiel dafür liefern die beiden wohl berühmtesten Computerkinder der Welt, der Microsoft-Gründer Bill Gates und der Apple-Initiator Steven Jobs. Microsoft ist ein klassisches Industrieunternehmen, das statt Produkten eben Software herstellt, normiert und standardisiert. Um Bill Gates ranken sich auch ein paar Mythen und Legenden. Aber sein Konzern ist weitgehend visionsfrei.

Ganz anders hingegen Apple. Im Grunde hat Jobs nie etwas anderes getan, als Computer gebaut und verkauft, das machen Tausende andere Firmen auch. Aber die Art und Weise, wie er das tat, seine Vision, haben die Marke Apple mit dem Gründer verschweißt. Bill Gates gab vor zehn Jahren seinen Job als Vorstandsvorsitzender bei Microsoft an Steven Ballmer ab - und räumte acht Jahre später sogar sein Büro im Konzernsitz bei Seattle . War keine große Sache.

Als der Apple-Chef und Gründer Steven Jobs vor zwei Jahren ernsthaft erkrankte, rotierten der Markt, die Kunden, die Anhänger und die Medien auf Hochtouren. Der Mann ist unersetzlich, so das Fazit. Kaum jemand konnte sich vorstellen, wie das ist - Apple ohne Jobs.

Das ist nur das bekannteste Beispiel für die untrennbare Verbindung von Mensch und Marke, die Nachfolge in den Köpfen der Kunden ausschließt. Es gibt viele kleine Apples, als Berater, Wissensarbeiter, Forscher - unverwechselbares "Humankapital", das mit der Person, die dieses Kapital im Kopf erwirtschaftet, verschwindet. Das Werk erreicht die Wirtschaft - und immer mehr Unternehmen wollen keine 08/15-Unternehmensberatung, sondern eine Person, die für die Leistungen steht. Pflichtenhefte und Normen reichen nicht mehr, auch, weil sie im hoch rotierenden Innovationsgeschäft keinen Vorteil mehr sichern. Nur mehr das Original kann das leisten. Das ist eben der Widerspruch, der Haken beim Satz "Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf".

Heißt das nun, dass charismatische Unternehmen nur so lange strahlen, wie ihr Gründer - die Mensch-Marke - am Ruder ist? Kann die nächste Generation nur noch das Erbe verwalten, was zwar ein gutes Geschäft sein kann, aber eben nichts Neues, nicht Schöpferisches mehr hat? Folgt originärem Wissen immer nur Nachahmung, Bürokratie, Verwertung?

Ja, und zwar dann, wenn wir uns von unserer eigenen Vorstellung von Kontinuität blenden lassen. Natürlich wird Apple auch nach Steven Jobs existieren (so wie das Unternehmen vorher gut zehn Jahre ohne ihn auskam), vorausgesetzt, es finden sich Leute, die verstanden haben, was man vererben kann: eine Marke, also eine Vorstellung, eine Vision, eine Idee, die man teilen kann. Ein Messias, der ein Testament hinterlässt, das keiner versteht, muss sich nicht wundern, wenn aus seiner Arbeit keine Religion wird.

Was kann man weitergeben? Das, was die Amerikaner "Spirit" nennen, Geist, eine Idee, die die Nachfolger nehmen und zu ihrer machen -und das heißt immer auch, dass sie sie verändern werden, vielleicht verbessern. Wer den Mythos vom Gründer und Vorgänger nicht allzu ernst nimmt, der erkennt durchaus, dass viele Nachfolger im Wortsinn "Successors" waren, erfolgreicher als jene, die das Werk begannen. Das schmälert das Original nicht. Es macht den Meier sozusagen zeitlos schön und nützlich.

Die Beraterin Roswita Königswieser von Königswieser & Network in Wien weiß, warum das so wichtig ist - vor allem in Zeiten, in denen das persönliche Wissen und Know-how von Individuen immer wichtiger wird. "Die besten Unternehmen haben eine starke Vision, eine Idee, die weiterlebt, weil sie unverwechselbar ist. Und darum geht es in der Nachfolge, ganz besonders bei Wissensunternehmen: Macht den Leuten klar, dass das, was sie wollten und taten, in einer Marke weiterlebt - und nicht in menschlichen Kopien. Das ist pure unternehmerische Kraft, die sich auf andere überträgt."

Das ist das Vermächtnis, das Erbe, die Substanz der Nachfolge. Eine Idee, die weiterträgt - und die keine Angst haben muss, dass neue Menschen mit neuen Ideen sie verändern.

Ihr werdet, was wir sind? Vielleicht, aber das sieht dann ganz anders aus.-

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