Ausgabe 09/2009 - Schwerpunkt Arbeit

Die heimlichen Champions

- "Das Wetter ist schuld an unserer Firma." Sagt Bill Main und muss sich den Schweiß von der Stirn wischen, denn im Sommer wird es heiß im grünen Flachland von Michigan. Schwer zu glauben, dass hier im Winter so viel Schnee liegt, dass Gartenbaufirmen ihre Leute entlassen und sich mit Räumarbeiten durchschlagen. "Das war auch beim Gründer von Landscape Forms nicht anders", erzählt der Präsident der Firma in Kalamazoo. Doch weil man zum Schneeschieben nicht viel Personal und auch nicht allzu viel Hirn braucht, ließ sich Landschaftsarchitekt John Chipman 1969 etwas anderes einfallen: seine eigenen Gartenmöbel zu entwerfen. "Eine weise Entscheidung", sagt Main trocken. Als er vor einem Vierteljahrhundert bei Landscape Forms anheuerte, schrieb das Unternehmen mit 40 Mitarbeitern um die fünf Millionen Dollar Umsatz. Heute erwirtschaften 230 Mitarbeiter rund 70 Millionen Dollar.

Ein typischer Mittelständler also - und damit keineswegs eine Ausnahme in der größten Volkswirtschaft der Welt. Betriebe mit bis zu 500 Angestellten bilden auch in den USA das unsichtbare Rückgrat - ein tragendes Element aus Millionen kleiner Firmen, das im Schatten von Fortune-500-Marken wie I BM, Ford, Merck oder Boeing leicht übersehen und unterschätzt wird. Und das sich in Kalamazoo, einer Kleinstadt, zweieinhalb Stunden von Detroit entfernt, mit all seinen Besonderheiten betrachten lässt.

Kalamazoo war Mitte des 19. Jahrhunderts Anziehungspunkt für niederländische Einwanderer, die hier anfangs Gemüse und später dekorative Pflanzen anbauten. Landscape Forms, am Ende einer Stichstraße zwischen Gewächshäusern, Baumschulen und Einfamilienhäusern versteckt, ist ein lukrativer Ableger und einer der wenigen Hersteller in einem Nischenmarkt für Möbel, die schick aussehen und dennoch Wetter und Vandalismus standhalten. Seine metallenen Sitzgelegenheiten, Papierkörbe und Bänke aus Edelhölzern sind in aller Welt zu finden - auf dem Micro-soft-Campus in Redmond ebenso wie in Dubais MotorCity oder dem Disneyland in Hongkong.

Landscape Forms ist aber in anderer Hinsicht noch bemerkenswerter, als seine Größe suggeriert: Die Firma hat es auf eine Liste der besten Arbeitgeber der gesamten USA geschafft, die das "Wall Street Journal" 2008 veröffentlichte. Denn Bill Main öffnet die Bücher für die Belegschaft: Jedermann kann in der Kantine auf einem Monitor Auftragsbestand, Gewinn und Fehlerquote sehen. Er bietet nicht nur Sozialleistungen, die sich in Europa sehen lassen könnten, sondern schüttet ebenso Jahr für Jahr eine Gewinnbeteiligung aus.

Diese Großzügigkeit ist in den USA alles andere als selbstverständlich. Wer ein Dutzend kleine und mittelgroße Firmen im selben Ort besucht, findet ein Dutzend unterschiedliche Regeln vor, was Ausbildung, Urlaub, Überstunden, Kranken- und Rentenversicherung sowie Mitspracherecht der Belegschaft angeht. Denn Unternehmer werden in den USA zwar als "Helden" des Kapitalismus gefeiert, aber sie sind bei der Jagd nach dem Erfolg weitgehend sich selbst überlassen. Und da Gewerkschaften ein versprengtes Häuflein darstellen und landesweite Arbeitsgesetze rudimentär sind, können Mittelständler nach Belieben Arbeiter anheuern, feuern und ihre eigenen Regeln von der Ausbildung bis zur Abfindung aufstellen.

Sollten sie jemals in einen anderen Bundesstaat übersiedeln, sähen die Rahmenbedingungen plötzlich ganz anders aus - aber das tun die wenigsten. Genau deswegen sind Gemeinden wie Kalamazoo darauf erpicht, Hunderte von sogenannten SMBs ("small and medium-sized businesses") anzulocken - als Stabilisator und Versicherungspolice gegen die Unwägbarkeiten der Weltkonjunktur. Und gegen wankelmütige Multis, die Subventionen, Steuergeschenke und andere Köder der Lokalpolitiker mitnehmen - und weiterziehen.

Von diesem Auf und Ab kann man in Kalamazoo ein Lied singen. Die Stadt mit knapp 77 000 Einwohnern ist Geburtsstätte weltweit bekannter Marken, deren Stunde längst geschlagen hat: Checker-Taxis wurden hier gebaut, ebenso Gibson-Gitarren und Shakespeare-Angelruten. Alle drei Hersteller sind entweder pleite oder wurden gekauft und vom neuen Eigentümer umgesiedelt. Größter Arbeitgeber war lange Jahre die Pharmafirma Upjohn, die seit 1886 ihr Hauptquartier in Kalamazoo hatte, bis sie 1995 mit der schwedischen Pharmacia fusionierte. Der Firmensitz wurde rasch verlegt, ein paar Hundert Angestellte mussten gehen, bevor sich das Fusionskarussell weiterdrehte und 2003 Pfizer die Schweden übernahm. Die New Yorker Pharmazeuten kappten weitere 1200 Stellen in Kalamazoo und zogen ihre gesamte Forschungs-und Entwicklungsabteilung mit 2100 Stellen aus Michigan ab.

Der Abschied von Big Pharma war nicht die erste schmerzliche Lektion, dass große Firmen zwar viele Steuern und Jobs, aber auch schwer kalkulierbare Risiken mit sich bringen. Kalamazoo hatte bereits Ende der neunziger Jahre seinen Teil der Automisere abbekommen, unter der Michigans Wirtschaft bis heute leidet. General Motors schloss 1999 ein 186 000 Quadratmeter großes Werk in der Stadt und feuerte 4000 Arbeiter. Für viele kleine Zulieferer in der Region war das der Anfang vom Ende. "Zwei solche Hämmer zeigen einem, wie schnell sich die Unternehmenslandschaft grundlegend ändern kann, ob man es will oder nicht", sagt Ron Kitchens, Chef der örtlichen Wirtschaftsförderungsgesellschaft Southwest Michigan First.

Für ihn hat die Förderung von Gründern und Mittelständlern fast etwas Religiöses. So hat er ein Buch mit dem schnittigen Titel "Community Capitalism" verfasst und geistert als unermüdlicher Promoter der Stadt durch die nationale Wirtschaftspresse. Kitchens handelt nach dem Motto: Klein ist gut. "Ich will Dutzende, besser Hunderte von Firmen mit 30 Mitarbeitern ansiedeln. Das ist die magische Größe, mit der eine Gemeinde gut umgehen kann, was Arbeitskräfte und andere Ressourcen angeht. Solche Unternehmer kommen von hier und wollen hier bleiben sie geben einer Region viele kleine Rettungsanker."

Um bereits die Jugend für den Mittelstand in Kalamazoo zu begeistern, haben einheimische Mäzene 2005 ein für die USA unerhörtes Programm angestoßen: Sie spendeten anonym rund 85 Millionen Dollar, um allen Highschool-Abgängern bis zu vier Jahre College zu finanzieren. Diese "Promise" genannte Initiative hat in drei Jahren bereits rund 900 Familien mit 1400 Kindern aus 33 Bundesstaaten und acht Ländern in die Stadt gelockt. Das bringt nicht nur mehr Steuern, sondern liefert auch den Nachwuchs für örtliche Firmen, die sonst schlecht mit den großen Ballungszentren um Talente konkurrieren können.

Denn allem industriellen Schwund zum Trotz wird im Mittleren Westen nach wie vor geforscht und gefertigt. Landscape Forms etwa hat in den vier Jahrzehnten seines Bestehens die Fertigung nicht einmal teilweise ins Ausland verlegt, vom Kauf einiger Scharniere in China abgesehen. "Wir stellen unsere Möbel nur nach Bestellung in kleinen Mengen her und wollen Design und Fertigung unter einem Dach haben. Es rechnet sich nicht, Möbel aus Fernost zu beschaffen", erklärt Main bei einem Rundgang durch das Werk. Um der Handvoll anderer Hersteller anspruchsvoller Außenmöbel einen Schritt voraus zu sein, arbeitet seine Firma mit Kreativen in aller Welt zusammen, etwa mit Frog Design in San Francisco oder BMW Group Designworks in München, die Landscapes neueste Kollektion entworfen haben.

"Theoretisch könnten wir an jedem Standort in den USA produzieren, aber wir haben historische Wurzeln in dieser Gemeinde. Die Leute hier waren und sind gut zu uns, es ist ein Geben und Nehmen - warum sollten wir da wegen niedrigerer Kosten einfach packen und umziehen?", fragt Main. Seine Arbeiter bildet das Unternehmen selbst aus. In der Regel kommen sie direkt von der Highschool oder von einer örtlichen Berufsschule und fangen für zehn Dollar Stundenlohn an.

Freiheit ohne Grenzen - jeder Unternehmer bietet die Sozialleistungen, die er will

Seit Anfang der achtziger Jahre hat sich die Firma einen Verhaltenskodex auferlegt, der Angestellte, Zulieferer und die Gemeinde gleichermaßen als Teilhaber behandelt. Deshalb auch die relativ großzügigen Sozialleistungen. Krankenversicherung oder ein Rentensparplan sind für kleine Betriebe ebenso wenig vorgeschrieben wie eine Mindestzahl an Urlaubstagen, Kündigungsfrist oder Abfindung. Jedem Unternehmen ist es selbst überlassen, eigene Krankenversicherungspolicen auszuhandeln, die obendrein oft nur für eine bestimmte Gruppe von Angestellten gelten, selten für alle.

Die Risiko-Pools sind entsprechend klein, die monatlichen Kosten für einen Unternehmer hoch - es sei denn, er bietet nur geringe oder gedeckelte Leistungen an. Wer etwa nur bis zu 250 000 Dollar versichert ist, hat seine Police im Falle einer chronischen Erkrankung in ein paar Monaten ausgeschöpft und ist danach womöglich nicht nur seinen Job, sondern auch sein Haus los. Und wer den Arbeitgeber wechselt, verliert automatisch den Versicherungsschutz, fängt wieder bei null an und muss sich neue Ärzte suchen, die die neue Versicherung akzeptieren. Landscape dagegen übernimmt 80 Prozent der Versicherung und deckt alles ab. "Wir behandeln unsere Leute so, wie wir selbst behandelt werden wollen", sagt Bill Main. Das gehöre sich so.

Der aberwitzige Flickenteppich der Lohnnebenleistungen hat historische Gründe: Um die Löhne während des Fertigungs-Booms im Zweiten Weltkrieg stabil zu halten und trotzdem Arbeitskräfte zu rekrutieren, durften sich Arbeitgeber bei den Sozialleistungen gegenseitig überbieten - inklusive der Krankenversicherung für ihre künftigen Pensionäre. An den Folgen leiden nicht nur die Autohersteller in Detroit, die für Tausende Rentner zweistellige Milliardenbeträge vorhalten müssen, sondern jeder, der heute eine Firma gründet. Landscape Forms etwa zahlt im Monat umgerechnet rund 460 Euro Krankenversicherung pro Arbeitnehmer. Bei anderen Kleinbetrieben mit weniger Beschäftigten kann die Summe schnell auf 700 Euro klettern, von denen die Vollzeitbelegschaft in der Regel höchstens ein Zehntel selbst trägt. Am anderen Ende der Skala stehen Firmen, in denen sich nur das Management eine Versicherung leistet und alle anderen ohne auskommen müssen - oder darauf hoffen, dass ihr Lebenspartner eine Versicherung besitzt, die Familienmitglieder mit einschließt.

Gründung ohne Vorschriften - wer kein Konditor ist, kann trotzdem einen ausbilden

So hält es Mark Smutek, seit er sich 1993 mit einem Café und eigener Rösterei selbstständig machte. Der 40-Jährige arbeitete nach dem Studium an der örtlichen Western Michigan University bei einer Architekturfirma in der etwas ramponierten Innenstadt, als ihm eine verlotterte Tankstelle direkt an den von Unkraut überwucherten Bahngleisen ins Auge fiel. In Nachtschichten renovierte er den Backsteinbau aus den zwanziger Jahren und eröffnete im Herbst 1993 Kalamazoos erstes Café, das "exotische Getränke wie Latte oder Cappuccino" anbot, wie er sie nennt. "Wir mussten lange Missionarsarbeit leisten, aber Starbucks hat uns eine Menge dieser Arbeit abgenommen."

Water Street Coffee beschäftigt heute 65 Mitarbeiter, hat eine Filiale am Stadtrand eröffnet und röstet dank Großkunden Woche für Woche fast eine Tonne Kaffeebohnen in einer umgebauten ehemaligen Zigarrenfabrik. Die Hälfte der Belegschaft sind Teilzeitkräfte. Von denen gibt es dank der 29 000 Studenten in der Gemeinde mehr als genug. Der Boss und elf weitere Mitarbeiter leisten sich eine Krankenversicherung für insgesamt 30 000 Dollar im Jahr, die Angestellten müssen sich selbst versorgen. "Wir müssen solche Leistungen nicht anbieten, die Leute erwarten es nicht", sagt Smutek. "Im Geschäftsmodell ist dafür momentan keine Luft. Vielleicht später."

Die Gruppenpolice, die er schon hat, hat ihn Zeit genug gekostet: "Zwei Monate gingen für die Verhandlungen drauf, und als wir endlich die Zusage einer Versicherungsgesellschaft hatten, hat sie einen meiner Mitarbeiter wegen einer bestehenden Erkrankung abgelehnt. Die Zeit würde ich lieber darauf verwenden, neue Kunden zu gewinnen." Um die Ausbildung seiner Mannschaft kümmert sich Smutek selbst - das Rösten brachte er sich schließlich auch selbst bei. Inzwischen hat er den zweiten Vollzeitröster angelernt und eine neue Bäckerin eingestellt. Die Frau hat keine Berufserfahrung und vorher noch nie in einer Küche gearbeitet, gesteht der Kaffeeliebhaber, aber beim täglichen Mitmachen wird sie in einem Jahr genug lernen, um den Job als Konditorin zu übernehmen.

Um sich gegen die Unwägbarkeiten der Laufkundschaft in seinen beiden Cafés abzusichern, läuft sich der Unternehmer unterdessen die Hacken ab, weil er nach den örtlichen Supermärkten, Restaurants und Kirchen auch die Universität als Großkunden gewinnen will. "Ein solcher Vertrag ist locker eine halbe Million Umsatz im Jahr wert, wenn sie jemals ihren Deal mit Starbucks kündigen. Als Absolvent dieser Universität sollte ich eigentlich offene Türen einrennen, aber so einfach ist es nicht." Für einen Vertrag ist Smutek bereit, Espressomaschinen plus Wartung im Wert von 80 000 Dollar zu verschenken, um die Investition mit Kaffee wieder hereinzuholen. Dabei ist ihm das Risiko bewusst, für seine Geräte zu bürgen: "Noch schaffe ich es, die wenigen Reparaturen selbst zu erledigen, weil wir nur zwei verschiedene Maschinentypen installieren", sagt Smutek. "Aber das wird sich bald ändern, wenn wir so weiterwachsen."

Wer bei Water Street einen Eiskaffee schlürft, trinkt aus Plastikbechern, die ein paar Kilometer entfernt hergestellt werden. Fabri-Kal ist seit 1950 in der Kleinstadt zu Hause und nach wie vor in Familienbesitz. Der Thermoformer mit 800 Mitarbeitern an drei Standorten produziert Becher und Verpackung für die Nahrungsmittelindustrie. Konkurrenten gibt es reichlich, sagt John Kittredge, einer der Söhne des Gründers, der sich seit fünf Jahren um das Marketing kümmert. "Wir wollen uns durch innovative Materialien differenzieren, vor allem Bioplastik, das aus erneuerbaren Rohstoffen hergestellt wird."

Zu diesem Zweck will sein Betrieb zwischen 40 und 50 Millionen Dollar in zehn neue Fertigungsstraßen in Kalamazoo investieren. Schon in diesem Jahr rollen hier 1,3 Milliarden kompostierbare Becher der eingetragenen Marke Greenware vom Band. "Greenware muss zu einem stehenden Begriff werden wie Kleenex für Papiertücher", träumt Kittredge, der vor der Rückkehr in den elterlichen Betrieb ein Jahrzehnt lang als Braumeister von

Hawaii bis Oregon arbeitete. Eine offizielle Prüfung musste er dafür nicht ablegen. Kittredge hat nur ein halbes Jahr lang Profis in Bayern auf die Finger geschaut, bevor er sich in die Materie einlas und am Sudkessel übte. "Ein Meistertitel ist zwar nett, aber nicht nötig, wenn man eine gute Idee hat und etwas daraus machen will. Das habe ich in der Brauerei gelernt. Und das wende ich jetzt beim Plastikkochen an", sagt er, während hinter ihm die Becher vom Band surren.

Statistisch betrachtet sind Landscape Forms, Water Street Coffee und Fabri-Kal typisch für den amerikanischen Mittelstand: aus kleinsten Anfängen entstanden und organisch gewachsen - ohne Risikokapital oder großartige Erfindungen, die die Welt veränderten. In den jährlichen Erhebungen des U. S. Census Bureau erinnert Amerikas Volkswirtschaft an einen Ameisenhaufen. Die meisten der knapp 26 Millionen Unternehmen im Land sind Ein-Mann-Betriebe. Nur 5,9 Millionen Firmen beschäftigen einen oder mehrere Angestellte, davon die Hälfte nicht mehr als vier. Statistiker sprechen bei solchen Firmen von "Mikrounternehmen".

Mittelgroße Betriebe bringen das größte wirtschaftliche Gewicht auf die Waage: Lediglich 17 047 Mittelständler in den USA haben mehr als 500 Angestellte, aber auf sie entfallen mit 56,4 Millionen Beschäftigten knapp die Hälfte aller Arbeitsplätze außerhalb des öffentlichen Dienstes. Sie erwirtschaften rund die Hälfte des Bruttoinlandsproduktes und schaffen Jahr für Jahr fast zwei Drittel aller neuen Stellen im Land. Anders gesagt: Jeder zweite US-Bürger ist Teil des Mittelstands.

Da es an detaillierten Vorschriften fehlt und für Gründung und Betrieb eines Gewerbes weder mit Papierkrieg noch Zugangsbeschränkungen zu rechnen ist, wählen viele die Selbstständigkeit als Jobalternative. Seit 1997 wächst keine andere Unternehmenskategorie schneller als moderne Heimarbeit ohne Mitarbeiter, aus der früher oder später ein solider Kleinbetrieb werden kann.

Fachleute werden deshalb nicht müde, die konjunkturellen Wunderkräfte kleiner und mittelgroßer Betriebe zu preisen. Sie sind die kreativen Störenfriede der amerikanischen Volkswirtschaft, argumentiert Derek Leebaert von der Georgetown University in Washington. Kleinunternehmer müssten ständig auf den Beinen sein und stellten so traditionelle Verfahren und Praktiken infrage.

Mittelstand mit Potenzial - kleine Firmen liefern mehr Patente und sind offen für Veränderung

Leebaert bescheinigt ihnen erheblichen Einfluss an drei Fronten: Erstens erhöhen sie das Tempo, mit dem neue Techniken Eingang in die Wirtschaft finden, denn sie können schneller auf Innovationen reagieren und produzieren, verglichen mit großen Firmen, 13- bis 14-mal so viele Patente pro Mitarbeiter. Zweitens dienen sie als alternativer Karrierepfad, den Minderheiten oder Frauen einschlagen können, wenn ihnen andere Wege verwehrt sind. Drittens funktionieren sie als Wachstumsmotor für Gemeinden oder Stadtteile, an denen große Firmen vorübergehen, wenn sie Standorte für Verwaltung, Forschung und Fertigung wählen. Unternehmen vom einsamen Ingenieur zu Hause bis zum 500 Mann starken Fertigungsbetrieb schaffen fiskalische und arbeitspolitische Stabilität für Kommunen, argumentiert der Akademiker, denn sie sind loyaler und federn so die negativen Auswirkungen von Massenentlassungen und Globalisierung ab.

Die Kauffman Foundation mit Sitz in Kansas City sponsert wie keine andere Denkfabrik Jahr für Jahr Dutzende von Studien zu der Frage, wer warum und wann Firmen gründet und zum Erfolg treibt. "Unternehmer gehören zu den meistgefeierten Mitgliedern unserer Gesellschaft. Gründer und Innovatoren heizen das Wirtschaftswachstum an und verleihen der Nation ihren Wettbewerbsvorteil", heißt es im Vorwort zu einem ihrer jüngsten Forschungsprojekte, das die Essenz des typischen Kleinunternehmers zu destillieren versucht.

Und so sehen die Helden des Kapitalismus aus: Sie sind 40 Jahre alt, haben in 95 Prozent der Fälle einen Bachelor, waren das zweite von drei Kindern in einer Familie der Mittelschicht. Etwas mehr als die Hälfte von 549 befragten Mittelständlern waren die ersten Unternehmer in ihrer Familie, und drei von vier Gründern hatten mindestens sechs Jahre, die Hälfte sogar zehn für eine andere Firma gearbeitet, bevor sie sich selbstständig machten.

Was treibt den modernen Mittelständler an? Auch darauf haben die Forscher unter Leitung von Vivek Wadhwa, einem ausgewiesenen Experten für Unternehmertum, eine Antwort gefunden: Geld. Mit Abstand die meisten Unternehmer (75 Prozent) möchten reich werden; zwei Drittel wollten schon immer eine eigene Firma besitzen, und 60 Prozent haben schlicht keine Lust, für andere zu arbeiten.

Flexibilität ohne Grenzen - in manchen Firmen gibt es weder Kündigungsfrist noch Abfindung

Der Weg zu Reichtum und Ruhm ist allerdings ein verschlungener Pfad, bei dem die schnelle Reaktion auf sich rasch verändernde Umstände zählt. Die Soule Fabrication Group am anderen Ende von Kalamazoo arbeitet seit 1946 in der Metallverarbeitung, anfangs für Bauvorhaben, dann als Spezialist für die Lebens-mittel-, Pharma-, Chemie- und Energie-Industrie. Das Geschäft mit Pipelines für Frühstücksflockenhersteller bis zu maßgeschneiderten Laboreinrichtungen läuft in den insgesamt fünf Werken so gut, berichtet Betriebsleiter Gary Cline, dass die Rezession dem Umsatzziel von 70 Millionen Dollar nicht viel anhaben kann. "Wir sind um drei bis vier Prozent eingebrochen, aber ständig auf der Suche nach lukrativen neuen Nischen, in die wir vorstoßen können. Das erlaubt uns eine gewisse Diversifizierung."

Vor zwei Jahren glaubte die Unternehmerfamilie, ein solches Wachstumsfeld ausgemacht zu haben: die Edelstahltanks für Ethanolfabriken, die 2006 und 2007 wie Pilze aus dem Boden schossen. Die Kraftwerke wurden gerade im Agrargürtel des Mittleren Westens als Quelle eines angeblich grünen Treibstoffs massiv subventioniert. Soule expandierte schnell auf dem Gelände eines ehemaligen G M-Werks, das zum Industriepark umgewandelt worden war. Für 900 000 Dollar ließ Cline eine Fertigungsstraße mit Kran einrichten, auf der 45 Meter hohe Ethanoltanks geschweißt und montiert werden konnten. "2007 war das unser Hauptumsatz, ein Jahr später: null. Tot", beschreibt der Manager Boom und Kollaps des Marktes für Maissprit.

Soule musste in Windeseile umsatteln. Der Kran ist weg, die Fertigungsstraße abgebaut. Statt überdimensionaler Tanks formen und schweißen seine rund 250 Arbeiter jetzt Rohrsysteme nach Maß für die Energie- und Pharma-Industrie. Die Anlagen werden so weit wie möglich in Kalamazoo gebaut, bis nach China, Polen und Deutschland verschifft und vor Ort nur noch installiert, sagt Cline, der seit 1983 bei Soule arbeitet und Teilhaber ist. "Wir konnten zum Glück fast alles weiterverwenden. Und wenn es sein muss, stellen wir in einem Monat unsere Fertigung auf etwas komplett Neues um. Vielleicht Bauteile für Windturbinen oder Biosprit-Raffinerien." Nur 20 Mitarbeiter mussten bislang gehen.

Um die Belegschaft braucht sich Soule Fabrication bei diesen wilden Ausschlägen keine Sorgen zu machen. Im Vergleich zu Landscape Forms klingt Cline beinahe kaltschnäuzig, wenn er mit einer ausladenden Handbewegung auf seine mehreren Dutzend Metallarbeiter und Schlosser weist: "In zwei Stunden können wir jeden entlassen, kein Problem. Dann gehen sie zurück in ihr örtliches Gewerkschaftsbüro und sitzen dort herum, bis sich ein neuer Job auftut." Soule arbeitet mit drei verschiedenen Gewerkschaften, die Stanzer, Rohr- und Maschinenschlosser vertreten. Die Gewerkschaften kümmern sich um ihre Mitglieder, was Ausbildung und Sozialleistungen angeht, und handeln die Konditionen von Region zu Region aus.

Das hat zur Folge, dass jeder Arbeiter in diesem Werk völlig unterschiedliche Versicherungsleistungen bei Krankheit und für die Altersvorsorge hat. "Im Schnitt", schätzt Cline, "können wir auf den Stundenlohn von 28 bis 30 Dollar noch mal 20 Dollar für Sozialleistungen draufschlagen. Was dafür bei jedem Mann versichert ist, weiß ich ehrlich gesagt nicht. Das ist nicht unser Problem. Aber eines weiß ich: Michigan ist teuer, andere Standorte wären um ein Drittel billiger. Deswegen sehen wir uns anderswo um, wenn wir in Zukunft expandieren." Bezahlten Urlaub oder Krankentage gewährt die Firma nicht, ebenso wenig gibt es eine Kündigungsfrist oder eine Abfindung. Und das, obwohl viele der Schlosser und Stanzer seit Jahrzehnten bei Soule beschäftigt sind.

Lehrlinge sind ebenfalls nicht sein Problem, sondern Angelegenheit der Gewerkschaften. Sie haben ihr jeweils eigenes, mehrjähriges Trainingsprogramm organisiert und benutzen Arbeitgeber wie Soule lediglich als austauschbare Ausbildungsstätten. Je nach Auftragslage muss Cline nur bei den Gewerkschaftsbüros anrufen, wenn er seinen Personalbestand aufstocken oder überschüssige Arbeiter loswerden will - manchmal nur für ein paar Tage. "Personal gibt es reichlich. Normalerweise suchen immer um die hundert Leute in jedem Gewerbe einen Job."

Kommune mit Ideen - als 1200 Forscher ihren Job verloren, wurden sie zu Gründern umgeschult

Bei Akademikern sieht die Situation ein wenig anders aus. Als Pfizer seine 1200 Wissenschaftler in Kalamazoo entließ, war der Entwicklungsmanager Ron Kitchens vorbereitet. Seine Organisation sorgte dafür, dass mehrere Hundert freigestellte Forscher ihre Ideen in einem neu errichteten Labor namens Southwest Michigan Innovation Center mietfrei weiterverfolgen konnten. Obendrein legte Kitchens Team mit örtlichen Mäzenen einen 50 Millionen Dollar schweren Fonds für Neugründungen auf. In den vergangenen sechs Jahren sind rund 60 Firmen entstanden, die die Pfizer-Entlassungen unterm Strich mehr als wettgemacht haben, rechnet Kitchens vor.

So ist aus dem Kompost des Multis ein Wurzelgeflecht von kleinen Life-Science-Firmen erwachsen, deren Gründer sich meist seit Jahrzehnten kennen und miteinander kooperieren, wenn es um die Herstellung und Analyse von neuen Wirkstoffen oder klinische Versuche an Tier und Mensch geht. Einer von ihnen ist David Zimmermann. Der 52-jährige Chemiker zog 1980 nach Kalamazoo, um bei Upjohn anzuheuern. "Damals ging ich davon aus, dass ich dort Karriere machen und in Rente gehen würde. Als Unternehmer habe ich mich nie gesehen. Aber eigentlich hat mir Pfizer den größten Gefallen meines Lebens getan, als sie mich zum Gehen zwangen."

Dank des guten Zuspruchs eines Fachkollegen und der Förderung im Labor gründete Zimmermann im Sommer 2003 Kalexsyn. Wie viele andere Forscher vor Ort zahlten sich die beiden Gründer in den ersten paar Jahren kein Gehalt, lebten stattdessen von ihrer Abfindung und bauten mit dem Ersparten und staatlichen Darlehen eine Biotech-Firma auf, die heute 31 Angestellte zählt. " Jede neue Entlassungswelle ist für uns eine Gelegenheit, gute Leute zu finden. Und wenn unsere Leute in einen anderen Winkel des Landes oder nach Übersee ziehen, dann baut das nur mein Netzwerk an Kontakten aus, die ich wegen Aufträgen ansprechen kann", sagt Zimmermann.

Der Standort ist zwar weit entfernt von den etablierten Life-Sciences-Zentren wie San Diego und Boston, aber Zimmermann ist sein eigener Vertriebler und fliegt jeden Monat drei Wochen durch die Gegend, um Kunden zu umwerben. Dafür profitiert er in Michigan von niedrigen Betriebskosten für ein neues Firmengebäude und von einem reichen Fundus an teuren Gerätschaften, die aus Pfizers Erbmasse zu Schleuderpreisen verkauft wurden. Außerdem hat Zimmermann Dutzende von Forschern vor der Haustür, die er nach Bedarf anstellt. "Viele von ihnen sind zwar offiziell in Rente gegangen, aber für ein mehrwöchiges Projekt kommen sie gern an Bord."

Da seine Mitarbeiter das Leben in einem Konzern gewohnt waren, bietet ihnen Kalexsyn dieselben Sozialleistungen wie Pfizer: vier Wochen bezahlten Urlaub, doppelt so viel wie der US-Standard, sowie eine umfassende Krankenversicherung und einen Rentensparplan, zu dem die Firma die Hälfte der Beiträge beisteuert. Bei einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 85 000 Dollar kosten ihn beide Angebote rund 8000 Dollar pro Kopf. "Diesen Schutzschirm erwarten sie, und das leisten wir uns gern."

Einen Kilometer den Campus Drive entlang sitzen zwei weitere Upjohn-Veteranen, die den Sprung ins Unternehmertum gewagt haben. Clark Smith (64) und Robert Heinrikson (73) waren beide Chemieprofessoren in Illinois, bevor sie in den achtziger Jahren nach Kalamazoo gingen, um für den Pharmakonzern die Proteinsynthese aufzubauen. Ende 2003 wurden auch sie auf einen Schlag zu Unternehmern. Ihre Firma Proteos ist seitdem auf 17 Mitarbeiter angewachsen und bedient Kunden in aller Welt, die sich in der Regel nie in der Provinz blicken lassen. "Wir arbeiteten jahrelang als Unternehmer im Bauch eines Konzerns, ohne dass wir es bemerkt hätten", sagt Heinrikson. " Jetzt schreiben wir unser eigenes Drehbuch. Es ist die dritte Karriere meines Lebens -und die beste." -

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