Ausgabe 09/2009 - Was Wirtschaft treibt

„Es interessiert mich nicht, wer gegen mich intrigiert.“

brand eins: Herr Großmann, als autonomer Stahlbaron haben Sie den Branchenriesen gezeigt, wie man in Nischen prima Geschäfte macht. Um dann als angestellter Manager die Chefposition des Energie-Dinosauriers RWE zu übernehmen. Bereuen Sie Ihre Entscheidung nach fast zwei Jahren in dieser Position?

Jürgen Großmann: Nein. Weil mir mein Stahl-Unternehmertum Unabhängigkeit gewährt, müsste ich nicht hier sitzen, wenn ich nicht wollte. Richtig ist, dass es in der Energiewirtschaft, anders als im Mittelstand, keine verborgenen Schätze zu heben gibt. Der Markt ist transparent, es gibt einige große Konzerne, die Gemeinsamkeiten in der Erzeugung und im Marktauftritt haben und von denselben Investment-Banken und Consultants beraten werden. Man kann also keine Schnäppchen machen. Es ist aber möglich, langfristige Trends gründlich zu analysieren und vielleicht eher zu erkennen, wo Platz sein wird für ein Großunternehmen wie RWE. Diese Aufgabe ist mindestens so anspruchsvoll wie die, eine Flotte von Mittelständlern zu steuern.

Die Art, wie Sie den Tanker RWE steuern, ist nicht unumstritten. In einem sogenannten Board Review wurde die Zusammenarbeit des Vorstandes mit dem Aufsichtsrat untersucht. In dem Bericht wird ein Vertreter der Arbeitnehmerseite mit den Worten zitiert: Der Großmann führt uns wie einen mittelständischen Betrieb. Wir sind aber ein Großunternehmen, und das muss man anders führen.

Erst einmal ist das ein schönes Lob, über das ich mich ehrlich gefreut habe. Denn ein Mittelständler geht sorgfältig mit seinem Geld um, versucht, seine Ressourcen optimal einzusetzen und möglichst nichts zu verschwenden. Ich bin grundsätzlich auch nicht gegen Bestandsaufnahmen der Aufsichtsratsarbeit - wenn sie denn intern genutzt werden, um das Unternehmen voranzubringen. Wenn sie aber, wie in diesem Fall, verkürzt und mit der Absicht, damit Politik zu machen, an die Öffentlichkeit gebracht werden, begeistert mich das weniger - und kann auch nicht Ziel der Übung sein.

Der ehemalige EnBW-Chef Utz Claassen hat brand eins einmal gesagt, dass Konzernvorstände einen erheblichen Teil ihrer Zeit darauf verwenden, Intrigen abzuwenden. Sie auch?

Intrigen müssen in manchen Großunternehmen wohl sein. Ich versuche im Allgemeinen, solchen Sachen von vornherein den Nährboden zu entziehen. Ob in diesem Haus jemand gegen mich intrigiert, weiß ich nicht - und es interessiert mich offen gesagt auch nicht. Ich führe das Geschäft so, wie ich es für richtig halte, und wer dagegen Einwände hat, kann und soll das offen sagen. Er hat keine Repressalien zu befürchten. Wenn man solche Sachen klar regelt, hat man auch weniger Streit miteinander. Der Intrigant hat doch fast nie die Argumente auf seiner Seite.

Wie oft haben Sie Ihren Rücktritt angedroht oder angeboten?

Ich habe nie damit gedroht.

Aber Sie haben ihn angekündigt ...

Auch nicht.

... woraufhin der damalige Aufsichtsratsvorsitzende Thomas Fischer hinwarf und über Sie seitdem das Bonmot kursiert, es sei Ihnen egal, wer unter Ihnen Aufsichtsratschef ist.

Herr Fischer ist ganz bestimmt nicht meinetwegen zurückgetreten. Er hat sein Amt als Vorsitzender des Aufsichtsrats - er ist weiterhin normales Mitglied dieses Gremiums - aus persönlichen Gründen zur Verfügung gestellt. So sagt er es, und das glaube ich ihm auch. Natürlich ist es so, dass ein Vorstandsvorsitzender am liebsten nur den Himmel über sich hat. Dennoch hat jeder Vorstand zu akzeptieren, dass es in einer Aktiengesellschaft einen Aufsichtsrat gibt, der den Vorstand überwacht. Ich bin sogar glücklich darüber, wenn diese gestandenen Männer und Frauen mich in den entsprechenden Sitzungen oder in persönlichen Gesprächen beraten. Weniger glücklich bin ich, wenn gute Ratschläge über den Umweg der Öffentlichkeit ausgegeben werden.

Was wäre Ihre Antwort, wenn eines Ihrer Kinder Sie fragte, was der Unterschied ist zwischen einem Manager und einem Unternehmer?

Als Unternehmer hätte ich kein schlechtes Gewissen, morgens zwei Stunden in einem Café zu sitzen und nachzudenken. Da zählt nur die unternehmerische Leistung, und die muss stimmen. Als Manager hätte ich ein schlechtes Gewissen, weil ich eine Beispielfunktion habe. Ein Großunternehmen braucht Regeln, an die sich alle halten. Deshalb wird Regelkonformität bei einem Manager höher bewertet als bei einem Unternehmer.

Was dazu führen kann, dass Regeln zu einer Bürokratie erstarren, die wesentlich der gegenseitigen Absicherung dient.

Richtig. Vergangene Woche war ich in den USA auf Roadshow, habe unsere Strategie also vor Analysten und Investoren präsentiert. Fünf Tage am Stück mit vielen Gesprächen an sechs verschiedenen Orten - auch das kann wirkliche Knochenarbeit sein. Als ich zurückkehrte, fand ich die Vorlage für die Vorstandssitzung am Beginn dieser Woche vor: so ein Packen Papier (er zeigt rund 40 Zentimeter an)! Das ärgert mich. Als Vorstandsvorsitzender einer Holding muss ich aufpassen, dass eifrige Stäbe nicht zu viel Verantwortung an mich zurückdelegieren. Das trägt nicht zur Produktivität bei. Der Vorstand ist für Richtungsentscheidungen zuständig und dafür, dass die Fachleute möglichst eigenverantwortlich arbeiten.

Wie dünn sollte der Vorstandsvorlagen-Stapel denn werden?

Vier Zentimeter wären schön. Aber im Ernst: Es kommt darauf an, die Unternehmenskultur zu ändern. Eine der schönsten Erfahrungen hier im Haus ist, dass meine Kollegen und Mitarbeiter mittlerweile auch kontroverse Positionen einnehmen. Hier ist so viel Talent und Sachkenntnis. Die sollten sich frei äußern können. Dafür wird niemandem der Kopf abgeschlagen.

War das denn vor Ihrer Zeit der Fall?

Ich hatte jedenfalls den Eindruck, dass eine eigene Meinung nicht immer belohnt wurde. Staunen Sie noch immer darüber, wie viele Interessengruppen man bei RWE in Entscheidungen einbinden muss?

Was ich zu Beginn meiner Tätigkeit unterschätzt habe, ist der lokale Faktor. RWE ist insofern ein besonderes Unternehmen, als die größte Gruppe der Anteilseigner die Kommunen sind. Die Eigentümer sind also auch Kunden und Konzessionsgeber.

Sie selbst waren als Eigentümer der Georgsmarienhütte Holding auch RWE-Kunde, haben Ihren Vertrag aber 2003 gekündigt. Ist Ihre Firma mittlerweile zur RWE zurückgekehrt?

Nein. Aber meine Erfahrung von damals war lehrreich. RWE war der natürliche Stromlieferant für die Georgsmarienhütte, weil sie im früheren Versorgungsgebiet der RWE liegt. Als 2003 die Verlängerung des Zehnjahresvertrags anstand, fuhr ich guten Mutes nach Essen. Ich war ein selbstbewusster Mittelständler; die Georgsmarienhütte hat nach wie vor mehr Bargeld als Schulden. Und bekam von meinem damaligen Verhandlungspartner zu hören: Lieber Herr Großmann, wenn Sie mit uns einen Zehnjahresvertrag abschließen wollen, möchten wir erst mal Ihre Bilanzen sehen. Wir gehen mit Ihnen Termingeschäfte ein und möchten wissen, ob Sie Ihre Verpflichtungen auch künftig erfüllen können. Ich rauschte wutschnaubend ab und wollte weg von RWE. Es ist mir dann gelungen, von einem Wettbewerber ein Angebot für die Georgsmarienhütte zu bekommen, das ungefähr zwei Millionen Euro im Jahr günstiger war - der Mann, der mich damals abblitzen ließ, ist übrigens heute noch im Unternehmen und macht dennoch eine steile Karriere.

Geht RWE mittlerweile geschickter mit den Kunden um?

In der Form sicher verbindlicher, in der Sache hoffentlich nein. Denn auch der Energieversorger muss seine Marktrisiken abdecken und braucht solvente Kunden. RWE ist bei den gewerblichen Kunden mit Abstand Marktführer und gewinnt noch laufend welche hinzu. Vor allem sind wir schneller geworden. Früher konnte es sein, dass ein potenzieller Kunde mehrere Monate auf ein Angebot warten musste, weil der interne Prüfungsprozess und die Kommunikation zwischen den Regionalgesellschaften und der RWE Energy als Zwischenzentrale so lange gedauert haben. Außerdem haben wir heute innovative individuelle Angebote für Kunden, die darauf beruhen, dass Strom an der Börse gehandelt wird und die Preisbildung für jedermann transparent ist.

Wirklich? Früher haben Sie daran gezweifelt und den Energiekonzernen Marktmanipulation und Preistreiberei vorgeworfen.

Ich habe dieses Urteil korrigiert. Die Strombörse ist mit jedem zusätzlichen Marktteilnehmer transparenter geworden und funktioniert marktkonform. Sie ist mittlerweile Leitbörse für Europa.

Die Monopolkommission sieht das anders und hat jüngst wieder den fehlenden Wettbewerb und die Dominanz der großen Versorger auf dem Energiemarkt kritisiert.

Wer mehr Wettbewerb will, sollte nicht funktionierende Großhandelsmärkte reglementieren, sondern denjenigen belohnen, der in neue Kraftwerke sowie Übertragungsnetze und Kuppelstellen ins Ausland investiert. Das Angebot muss erweitert werden. RWE tut das. Wir investieren rund fünf Milliarden Euro in neue Kraftwerke in Deutschland bis 2012 und knapp vier Milliarden Euro in die Netze bis 2017.

Wie groß ist die Gefahr der Hybris in Ihrer Position?

Nicht sehr groß. Die Macht eines Vorstandsvorsitzenden wird überschätzt. Sie können in einer Aktiengesellschaft nicht mit Schwert und Kriegsgeschrei ins Getümmel gehen. Bei RWE gibt es genügend Kräfte, die dafür sorgen, dass ein Vorstandsvorsitzender nicht abhebt. Ein Beispiel: Wenn wir ein Unternehmen wie die niederländische Essent für rund neun Milliarden Euro kaufen, so müssen wir den Aufsichtsrat, unsere Anteilseigner und den gesamten Kapitalmarkt vom Sinn des Geschäftes und von der Höhe des Kaufpreises überzeugen. Der Vorstand überlegt sich also dreimal, bevor er als "Master of the Universe" agiert und "auf Einkaufstour" geht.

Anderswo gibt es größere Probleme. In Bulgarien wollte RWE gemeinsam mit einem Partner von dort ein Atomkraftwerk bauen. Nach massiven Protesten von Umweltschützern steht das Projekt nun - aus ökonomischen Gründen - vor dem Aus.

Es gibt in der Tat Fragen, ob ein solches Projekt derzeit finanzierbar ist - die muss der bulgarische Mehrheitspartner beantworten. Technisch ist es möglich, dort ein sicheres Kernkraftwerk zu errichten. Eine solche Anlage böte enorme Entwicklungschancen für die Region, in der Stromausfälle zum Alltag gehören.

Für RWE wäre sie vor allem nützlich, weil damit die Kohlendio-xid-Bilanz des Konzerns verbessert werden könnte. Als Europas größter Produzent des Klimagases drohen Ihnen ab 2012 sonst Millionenkosten für zusätzliche Verschmutzungsrechte.

Die Kernenergie ist ein Weg, diese Emissionsmenge zu begrenzen, und damit ein wichtiges Gegengewicht zur Braunkohle. Andere Wege sind der Ausbau der erneuerbaren Energien, die Steigerung der Energieeffizienz beim Bau neuer fossiler Kraftwerke oder bei der gesamten Nutzung der Energie, auch beim Haushaltskunden. Dennoch bleibt richtig: Kohle und Kernenergie ergänzen sich gerade in der Stromerzeugung. Wenn der Ausstoß von CO2 billig ist, verdient man mit Kohle Geld; wenn er teuer ist, mit Kernkraft.

Und die erneuerbaren Energien sind nur das Sahnehäubchen?

Sie sind viel mehr als das - sonst würden wir nicht jedes Jahr mehr als eine Milliarde Euro in sie investieren. Es gibt allerdings ein zentrales Problem: Bislang können wir Strom, der produziert wird, wenn gerade Wind weht oder die Sonne scheint, noch so gut wie gar nicht speichern. Was bei einem weiter wachsenden Anteil der Erneuerbaren an der Stromversorgung zu sehr starken Preisschwankungen führen wird. Deshalb engagiert sich RWE für Elektromobilität und beginnt mit dem Aufbau eines flächendeckenden Netzes von Ladestationen in Deutschland. Stromgetriebene Autos könnten künftig als riesiger dezentraler Energiespeicher dienen. Sie würden am Netz aufgeladen, wenn reichlich Strom zur Verfügung steht. Könnten umgekehrt aber auch Energie wieder einspeisen, wenn welche gebraucht wird.

Eine schöne Idee. Eine andere ist das unter Federführung der Münchener Rück gestartete Projekt Desertec. Solarstrom aus der Sahara soll in großem Maßstab nach Europa fließen. Wann wird das Ihrer Ansicht nach der Fall sein?

Wie Desertec funktionieren könnte, prüfen unsere Fachleute derzeit mit kompetenten Partnern. Jetzt schon Zahlen in die Welt zu setzen - und das Projekt gar als Lösung unserer Energieprobleme zu verkaufen -, ist dagegen unseriös. Es werden dazu Hunderte von Solarkraftwerken nötig sein, Dutzende Hochspannungsleitungen über große Distanzen und enormer Schaltaufwand. Und diese Schalter befinden sich außerhalb Europas in einem anderen Kultur- und Rechtskreis. Ganz abgesehen von zahlreichen Unwägbarkeiten wie mehrtägigen Sandstürmen, die Solarspiegel erblinden lassen könnten. Oder möglichen Anschlägen auf eine solche Infrastruktur.

Leichter zu kalkulieren ist für Sie die Bundestagswahl. Vieles deutet auf eine schwarz-gelbe Koalition hin - mit der lukrativen Chance für Sie, dass die Restlaufzeiten für Atomkraftwerke verlängert werden. Zahlen Sie RWE-Mitarbeitern eine Prämie, wenn die im Unternehmenssinne abstimmen?

Natürlich nicht, Sie scherzen wohl. Ich gebe überhaupt keine Empfehlung ab. Wir beschäftigen Mitarbeiter verschiedener politischer Couleur und sind stolz, auch in dieser Hinsicht ein "neutraler" Arbeitgeber zu sein. Auch Grüne sind bei RWE willkommen. Allerdings finde ich, dass die Deutschen sich nach der Bundestagswahl - egal, wie die ausgeht - überlegen sollten, wie die Energieversorgung dieses Landes langfristig gewährleistet werden kann. Und ob es nicht sinnvoll wäre, Kernkraftwerke so lange laufen zu lassen, wie dies sicher möglich ist.

Genau daran hat die jüngste Pannenserie in Vattenfalls Reaktor Krümmel Zweifel gesät. Ärgerlich für die ganze Branche, oder?

Ich ärgere mich viel mehr darüber, dass mit dem Ausfall eines Transformators - der rein gar nichts mit dem nuklearen Teil der Anlage zu tun hat - Politik gemacht wird und naive Beobachter in Angst und Schrecken versetzt werden. Wenn in einem Kohlekraftwerk der Transformator ausfällt, regt das keinen auf. Wir sollten nur von Störfällen in einem Kernkraftwerk reden, wenn auch wirklich der nukleare Teil der Anlage betroffen ist.

In der Georgsmarienhütte Holding sind Sie nur noch "stiller Gesellschafter". Ehrlich gesagt, können wir Sie uns still nicht vorstellen.

So ist es aber, da können Sie die Verantwortlichen dort gern fragen. Ich habe keine offizielle Funktion mehr in dem Unternehmen. Und funke dem Chef Peter van Hüllen auch inoffiziell nicht ins Geschäft. Wir sind befreundet und telefonieren regelmäßig samstags morgens miteinander. Das war's.

Interessiert Sie die aktuellen Krise also gar nicht?

Natürlich. Was mich stört, ist, dass diese Krise mittlerweile als Universal-Ausrede missbraucht wird. Da rufen Firmen, die sich in den vergangenen Jahren stark verschuldet haben, um zu wachsen, nach Staatsgarantien. Der Steuerzahler soll ihre riskante Expansionspolitik also im Nachhinein finanzieren - und tut das leider in vielen Fällen auch. Das ist unfair den Unternehmen gegenüber, die ordentlich gewirtschaftet und mit Rückschlägen gerechnet haben. Und es verzerrt den Wettbewerb. Denn die Größenvorteile will der um Hilfe Bittende ja behalten. Für ein Unding halte ich, dass nicht öffentlich gemacht wird, wer sich um staatliche Hilfe bemüht. Das Argument, dass dies armen Mittelständlern schaden könnte, akzeptiere ich nicht. Denn derzeit sind es die soliden Mittelständler, denen geschadet wird, weil sie nicht wissen, ob ihre Konkurrenten vom Staat unterstützt werden.

Mittlerweile ist Ihr Vertrag als RWE-Chef zur Hälfte abgelaufen. Was haben Sie sich für die zweite Hälfte vorgenommen?

Es gibt bei mir keine Ziel-Jahresplanung in solchen Fragen. Mein Ziel ist, RWE langfristig wettbewerbsfähig zu halten und nicht an Kurzfristzielen die Bilanz auszurichten - schon gar nicht meine persönliche. In dieser Industrie muss man schon aufgrund der Anlagen langfristig denken - egal, ob es Kernkraftwerke, Windmühlen oder Meeresströmungskraftwerke sind. Eine solche Investition muss sich auch noch in 30 Jahren als richtig erweisen. Mein Ziel ist es, dass die RWE auch dann weiter zur Spitzenliga gehört. Das heißt nicht unbedingt, der Größte zu sein, aber der Effizienteste. Wir wollen, dass unsere Anlagen dank intelligenter Führung härter und effizienter arbeiten als die der Konkurrenz.

Persönlich habe ich noch zwei Ziele. Zum Zeitpunkt meines Ablebens soll meine gemeinnützige Initiative, genannt die "Stiftung Stahlwerk Georgsmarienhütte", mindestens 100 Millionen Euro Kapital haben. Außerdem wäre ein dritter Stern für mein Restaurant "La Vie" in Osnabrück schön. Darauf habe ich den geringsten direkten Einfluss: Ich kann dem Küchenchef Thomas Bühner dort nur die Bühne bereiten. -

RWE zählt mit 63500 Mitarbeitern, 20 Millionen Strom- und 10 Millionen Gaskunden zu den fünf größten Versorgern Europas. Der Konzern machte im abgelaufenen Geschäftsjahr knapp 49 Milliarden Euro Umsatz und 6,8 Milliarden Euro Gewinn. Rund 16 Prozent der RWE-Aktien halten Kommunen wie Dortmund und Essen.

Jürgen Großmann wird am 4. März 1952 in Mühlheim an der Ruhr geboren. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften macht der Zweimetermann Karriere bei Klöckner. Um sich dann in ein unternehmerisches Abenteuer zu stürzen: 1993 übernimmt er die dama ls hoch verschuldete Georgsmarienhütte und verwandelt sie in ein profitables Konglomerat aus heute 52 mittelständischen Betrieben mit Zentrale an de r Hamburger Elbchaussee. 2007 wechselt Großmann wiederum die Seiten und übernimmt den Vorstandsvorsitz der RWE. Der Genussmensch, der in Os nabrück das Gourmet-Restaurant "La Vie" besitzt, ist in Politik und Wirtschaft außerordentlich gut verdrahtet. Zu seiner Skatrunde gehören Gerhard Schröder und Otto Schily sowie der Künstler Markus Lüpertz.

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