Ausgabe 09/2010 - Schwerpunkt Nachfolge

Das Klub-Prinzip

- Der rostbraune Förderturm der stillgelegten Zeche ragt in den Essener Abendhimmel. Die untergehende Sonne spiegelt sich im goldenen Schriftzug "Zollverein". Eine Reminiszenz an alte Zeiten - und ein Symbol dafür, dass das Ruhrgebiet diese Ära hinter sich gelassen hat. Im Zollverein, von der Unesco zum Weltkulturerbe erklärt, finden heute Ausstellungen, Festivals und Kongresse statt. Und am 16. Juli hatten sich dort die rund 180 Partner der Unternehmensberatung Roland Berger eingemietet.

Wo sonst auch hätten sie besser über den Generationswechsel in ihrer Firma befinden können? "Mein Baby ist erwachsen." Das sagt Roland Berger, der die Gesellschaft 1967 gegründet hat, mehr als einmal an diesem Tag. Nach mehr als vier Jahrzehnten zieht er sich auf den Ehrenvorsitz zurück, künftig ist er nur noch einfacher Partner. Burkhard Schwenker, der bisherige Chef, beerbt ihn als Aufsichtsratsvorsitzender, und Martin Wittig löst Schwenker als Vorstandsvorsitzenden ab. In der sechsköpfigen Geschäftsführung sitzt nun keiner mehr, der älter ist als 50.

"Die Transformation von einer Gründerfirma zu einer unabhängigen Partnerschaft ist damit abgeschlossen", sagt Schwenker. Dem Unternehmen geht es gut, auch ohne Berger. Die 2000 Mitarbeiter werden dieses Geschäftsjahr geschätzte 650 Millionen Euro erwirtschaften, und doch hat es lange gedauert, bis Roland, wie ihn fast jeder im Unternehmen nennt, endlich seinen Platz geräumt hat. Die offizielle Übergabe in Essen war nur der letzte Schritt, sich von dem 72jährigen übermächtigen Gründer abzunabeln, dessen Namen das Unternehmen bis heute trägt.

Schon 2003, vor sieben Jahren, leiteten die Partner den Generationswechsel ein, als sie Schwenker als Vorstandschef inthronisierten. Sieben Jahre, die zeigen, wie labil das Gebilde einer Partnerschaft sein kann, aber auch, dass es für freie Berufe, vor allem in wissensbasierten Branchen wie der Unternehmens- oder Rechtsberatung, bis heute kaum ein stabileres Organisationsmodell gibt - auch und besonders, wenn es um die Nachfolge der jüngeren, nachdrängenden Generation geht.

Roland Berger, McKinsey, die Boston Consulting Group, aber auch prominente Anwaltskanzleien wie Linklaters oder Hengeler Müller mit ihren smarten Beratern, die in den Top-Etagen der großen Konzerne weltweit ein- und ausgehen, prägen das Bild der Zunft in der Öffentlichkeit. Zusammenschlüsse brillanter Köpfe, vom Charakter her Einzelkämpfer, die aber wissen, dass sie im Team noch mehr Wissen anhäufen können, gemeinsam über ein noch wertvolleres Beziehungsnetz verfügen. Das Image kommt der Realität recht nahe: Wissen und Kontakte sind in der Tat die großen Trümpfe der Branche. Sie gilt es rechtzeitig dem Nachwuchs zuzuspielen, um dauerhaft das Überleben der Organisation zu sichern.

Erst kürzlich hat eine Studie der Harvard Business School ergeben, dass Gruppen Einzelkämpfern überlegen sind, weil sie bessere Entscheidungen treffen, schneller lernen und weniger Fehler machen nicht nur in der Wirtschaft. Auf dieses Phänomen spielte auch Spaniens Fußballtrainer Vicente del Bosque an, als er nach dem Gewinn der Weltmeisterschaft in Südafrika sagte: "Fußball ist Sozietät." Auf das seiner klaren Strategie folgende Kurzpassspiel der spanischen Mannschaft, das "Tiki-Taka", traf genau das zu. Vor allem der Teamgeist, das grandiose Zusammenspiel, nicht so sehr spektakuläre Einzelleistungen zeichneten die Spanier aus.

"Wie in einer guten Fußballmannschaft oder in einer funktionierenden Ehe", beschreibt auch Markus Hartung das Miteinander in einer Partnerschaft. "Wenn es um eine gemeinsame Idee geht, die überdauern soll, ist die Partnerschaft immer noch das beste Modell. Man übernimmt gemeinsam Verantwortung und haftet gemeinsam", sagt der Mann, der bis vor drei Jahren deutscher Managing Partner bei Linklaters war. Heute berät er Anwaltskanzleien und untersucht an der Hamburger Bucerius Law School, warum manche Partnerschaften über Generationen funktionieren und andere untergehen. "Partner sind meistens hochintelligent, wollen ihre Aufgaben selbst lösen, ohne dass sich ihnen jemand in den Weg stellt. Das sind ungeduldige, autonome Typen mit einem hohen Mitwirkungsbedürfnis, die sich in starren Hierarchien nicht so gut motivieren können", sagt Hartung.

Die Partnerschaft ist Traditions- und Zukunftsmodell zugleich

Seit Jahrhunderten tun sich Ärzte, Juristen, Architekten oder Künstler in Partnerschaften zusammen. Auch Johann Carl Knauth war, als er 1822 in Hamburg seine Kanzlei gründete, von der Idee begeistert. Die Sozietät darf heute unter dem Namen Esche Schümann Commichau für sich in Anspruch nehmen, eines der ältesten deutschen Anwaltsbüros zu sein.

Nach wie vor übt die traditionsreiche Organisationsform große Anziehungskraft aus. Mehr als 150 freie Berufe gibt es in Deutschland, rund eine Million Menschen arbeiten ohne Festanstellung, bringen als Mitarbeiter weitere drei Millionen in Lohn und Brot. Viele von ihnen sind partnerschaftlich organisiert. Von der einfachen Bürogemeinschaft bis zur lebenslang dauernden Sozietät mit festen Pensionszusagen.

Eine Partnerschaft kann dauerhaft nur funktionieren, wenn sie sich aus sich selbst heraus ständig verjüngt, und das nicht nur, weil die älteren Partner irgendwann in Rente gehen. "Wir brauchen immer frischen Wind, um wachsen zu können", sagt Frank Mattern, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung McKinsey. "Die Partner sind die Eigentümer des Unternehmens. Sie betreuen die bestehenden Klienten und gewinnen neue - damit sind sie der Motor des ganzen Modells."

Derart organisierte Unternehmen müssen ihrem Nachwuchs die Perspektive bieten, in einem überschaubaren Zeitraum selbst Partner werden zu können. Und potenzieller Partner kann nur sein, wer die Unternehmenskultur einer Sozietät annimmt, seinen Platz darin findet und sich schon vor der Partnerschaft so verhält, als wäre er bereits einer. Kaum eine Entscheidung sei wichtiger als die Partnerwahl, lautet die zentrale Erkenntnis des Rechtsanwalts Benno Heussen, Honorarprofessor an der Leibniz Universität Hannover, in seinem Aufsatz "Wen machen wir zum Partner?". Denn jede nachträgliche Korrektur einer solchen Entscheidung wirke sich auf die Stabilität des Ganzen aus. Wenn eine Sozietät ihre Zukunftsfähigkeit nicht gefährden wolle, dürfe sie dabei keine Fehler machen.

"Es geht nicht darum, immer die nach den Examensnoten Besten einzustellen", betont Hans-Jürgen Hellwig, Vizepräsident des Deutschen Anwaltsvereins (DAV) und früherer Managing Partner der Kanzlei Hengeler Mueller, "sondern gute Juristen mit Persönlichkeit. Menschen, die mit den Mandanten mitdenken und die eigene Kanzlei entwickeln können." Leider gebe es kein Patentrezept dafür, sie zu finden. "Dafür muss man ein Gespür haben."

Nur auf den Bauch verlassen können sich die Partner allerdings nicht. Die Kriterien für die Partnerwahl müssen verständlich sein, allein schon, um die Übergangenen nicht zu frustrieren: "Die älteren Partner tun gut daran, den jüngeren eine klare Vorstellung davon zu geben, wie sie bei der Wahl verfahren", sagt der Anwalt Heussen. In vielen Büros werde darüber nicht oder zumindest nicht ehrlich gesprochen.

"Vielen Kanzleien fehlen vor allem Transparenz und Vergleichbarkeit", bestätigt der ehemalige Linklaters-Mann Hartung. Das sei allerdings kein Argument gegen die Partnerschaft, sondern nur dagegen, dass sich Leute zusammenschließen, ohne zu wissen, warum. Solche Verbindungen sind denn auch eher Bürogemeinschaften, in denen sich im besten Fall ein freundschaftliches oder kollegiales Verhältnis entwickelt, aber kein gemeinsames strategisches Ziel.

Beratungsunternehmen wie Roland Berger oder McKinsey und die großen Kanzleien setzen seit Jahren auf transparente Prozesse, zu denen vor allem ein striktes "up or out" gehört: Wer es nicht schafft, Partner zu werden, muss gehen.

"Man braucht ein sehr klares Bild, klare Kriterien dafür, was und wen man will, und diese Kriterien muss man dann konsequent einhalten", sagt der McKinsey-Chef Mattern. So wissen alle neuen Berater, dass sie in der Regel frühestens nach fünf bis sechs Jahren Partner und meist nach sechs weiteren Jahren Direktor werden können. Die Seniorpartner stellen sich darauf ein, dass sie mit 60 aufhören und ihre Anteile zurückgeben müssen. Von 100 Anfängern werden im Schnitt 20 Principals, so nennt die Firma ihre Partner, und davon wiederum etwa die Hälfte Seniorpartner. "Diese Abläufe haben sich nie entscheidend geändert. So lange braucht es, bis einer reif ist für die Partnerschaft", sagt Mattern.

Noch geringer sind die Toleranzgrenzen bei der Kanzlei Hengeler Mueller. Die Kanzlei schafft es scheinbar geräuschlos, ihre exzellenten Kontakte zu Vorständen und Aufsichtsräten der Dax-Konzerne auf ihre jüngeren Partner zu übertragen. Das klappt, weil die Mandanten offenbar wissen, dass sie bei den Partnern, die nachrücken, ebenso gut aufgehoben sind. Für Hartung ist Hengeler Mueller so etwas wie der Idealtyp einer Partnerschaft. "Die haben eine sehr starke Marke und ein extrem strenges Personalentwicklungssystem." Bei der Premiumkanzlei wacht ein Re-cruiting-Ausschuss über die Kriterien der Partnerwahl. Wer nach fünf Jahren nicht Partner ist, geht. "Bei Hengeler Mueller ist die Partnerschaft wie ein Klub, in den man unbedingt rein will."

Kein Wunder, denn der Klub ist exklusiv und lukrativ: Er teilt den - meist üppigen - Gewinn unter den Partnern entsprechend der ihnen zugeteilten Anteile auf. Das Modell nennt sich "Lock Step"; es soll niemanden dazu verleiten, ein Mandat zu behalten, obwohl ein anderer Partner fachlich vielleicht besser dafür geeignet wäre. Wenn jeder hingegen bekommt, was er akquiriert und betreut - die angelsächsischen Kanzleien haben für dieses Modell die Bezeichnung "eat what you kill" geprägt neigen die Partner dazu, ihr Geschäft allein zu machen, statt es mit ihren Kollegen zu teilen.

Für Hartung gehört das Vergütungsmodell zum Kern einer Partnerschaft. Lock Step ist prägend für Hengeler Mueller. Die Kanzlei ist mit ihren 85 Partnern gerade noch so groß, dass auf einen Partner im Schnitt weniger als zwei Angestellte kommen. Schon deshalb ist die Kanzlei ein Sonderfall. Die meisten Beratungen und Großkanzleien haben wegen des globalisierungsbedingten Wachstums der vergangenen 20 Jahre zwar die Zahl ihrer Mitarbeiter erhöht, nicht aber die Zahl der Partner, die tatsächlich am Gewinn beteiligt sind - und das höhlt die Idee einer Partnerschaft aus.

"Heute werden weniger Leute Partner als früher", sagt Leo Staub, der an der Universität St. Gallen lehrt und seit einigen Jahren ein Weiterbildungsprogramm zum Thema Kanzlei-Management verantwortet. Es dauert heute auch deutlich länger, bis aus jungen Kollegen Partner werden: "Waren es in den Siebzigern noch zwei bis drei Jahre, sind es heute im Schnitt fünf bis sieben."

Markus Hartung hält ein Verhältnis von Partnern zu Nichtpartnern, den "Leverage" oder Hebel, von 1:3,5 für eine Größe, in der Kultur und Idee einer Partnerschaft ohne Überbau noch funktionieren. Bei McKinsey liegt der Leverage bei 1:6, bei Roland Berger bei mehr als 1:10, bei Accenture oder Pricewaterhousecoopers bei mehr als 1:15. Linklaters und Freshfields haben rund 500 Partner weltweit und ein Verhältnis von 1:4. Zahlen, die darauf hindeuten, dass sich Partnerschaften mit zunehmender Größe und damit Organisationstiefe immer weiter von der ursprünglichen Idee entfernen.

Je größer die Firma, desto größer die Fluktuation

Wachstum, so notwendig es ist, ist gleichzeitig die größte Gefahr für den Zusammenhalt einer Partnerschaft und damit für ihren Bestand. Solange eine Partnerschaft wächst, braucht sie frische Mitarbeiter, die wiederum selbst so schnell wie möglich Partner werden wollen, aber erst dann Kunden und damit neues Wachstum aktiv akquirieren können, wenn sie Partner sind. Nur können nicht alle Mitinhaber werden, allein schon, weil die älteren Partner dafür Anteile abgeben müssen.

Wird eine Partnerschaft beziehungsweise der Hebel zwischen Partnern und Nachwuchs zu groß, läuft sie Gefahr, ihre besten jungen Kräfte zu verlieren, spätestens wenn einer der Kandidaten die Wahl eines anderen zum Partner für falsch hält. "Wer sich wortlos damit abfindet, wäre als Partner ohnehin nicht geeignet gewesen, wer aber geht, beweist die Selbstständigkeit, die man von Partnern erwartet", sagt Heussen.

Kein Wunder, dass die Abwanderung in den vergangenen Jahren enorm zugenommen hat. Mit einer Fluktuationsrate von rund 20 Prozent hat die amerikanische National Association for Law Placement (NALP) in den vergangenen Jahren den höchsten Wert gemessen, seit sie Ende der neunziger Jahre begonnen hat, Umfragen zu diesem Thema zu erheben. Die NALP-Studien belegen auch, dass das Problem mit der Größe einer Sozietät zusammenhängt. So ist die Fluktuation bei Kanzleien mit weniger als 100 Anwälten um die Hälfte geringer als bei Sozietäten mit mehr als 500 Anwälten.

In den großen Kanzleien werden längst komplette Topteams abgeworben. Andere machen sich mit ihren Mandanten selbstständig. Auch Linklaters war von solchen Spin-offs betroffen, vor allem nach der Fusion der englischen Kanzlei mit der deutschen Sozietät Oppenhoff & Rädler im Jahr 2001. Zu groß waren bei vielen die Vorbehalte gegen eine angelsächsisch geführte Firma, in der sich alles nur um Renditeziele dreht.

Eine zu hohe Fluktuation ist riskant. Denn alle, die gehen, sind von der Partnerschaft ausgebildet worden - sie haben dasselbe Know-how, das sie nun billiger anbieten können. Der Druck auf die Kosten von Rechts- und Beratungsdienstleistungen hat in den vergangenen Jahren zugenommen. Längst zerlegen die Kunden diese Leistungen in ihre Bestandteile und kaufen sie dort ein, wo sie sie am günstigsten bekommen. Gerade bei sehr persönlich geprägten Mandaten etwa zu Mittelständlern, wo die Partner nicht mit einer Rechts- oder Fachabteilung zu tun haben, ist es oft so, dass Mandanten mit ihrem Berater wechseln. Wenn eine Sozietät für ein Dax-Unternehmen arbeitet, machen das daher in der Regel mehrere Partner gemeinsam.

Das ist auch sinnvoll. In einer aktuellen Studie hat die Beraterin Silvia Hodges 15 Dax-Rechtsabteilungsleiter zu deren Beziehungen zu ihren Anwälten befragt. "Wenn die Sozietäten sich nicht bemühen, ihre Beziehung zu uns auf mehrere Partner zu stellen als nur den einen, würden wir immer mit dem einen gehen, wenn wir uns gut betreut fühlen", war die eindeutige Aussage. "In ihre großen Accounts muss eine Kanzlei deshalb so viele Partner wie möglich einbringen, um die Beziehung unauflöslich zu machen", sagt Hartung.

McKinsey, Roland Berger & Co. sind in dieser Hinsicht den Anwaltsfirmen voraus, können Abwerbungen und Ausgliederungen besser kompensieren als die Kanzleien. "Die größeren Sozietäten hinken den Beratungen in ihrer internen Organisation 10 bis 15 Jahre hinterher", sagt Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Schweizer Unternehmensberatung Cardea. "Die meisten Kanzleien haben noch immer eine eher unprofessionelle Struktur, sind extrem konsensgetrieben, obwohl sie inzwischen auch so viele Leute beschäftigen, dass man längst nicht mehr jeden kennt", sagt auch Hartung. "Ab 70 bis 80 Partnern brauchen die Partner eine professionelle Struktur, also eine Arbeitsteilung, die aber beißt sich mit ihrem Autonomiebedürfnis."

Wichtig: Unabhängigkeit. Auch von fremdem Geld

Nur wenigen Kanzleien ist es bis heute gelungen, beides miteinander zu verbinden. "Bei Linklaters war das ziemlich harte Arbeit, aber im Ergebnis erfolgreich", berichtet der Ex-Partner Hartung. Er hat die Fusion mit Oppenhoff & Rädler damals mit organisiert. "Das, was Linklaters heute in Deutschland ist, hat mit den Vorgängersozietäten fast nichts mehr zu tun", sagt er. Vor der Fusion waren die Partner bei Oppenhoff auf so ziemlich allen Rechtsgebieten tätig, ob im Wettbewerbsrecht, bei Unternehmenszusammenschlüssen oder in Bauprozessen. Größe war damals ein Abbild der Leistungsfähigkeit.

"Größe ist doch kein Selbstzweck", sagt der Berater Hans-Jürgen Hellwig. "Die von allen getragene einheitliche unternehmerische Ausrichtung und interne Kultur ist für den Bestand und Erfolg einer Partnerschaft viel wichtiger." Dies sei das höchste Gut einer Sozietät. Und nur wenn die Partner unabhängig arbeiteten, könnten sie eigenverantwortlich handeln. "Die Idee ist nun mal, dass die Partner mit eigenem Geld haften und eigenes Geld investieren, nicht fremdes", sagt McKinsey-Deutschland-Chef Mattern. Das habe zwar den Nachteil, dass sich Partnerschaften nicht über den Kapitalmarkt refinanzieren könnten, aber eine Unternehmensberatung habe ohnehin keinen hohen Kapitalbedarf. "Autonomie und Miteinander funktionieren in einer Partnerschaft meist besser als in einer Kapitalgesellschaft, die Eigentum und Unternehmensführung voneinander trennt", sagt er. "Weil in einer Partnerschaft nicht derjenige besser ist, der mehr Geld mitbringt. Eine Partnerschaft ist eine Gemeinschaft, in der die Leistung für die Firma entscheidet - und nichts sonst."

Und dann erzählt er vom Niedergang von Arthur D. Little, dem ersten Beratungsunternehmen der Welt, das Arthur Dehon Little, Professor am Massachusetts Institute of Technology, 1886 gegründet hatte. Irgendwann ging die Firma an die Börse, wurde später von einem Immobilieninvestor übernommen und brauchte dann Jahre, um den Kredit zurückzuzahlen, mit dem die Partner 1988 ihre Anteile zurückkauften. 2002 beantragte Arthur D. Little in den USA Insolvenz (siehe brand eins 04/2002).

Frank Mattern macht sich nicht erst die Mühe zu erwähnen, dass McKinsey bis heute unabhängig ist. Lieber verweist er auf den Rivalen Roland Berger, der 1988 die Mehrheit seiner Firma an die Deutsche Bank abgegeben hatte. Ende der neunziger Jahre gehörten der Bank 95 Prozent des Kapitals. Ähnlich wie bei Arthur D. Little musste er mit seinen Partnern mühsam die eigene Firma zurückkaufen. An den Folgen hat das Unternehmen bis heute zu tragen. Noch immer soll der Restkredit nicht vollständig getilgt sein.

Eine Lektion, die der neue Vorstandsvorsitzende offenbar begriffen hat. Nachdem er im Essener Zollverein zum neuen Roland-Berger-Chef gekürt worden war, sagte Martin Wittig: "Wer verkauft, verkauft seine Seele." -

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