Ausgabe 09/2009 - Schwerpunkt Arbeit

Der verhinderte Jobkiller

- Werber wissen: Am besten packe n sie uns über Emotionen. Also Signalfarben. Lila? Schokolade. Grün? Eine Partei. Gelb? Für Jüngere Strom, für Ältere die Post. Rot? So allgegenwärtig, dass jeder an etwas anderes denkt: Pendler an die S-Bahn, Wähler an die S PD, Raucher an die Zigarette mit dem Cowboy. Bei Magenta denken alle Deutschen spontan an die Deutsche Telekom.

Die ist einer der größten Arbeitgeber im Land - weltweit arbeiten 230 000 Menschen im Konzern. Magenta - es wird übrigens italienisch-weich ausgesprochen wie in Maggiore - begann seine Karriere als regelrechte Hassfarbe. Dass die Deutsche Bundespost Telekom zu Beginn der Postreform die Deckel ihrer kantigen neuen Telefonzellen in diesem Pink lackierte, das man keinesfalls so nennen durfte, kam gar nicht gut an. Später stand Magenta für die geplatzten Hoffnungen der T-Aktionäre. Und es diente Redaktionen als probater Blickfang, wenn es wieder mal etwas zu berichten gab über einen arroganten Ex-Monopolisten, der sich partout nicht um seine Kunden scherte, weil das Management damit beschäftigt war, Großanleger und Analysten zu hätscheln, Konkurrenten zu behindern, sich enttäuschter Kleinaktionäre zu erwehren, bei Politikern zu antichambrieren oder Aufsichtsräte und Journalisten zu bespitzeln.

Es zeugt von einem robusten Selbstvertrauen, wenn die heutige Führungsmannschaft unverdrossen auf Magenta setzt. Magenta soll dem voll vernetzten T-Kunden des 21. Jahrhunderts von Display zu Display folgen, vom Handy zum PC zum Fernseher, und helfen, Ordnung in die digitalen Wirrnisse des Alltags zu bringen. Wer sich auf der Funkausstellung in Berlin anschaut, wie die Bonner Telekom-Designer die Aufgabe gelöst haben, den Bildschirmdiensten ihres Arbeitgebers ein attraktives, wiedererkennbares Markengesicht zu geben, wird zugeben müssen: Es tut sich was, jemand macht sich tatsächlich Gedanken um die Kunden.

Wurde auch Zeit. Die gesamte Telekommunikationsbranche ist weit entfernt von dem Zustand, den sich die politischen Architekten der Postreform in Bonn und Brüssel erträumt hatten. Die Abschaffung des Monopols sollte nämlich nicht nur zu billigeren Tarifen und einer verbraucherfreundlicheren Auswahl an "Endgeräten" führen. Sie sollte den Standort Deutschland fit machen für den Wettbewerb in einer digital vernetzten Weltwirtschaft, Investitionen stimulieren und zusätzliche Arbeitsplätze in Dienstleistung und Industrie schaffen.

Stattdessen bekam die Republik einen teilregulierten Markt mit inkonsequenten Spielregeln, die größere Investitionen in die Infrastruktur für jeden Neuling zum unwägbaren Risiko machten und eine Abwärtsspirale bei Tarifen, Gerätepreisen und Margen in Gang setzten. Das hinterließ - noch verstärkt durch den technischen Fortschritt - im Land einen aberwitzigen Flickenteppich aus Breitband-Billigparadiesen und Offline-Wüsten, deren Begrünung sich nicht rechnet. Ja, er trieb sogar den vormals allgegenwärtigen Techniklieferanten Siemens dazu, mangels Renditeaussichten seine uralten Wurzeln im Fernmeldewesen zu3

kappen. Ein trauriges Bild geben auch die Telefongesellschaften ab. Denkt man sich all die bunte Werbeschminke weg, hinter der sich die Anbieter verschanzen, wirken die meisten wie Klone der alten Post: Alle verkaufen mehr oder weniger das Gleiche zum gleichen Preis. Gibt es mal ein echtes Alleinstellungsmerkmal, das Premiumpreise rechtfertigt, dann ist es weniger eigenem Einfallsreichtum zu verdanken als zugekaufter Kreativität - wie bei Apples iPhone.

Next Generation Network ist eine Revolution -und eine personalpolitische Neutronenbombe

Hamid Akhavan versucht gar nicht erst, seinen Arbeitgeber zur Speerspitze des Fortschritts und der Kreativität zu stilisieren, obwohl es ein paar Pfunde gäbe, mit denen das Mitglied des Konzernvorstands wuchern könnte: In den "Deutsche Telekom Laboratories" und im hauseigenen Trendscouting-Studio "Creation Center" brüten kluge Köpfe über Ideen, aus denen einmal etwas werden könnte. "Die meisten Neuheiten kamen bisher aus angrenzenden Industriezweigen", sagt der Amerikaner persischer Herkunft, der als Chief Operating Officer (COO) fürs operative Geschäft verantwortlich ist, in leicht eingefärbtem US-Englisch. Als der Manager via T-Mobile in den Konzern kam, war für ihn die Herausforderung der Branche klar: "150 Jahre altes Produkt, gesättigter Markt, kaum neue Kunden." Akhavans Analyse: "Wir müssen mit viel Nachdruck auf Innovation setzen, um weiterhin erfolgreich zu sein."

Richtig groß wird der Druck, sich etwas Zukunftsträchtigeres einfallen zu lassen als noch eine weitere TV-Plattform, durch eine technische Revolution, die natürlich wieder von außen kommt, der sich aber auf Dauer niemand entziehen kann: das "Next Generation Network" (NGN), also die komplette Umstellung des Telefonfestnetzes und der Gesprächsvermittlung auf Internet-Technik ("All IP"). Die einheitliche Logistik für alles Digitale, bei der jegliche Art von Kommunikation (neben Web, E-Mail, Chat, Radio, Fernsehen, Musik- und Videostreaming und Dateitransfer auch Telefonate, SMS und Fax) in gleichartige Bit-Bündel verpackt und nach gleichem Schema transportiert wird, würde sich im Nu amortisieren, ist aber ein echter Jobkiller. "NG N bewirkt den größten Rationalisierungseffekt seit der Abschaffung der Fräuleins vom Amt", sagt der Kölner Lobbyist Jürgen Grützner, Geschäftsführer des Verbandes der Anbieter von Telekommunikations- und Mehrwertdiensten (VATM), in dem viele Telekom-Konkurrenten organisiert sind.

Er meint damit: Führt ein klassischer Netzbetreiber NG N ein, zündet er eine personalpolitische Neutronenbombe. Sobald die Telekom die technisch überholten Schaltschränke des Elektronischen Wählsystems EWSD verschrottet, die seit Einführung von IS DN das Rückgrat der Monopol-Infrastruktur bildeten, wird ein Großteil des Know-hows und der Berufserfahrung der zuständigen Mitarbeiter schlagartig wertlos. Das Beratungsunternehmen WI K Consult aus Bad Honnef schätzt, dass der Konzern im Zuge dieser Modernisierung fast 90 Prozent seiner rund 8000 Hauptverteiler aufgeben und auf mindestens jeden zweiten Fernmeldetechniker verzichten kann.

Mehreren Zehntausend Fachkräften droht somit in den kommenden Jahren das Schicksal des Heizers im Zeitalter der E-Lok. Nicht nur Jürgen Grützner hält es für unrealistisch, dass der ehemals volkseigene Großbetrieb den Versuch wagen wird, den Produktivitätssprung in vollem Umfang auszuschöpfen. Eine betriebsbedingte Kündigung aller überzähligen Angestellten würden Gewerkschaften und Politik dem Vorstand niemals durchgehen lassen. Und auf Kundenseite könnten selbst die ärgsten Schnäppchenjäger Gewissensbisse kriegen.

Auch Hamid Akhavan weiß nach acht Jahren Telekom nur zu gut, was von ihm erwartet wird: ein verantwortungsvoller Arbeitgeber zu sein, der die Voraussetzungen dafür schafft, dass es etwas zu tun gibt. Gerade die Telekom hat seit dem Börsengang schließlich schon mehr als genug Mitarbeiter in Frührente oder Frühpension geschickt, in eine hauseigene Beschäftigungsgesellschaft verschoben oder in Töchter mit schlechteren Tarifen. Fragt man Akhavan allerdings, wo er die neue Arbeit hernehmen will, wenn sie im Festnetzkerngeschäft schrumpft, weicht er in den Konditionalis aus. Im Idealfall gebe es genug Arbeit für alle - "wenn wir neues Wachstum durch Innovation finden können". Wenn. Die Telekom sei auf dem richtigen Weg, attestiert Akhavan sich selbst, aber noch lange nicht am Ziel. Das ist für ihn erst dann erreicht, wenn das ganze Unternehmen unternehmerisch denkt, als "entrepreneurial enterprise", in dem die Mitarbeiter nicht darauf warten, dass der Chef die nächste tolle Idee hat. Dazu bedürfe es noch einiger Anstrengungen, das Bewusstsein der Belegschaft zu schärfen. Wenn Amerikaner über die Veränderung der Unternehmenskultur reden, über Umschulung und Fortbildung, klingen sie manchmal wie besorgte Eltern oder Pädagogen. Das muss nicht bedeuten, dass sie ihr Personal mit unmündigen Kindern gleichsetzen.

Das wäre auch absurd, wie sich drei Stockwerke unterhalb der Chefetage im Bonner Telekom-Hauptquartier zeigt. Inmitten eines Kreativ-Ambientes wie aus dem Bilderbuch erläutert eine temperamentvolle Ex-Bundespostlerin frei von der Leber weg, wie und wo das Unternehmen heute nach Innovationspotenzialen schürfen muss: nicht in der Abteilung Gimmicks und Gadgets mit immer mehr Funktionen und Sensationen, die kein Normalverbraucher je verstehen wird. Einfachheit, Wiedererkennbarkeit, Reduktion aufs Wesentliche, Anwenderfreundlichkeit - im Tele-kom-Jargon "Usability" genannt - seien gefragt. "Bei uns", sagt Caroline Seifert bestimmt, während sie mit ihrem Team das sehr aufgeräumte neue "Mediencenter" von T-Online mit seiner High-light-Farbe Magenta vorführt, "gilt das Prinzip: Weglassen ist Pflicht! "

Seifert, auf deren Visitenkarte sich der Jobtitel "Senior Vice President Product Design, Innovation Marketing and T-Gallery" breitmacht, kokettiert ein wenig mit ihrem Werdegang, der vor 24 Jahren im Fernmeldetechnischen Zentralamt in Darmstadt begann: Sie sei heute wohl die "einzige Design-Beamtin in einem Dax-Konzern". Die Hauptabteilungsleiterin für Gestaltung wirkt derart motiviert, den einst so trägen Laden flottzumachen, dass man sich fragt, warum frühere Chefs nicht schon vor Jahren auf den Gedanken gekommen sind, ihre Fachkräfte so intensiv und unternehmerisch wie heute die Produkte zerpflücken zu lassen, die in den T-Punkten unter der Marke mit dem Magenta-T angeboten werden sollen.

Telekom-Mitarbeiter machen sich daran, in die Rolle der Kunden zu schlüpfen

Seifert und ihren Leuten sieht man ihre Profession von Weitem an. Klischeehaft wilde Frisuren und Koteletten, weit offene Hemden oder South-Park-Shirts verbinden sich mit einem fast altmodischen Perfektionismus und einem Apple-artigen Faible für klare Linien. Wer mit der Telekom im Geschäft bleiben will und nicht gerade Steve Jobs heißt, muss mit seiner Ware vor dieser Truppe bestehen, die ganz genau weiß, was sie will und was nicht. Ein weißer Trackball am Edel-Smartphone? Geht gar nicht, der wirkt nicht "wertig" genug und verdreckt zu schnell. Rote und grüne Tasten zum Abheben und Auflegen? Bitte nicht bei einem Business-Handy, mit dem Geschäftsleute online gehen. Metallic-Look? Gern, aber nur wenn bei der Herstellung garantiert kein Quecksilber im Spiel ist. Sonst sei das nicht "sustainable", sagt die Frau, auf die Hamid Akhavan gern verweist, wenn er betonen will, dass er keine Vorurteile hegt gegenüber "Beamtes" - auch deutschen Worten verpasst er einen angelsächsischen Plural - und dass er sich eigentlich auch nicht dafür interessiert, wer von seinen Leuten noch einen unkündbaren Vertrag als Staatsdiener hat.

Brauchen deutsche Beamte die Dienstanweisung des Vorgesetzten nicht? War das nicht der Grund, warum der schwer erträgliche Geist der Monopolpost noch sehr lange die Erfahrungen vieler Kunden bestimmte? "Wir haben hier im Team keine Hierarchien. Hier wird Tacheles geredet", beteuert Seifert, und die entspannte Körpersprache ihrer formal Untergebenen bestätigt lautlos, dass in der noch jungen Abteilung tatsächlich kein fernmeldeoberrätinnenhafter Führungsstil herrscht. "Der, der kompetent ist, hat das Zepter."

Allerdings genießt Seifert auch das Privileg, mit einer handverlesenen Mannschaft arbeiten zu dürfen. Als Teil einer Spezialtruppe, die vor ein paar Jahren den Auftrag bekam, die Kundenanforderungen an die Telekom aus dem "Tag im Leben eines Menschen" abzuleiten, war sie genervt von den uninspirierten Präsentationen namhafter Agenturen, die damals hofften, mit dem Konzern ins Geschäft zu kommen. Schließlich setzte sie sich mit einem Kollegen an den PC und googelte nach jungen Kreativen mit einem frischeren Blick. So stieß sie auf die in mehreren Wettbewerben erfolgreichen Designer Dominic Flik und Peter Respondek, Inhaber des Grazer Büros 360design. Nach einer Phase des gegenseitigen Kennenlernens heuerte das Duo in Bonn an.

Was durchdachtes Design ausmacht, erklärt Flik an der Überarbeitung eines Massenprodukts, dem die Telekom früher sträflich wenig Beachtung geschenkt hatte, sollte es der Kunde doch nach der Inbetriebnahme gar nicht mehr anfassen müssen: das "T-Home Speedport", Telekom-Pendant zur bekannten Fritzbox. Das Problem war, dass sich die meisten Kunden zutrauen, ihr Internetzugangsgerät selbst zu installieren, viele dann aber doch an der Tücke des Objekts scheitern und verzweifelt die Hotline anrufen. Das sichert zwar womöglich Beschäftigung im Callcenter, hebt aber nicht die Beliebtheit bei der Kundschaft.

Flik und Respondek, die zuvor minimalistische Möbel und Lampen entworfen hatten, versetzten sich in die Lage des Käufers und korrigierten ein paar vermeintliche Kleinigkeiten: "Man erkennt die Buchsen für die verschiedenen Kabel jetzt schon an der Farbe. Der gelbe Stecker kommt in die gelbe Buchse, der grüne in die grüne." Die Beschriftung zu den LED-Lämpchen der Statusanzeige wurde vergrößert und gedreht, sodass sie nicht mehr hochkant steht. Außerdem sind jetzt - ein Vorzug gegenüber der Fritzbox - alle für den Service-Anruf nötigen Angaben lesbar, ohne das Gerät von der Wand abhängen zu müssen. Dazu ein paar kosmetische Retuschen - nur noch ein einziger sichtbarer Lüftungsschlitz statt altmodisch-staubfangender Feinripp-Ventilation, Verzicht auf eine überflüssige, weil funktionslose Spiegelfolie -, und das potenzielle Kundenärgernis hatte sich ohne Eingriffe ins technische Innenleben zum durchdachten, zeitlos eleganten Produkt gewandelt.

Die Arbeit endet nicht an der Oberfläche der Hardware. Die Software dahinter ist mindestens so wichtig - nicht nur für den Kunden, der es unkompliziert mag, auch für den Netzbetreiber, der die austauschbaren Standardprodukte der Massenhersteller durch exklusive Eigenentwicklungen aufwerten kann. Ein Vollsortimenter wie die Telekom kann sich sogar Dienste einfallen lassen, die über die Sparten Festnetz, Mobilfunk und Onlinedienst hinweg nutzbar sind. Solche Synergien hatte der Konzern über Jahre hinweg konsequent vernachlässigt. Solange die von Ex-Vorstandschef Ron Sommer propagierte Vier-Säulen-Doktrin galt, arbeiteten die Sparten T-Com, T-Mobile, T-Online und T-Systems bestenfalls halbherzig zusammen. Einige Marktpropheten hatten damals überschwänglich die Parole ausgegeben, der boomende Mobilfunk werde über kurz oder lang das Festnetz überflüssig machen und ablösen. Res-sort-Eifersüchteleien waren programmiert, die Unternehmenskultur auf Konkurrenz und Konflikt gebürstet.

Manchmal sieht es so aus, als sei ein Apple-Genom bei der Telekom gelandet

Sommers Nach-Nachfolger René Obermann, der selbst aus dem Mobilfunkgeschäft kommt und viele Schlüsselpositionen mit T-Mobile-Leuten besetzt hat, setzt wieder auf stärkere Familienbande und ein Sowohl-als-auch. Das ist auch der Grund, weshalb das Bonner Design-Team an einer Flurbereinigung auf dem Bildschirm samt unverwechselbarem Telekom-Look arbeiten darf. Eine solche Einmischung der Zentrale hätte früher bei T-Online zu erbittertem Widerstand geführt. Für Caroline Seifert, die unter anderem Werbepsychologie studiert hat, ist es dagegen logisch, dass der Kunde einen T-Home-Festnetzanschluss samt "Entertainment"-Paket mit einem T-Mobile-Handyaccount kombiniert, wenn alles so schön bequem ineinandergreift wie beim Mediencenter, dem großen Stolz der Telekom, Herzstück des Zukunftskonzepts "Connected Life & Work".

Wer mit diesem virtuellen Kommunikations- und Multimedia-Regiepult beispielsweise seine Musiksammlung verwaltet, kann nicht nur unterwegs seine Playlists aufrufen, sondern die Lautstärke der Songs auf dem Touchscreen-Handy buchstäblich im Handumdrehen regeln. Schwenkt der rechte Daumen von der Neun-Uhr- auf die Zwölf-Uhr-Stellung, zieht er den Pegel von null auf hundert - visuell dargestellt natürlich in Magenta. Das ist nicht nur praktisch für den Kunden, es soll auch seinen Freunden und Bekannten signalisieren, dass es diese Neuheit exklusiv bei T-Mobile gibt.

Connected Life & Work wirkt auf den ersten Blick, als sei durch den Kontakt mit dem iPhone ein Stückchen vom Apple-Genom in die Telekom-DNS geraten. Beide Unternehmen sprechen ähnliche Zielgruppen an: mobile Menschen, die Spaß an moderner Digitaltechnik haben, ohne dass sie deshalb Computerexperten sein oder werden müssen. Beide verkaufen online Musik, beide schnüren Bündel aus Software und Services rund um Adressen, E-Mails und Fotos. Deshalb rechnet Hamid Akhavan den Geschäftspartner Apple auch im weitesten Sinn zum Konkurrenzumfeld der Telekom.

Wie unterschiedlich beide Unternehmen dann doch die Zukunft sehen, erweist sich bei einer Probefahrt in einem S-Klasse-Mercedes zwischen den beiden Berliner Thinktanks des Konzerns, den Telekom Laboratories im Telefunken-Hochhaus der Technischen Universität am Ernst-Reuter-Platz und dem Creation Center in der Hauptstadtrepräsentanz in Mitte. Während Apple als Gerätehersteller von einem Kunden ausgeht, der seine Lieblingsmusik im Hardwarespeicher seines iPod oder iPhone mit sich herumträgt, haben die T-Laboranten dem Mercedes einen Internet-Receiver ins Armaturenbrett implantiert. Um die Songs zu hören, muss der Fahrer online gehen, denn die Musik-Bits lagern ausschließlich auf dem Zentralrechner des T-Online-Portals Musicload, der damit quasi als persönlicher Wunsch-programm-Radiosender fungiert.

Wie so manche Hightech-Tüftelei aus dem von der Telekom unterhaltenen Institut an der Technischen Universität Berlin (TU Berlin) hat die Idee vom Privatsender ihren Realitätstest noch vor sich: Wollen die Kunden das? Wenn ja, wie viel ist ihnen die dazu nötige "All-you-can-eat"-Flatrate wert? Und rechnet es sich überhaupt, die "Mobile-Broad-band-Internet"-Funknetze der Zukunft, die damit ausgelastet werden könnten, wirklich flächendeckend aufzubauen, damit nicht im Funkloch das Radio verstummt?

Größere Chancen, dereinst Arbeitsplätze bei der Telekom zu sichern, hat da schon das Konzept der Jeans mit nur noch einer Hosentasche - der fürs "Gubby", das Schweizermesser unter den Handys der Zukunft. Dank kontaktlos auslesbarer Chips und ausgefeilter Sicherheitstechnik ersetzt das Gerät den Schlüsselbund und das Portemonnaie samt aller Ausweis-, Zahlungs- und Rabattkarten. Kommt es abhanden, lässt sich die ganze Sammlung auf einmal sperren. Und falls das "universale Interaktionswerkzeug", wie Peter Möckel, der Leiter der T-Labs, das Telefon nennt, wieder auftauchen sollte, auch sofort wieder entsperren. Wer je seinen Geldbeutel verlegt hat, weiß das zu schätzen.

Der Vorläufer funktioniert bereits und wird in einer Telekom-Kantine auf Alltagstauglichkeit getestet. "Bei uns gilt das Prinzip , eat your own dogfood'", sagt Möckel. "Wir probieren alles selber aus." Das "mWallet" löst ein Problem, an dem alle bisherigen Versuche gescheitert sind, das Mobiltelefon als Zahlungsmittel durchzusetzen: Auf dem hochauflösenden Farbdisplay erscheint eine gestochen scharfe Abbildung der Kreditkarte, die Auswahl der richtigen Karte ist so simpel wie die eines Songs im iTunes-Coverflow auf dem iPhone. Zwei Haken bleiben: Der Nahbereichsfunk N FC, der dieser Innovation zugrunde liegt, erzeugt keinerlei Umsatz im Mobilfunknetz, und als Alleinstellungsmerkmal im Handy-Business taugt es auch nicht, weil das System für die Gerätehersteller und Banken erst reizvoll wird, wenn sie damit Kunden aller Funknetze erreichen.

Möckels Labor, das nicht nur mit der TU Berlin kooperiert, sondern auch mit der Ben-Gurion-Universität in Beer Sheva und - über eine Dependance in Los Altos - mit der Stanford University, braucht sich nicht auf Forschungsthemen zu beschränken, deren Bedeutung fürs Geschäft der Telekom augenfällig sind. So befindet sich in den Räumen unter dem TU-Berlin-Dach, auf dem nachts ein riesiges Magenta-T leuchtet, auch die volldigitalisierte Musterwohnung des Projekts Service Centric Home (Sercho).

Die passt mit Gimmicks wie dem Backofen, der komplexe Temperaturkurven aus dem Internet-Kochbuch downloaden kann, oder der automatischen Synchronisierung der Einkaufsliste auf Küchen-PC und Handy zwar perfekt zum Konzern-Motto Connected Life & Work, zeigt Wachstumsperspektiven aber eher für Hausgerätehersteller und Elektroinstallateure als für einen Netzbetreiber. Fraglos faszinierend ist auch das Schall-Labor mit seinem versenkbaren Kranz aus 56 Lautsprechern, in dem Akustiker der TU Berlin mittels "Wellenfeldsynthese" Experimente zum räumlichen Hören machen können. Konkreter Nutzen: Sie können jetzt Stimmen einer normalen, monofon übertragenen Telefonkonferenz isolieren und die Sprecher per Mausklick so anordnen, dass man sich auch dann auf eine Person konzentrieren kann, wenn alle durcheinanderreden. Ein Massenprodukt wird daraus aber ebenso wenig werden wie aus Software, die Computerviren bereits aufspürt, wenn sie den Server des Netzbetreibers passieren.

Viel näher mit dem Ohr am Markt ist die Telekom dann doch mit anderen Ideen, etwa dem Telefonshop 4010, der nahe dem Alexanderplatz in einem Plattenbau untergebracht ist. Der loungeartige Laden, der seinen Namen von der RAL-Nummer für Magenta hat, soll mit seiner leicht gruftigen Innenarchitektur, die fast wie eine Persiflage auf die Corporate Identity wirkt, ein jüngeres Milieu ansprechen, das in Studien des Konzerns unter "postmaterial lifestyle" oder "Prenzlberg-Szenario" geführt wird. Die vorgestanzten Marketingrequisiten aus der Zentrale fehlen gänzlich, dafür wimmelt es von Totenköpfen und anderlei skurrilem Krimskrams. Die Mitarbeiter schreiben sogar die Preisschildchen von Hand wie ein kleiner Einzelhändler in den Achtzigern.

4010 ist eine der Schnittstellen, die das Creation Center zur Außenwelt unterhält. Das Center ist eine 80 Quadratmeter große, mit Post-its tapezierte und mit den absonderlichsten Fundsachen aus Privathaushalten vollgestopfte Brainstorming-Bude und liegt auf einem Flur mit den Berliner Büros des Konzernvorstands. Gelegentlich schaut René Obermann vorbei. Sein unbescheidenes Motto hat das Center vom ungarischen Medizinnobelpreisträger Albert von Szent-Györgyi Nagyrápolt geborgt: "Seeing what everyone else has seen and thinking what no one else has thought." Also in bekannten Dingen ganz Neues erkennen.

Telekom-Innovationsmanager Raimund Schmolze, ein promovierter Psychologe, bringt hier Kunden, Techniker und Produktverantwortliche zusammen, sammelt Input für die Labs - in einer Atmosphäre weit weg von den Ritualen der Konferenzräume und den üblichen Ablenkungen. "Nach spätestens einer Stunde verschwinden Blackberrys und iPhones, und auch die Notebooks bleiben in der Tasche", sagt Schmolze leise triumphierend. Sein Team studiert auch ganz konkret, wie der "Tag im Leben eines Menschen", an dem sich die Angebote des Konzerns ausrichten sollen, im richtigen Leben aussieht. Dazu quartieren sich Schmolze & Co. bei Freiwilligen aus allen sozialen Schichten ein, schlafen auf dem Sofa, protokollieren den Tagesablauf, machen Hunderte von Fotos im "Habitat" der Versuchskaninchen (Gesichter werden später überpixelt) und destillieren typische Verhaltensweisen, die ihnen helfen, die Kunden besser zu verstehen.

Dass ausgerechnet die Deutsche Telekom, deren Unzulänglichkeiten im Service legendär sind, sich diese Mühe macht, hat einen simplen Grund: Die Tochter T-Mobile USA, einst Voicestream, hatte vor ein paar Jahren nach konträrer Vorgeschichte das Ziel ausgegeben, der Netzbetreiber mit dem besten Kundenservice zu werden, und mit dem Projekt messbare Fortschritte erzielt. Inzwischen hat die Telekom auch in Deutschland ihr Customer-Relationship-Management-System, bei dem die rechte Hand noch vor zwei Jahren gar keine Chance hatte zu erfahren, was die linke tut, komplett umgekrempelt. Die Zahlen, so Akhavan, sprächen für sich.

Besonders angetan ist der Amerikaner von der Leistung des Spracherkennungssystems, das die Anrufer der Freecall-Nummer 330-1000 nach ihren Anliegen vorsortiert. Ist es ihm nicht peinlich, dass der Roboter mit einem freundlichen "Vielen Dank für Ihren Anruf, auf Wiederhören" reagiert, wenn ein Kunde mit leichtem Wiener Akzent mit einem "Aaftroog" droht? "Die Spracherkennung ist noch nicht zu 100 Prozent zuverlässig", sagt Akhavan, "aber ihre Vorteile überwiegen bei Weitem ihre Nachteile." Warum dürfen wir nicht gleich mit Menschen reden, die für uns das richtige Knöpfchen drücken? "Es ist für den Kunden frustrierender, wenn er nach langer Wartezeit zunächst bei einem Menschen landet, der ihm erklärt: , Ich kann Ihnen nicht helfen. Ich muss Sie mit einem Kollegen verbinden.'"

Vielleicht haben ja bald ein paar freigestellte Fernmeldetechniker Zeit, sich im Creation Center ganz unternehmerisch Gedanken darüber zu machen, wie man das ändern könnte. -

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