Ausgabe 06/2008 - Was Unternehmern nützt

Wie eine Firma verdunstet

-Ein Lagerraum voller Kescher, Fischreusen, Käferfallen und Schlauchboote. Palettenweise Probengläser mit undefinierbaren Flüssigkeiten und komatösen Insekten. Ein Regal mit Standardwerken wie "Käfer Mitteleuropas" in 30 Bänden, "Insects at home" von J. G. Woods und dem voluminösen "Verbreitungsatlas der Großpilze Deutschlands (West)". Ein Kopierer, ungenutzt und ausgestöpselt. An die Heizung gelehnt eine Urkunde im Rahmen: "Deutschland - Land der Ideen". Unterschrift: Horst Köhler, Bundespräsident. Daneben eine halb leere Kiste Mineralwasser.

Viel bleibt nicht, wenn ein Unternehmen in den virtuellen Raum verdunstet. Fünf Jahre ist es her, dass die Hamburger Leguan Planungsbüro GmbH ihre physische Präsenz fast vollständig aufgelöst hat. Herz und Heimat der Firma, die ihr Geld mit biologischen Gutachten und Planungen verdient, ist heute ein angemieteter Server, der irgendwo bei einem Hamburger Dienstleister vor sich hinsummt. Auf seinen Festplatten lagern Archiv, Projektunterlagen sowie sämtliche Dokumente des Unternehmens.

Die vier festen und zwei Dutzend freien Leguan-Mitarbeiter können dort in einem knapp 600 Seiten umfassenden Intranet von einer "Erfassung submerser Vegetation" bis zur detaillierten Anleitung für die Erstellung von Spesenabrechnungen alles nachblättern, was sie für ihre Arbeit wissen müssen. Die Projekte, die sie auf diese Weise abwickeln, werden ebenso wie Arbeitszeiterfassung und Projektplanung online über eine Projektplanungs-Software namens "Prime" gemanagt. Was es darüber hinaus zu regeln gibt, besprechen die Biologen, Geografen und Ingenieure per Internet-Telefonie und Instant Messenger, was praktisch ist, weil sie ohnehin über ganz Norddeutschland verstreut leben.

"Manchmal", sagt Rolf Peschel, "nutzen wir noch traditionelle Technologien wie E-Mail und Festnetztelefonie." Peschel ist einer der Mitgründer und Gesellschafter der Leguan GmbH (deren Name ist das Akronym für "Landschaftsökologie, Entwicklung, Gestaltung, Umweltschutz, Artenschutz und Naturschutz") und der Kopf hinter der Virtualisierung. Der 45-jährige Biologe trägt Cargo-Pants, Wanderstiefel und einen warmen Stricktroyer. Er ist viel im Gelände unterwegs, um an künftigen Baustellen Käfervorkommen zu kartieren oder Rotbauch-Unken nachzuspüren. Die übrige Zeit verbringt er am Computer mit Projektmanagement, dem Erstellen von Gutachten und mit Telefonieren.

Häufig trifft man ihn dabei in seinem Stammbistro, das sich auf sein Betreiben einen W-Lan-Zugang zugelegt hat. "Wir müssen heute web-basiert arbeiten", sagt der Diplom-Biologe. "Anders ließen sich zig Projekte mit unseren vielen freien Mitarbeitern, die temporär und auf Distanz zusammenarbeiten, gar nicht schaffen." Manfred Haacks ist einer von ihnen.

Der promovierte Biologe und Geograf kehrt gerade mit schlammverschmierten Stiefeln vom Nord-Ostsee-Kanal zurück, wo er fünf Kilometer matschige Uferböschung abgelaufen und die lokale Kreuz-otter-Population kartiert hat. "Na, Manni, wie viele haste entdeckt?", fragt Peschel. "Zehn, und zwar ordentliche Dinger. Die liegen um diese Jahreszeit vor ihren Löchern und fangen jeden Strahl Sonne ein." Jeden Kaltblüter hat Haacks fotografiert und in seinem mit einer speziellen Erfas-sungs-Software aufgerüsteten Smartphone registriert, das die Daten automatisch an den Leguan-Server weiterleitet und in einem Ordner ablegt, aus dem in wenigen Monaten ein biologisches Gutachten zur geplanten Erweiterung des Nord-Ostsee-Kanals entwickelt wird. Auf diese Weise durchwandern selbst schleswig-holsteinische Kreuzottern das virtuelle Netzwerk -und verschaffen den "Leguanen" einen echten Wettbewerbsvorteil.

Der Wettbewerb in ihrer Branche ist hart. Selbst für Spezialisten wie Haacks zahlen Auftraggeber lediglich Stundensätze von durchschnittlich 55 Euro brutto. Entsprechend groß ist der Druck, schneller zu werden und die Kosten zu senken. Als vor fünf Jahren die Computer im Büro erneuert werden sollten, fiel bei Leguan der Entschluss: Wir werden virtuell.

Das 75 Quadratmeter große Büro in Hamburg-Blankenese wurde aufgelöst, das Türschild abgeschraubt und das Inventar weitgehend verschenkt. Gleichzeitig richteten Peschel und Haacks ein neues Büro im Cyberspace ein. Mehrere Wochen verbrachten sie allein damit, digitale Prozesse zu definieren, Arbeitsanleitungen zu verfassen und Software zu verfeinern. Dass Peschel zuvor eine IT-Beratung betrieben hatte, erleichterte die Umstellung.

Die betriebliche Schlankheitskur hat sich gelohnt. An ein paar Details lässt sich der Effekt ablesen. So verbraucht die gesamte Leguan GmbH heute nur noch zehn Kilogramm Papier pro Jahr - gut 270 Kilo weniger, als jeder einzelne Bundesbürger durchschnittlich pro Jahr konsumiert. Weil die Berater darüber hinaus Heizenergie und jede Menge Benzin sparen, können sie von sich behaupten, "nicht nur schlanker, sondern auch nachhaltig ökologischer" zu arbeiten. Dafür wurden sie Anfang des Jahres 2008 vom Bundespräsidenten im Wettbewerb "Deutschland - Land der Ideen" ausgezeichnet.

Am meisten aber zählt, dass sich ihre geschäftlichen Fixkosten mithilfe der Umstellung von 80 000 Euro pro Jahr auf 40 000 Euro halbiert haben - für ein Kleinunternehmen mit 300 000 Euro Jahresumsatz ein erfreulicher Brocken.

Kein Wunder, dass Virtualität noch vor gar nicht langer Zeit als "Allheilmittel für alles Mögliche galt", wie sich Dorothea Herrmann erinnert. "Als Mitte der neunziger Jahre Online-Zugänge und Netzwerktechnologie zur Verfügung standen, dachte man, künftig völlig losgelöst von Zeit und Ort arbeiten zu können", sagt die Diplom-Psychologin und Unternehmensberaterin, die gemeinsam mit Kollegen ein Buch* zum Thema verfasst hat.

Die Vorteile lagen auf der Hand: Webbasierte Unternehmen sparen bei Büromiete und Einrichtung, Arbeitswegen und Fuhrpark - und gewinnen die Freiheit, Teams flexibel einzusetzen, unabhängig von Arbeitszeit und Wohnort. Herrmanns eigene Firma, die Synexa-Consult mit Hauptsitz in Essen, arbeitet so. Und das Prinzip habe sich bewährt, sagt die Beraterin: "Meine Kollegen sitzen in Berlin, Bonn und anderswo. Wir können je nach Auftrags- oder Projektlage zusammenarbeiten und uns weitere Netzwerkpartner dazuholen, ohne dass sich deshalb die leidige Frage stellt, wer mit seiner Familie umziehen muss."

Was in der Anfangseuphorie jedoch häufig übersehen wurde, ist der Mehraufwand, den web-basierte Arbeit erfordert. "Wer ein virtuelles Team führt, muss dafür sorgen, dass es innerhalb der Organisation sichtbar bleibt und anerkannt wird", sagt Dorothea Herrmann. Das fordere andere als die üblichen Managementqualitäten.

Schließlich müssen die Mitarbeiter virtueller Teams ebenso einbezogen, motiviert und informiert werden wie jene im traditionellen Büro, weil sie sonst leicht im digitalen Jenseits vergessen werden. Denn virtuelle Arbeiter kennen kein Schwarzes Brett, an dem sie Informationen lesen, keinen Abteilungsleiter, der sie im Vorbeigehen loben, und keine Kollegen, die sie nebenbei auf den neuesten Stand bringen könnten. Virtuelles Arbeiten ist daher häufig einsames Arbeiten. Es verlangt mehr Selbstdisziplin, mehr Zuverlässigkeit, mehr Vertrauen und Kommunikationsbereitschaft. Es ist deshalb, sagt Herrmann, "definitiv nicht für jedermann geeignet".

Das musste auch das Leguan-Team bald nach der Büroauflösung feststellen. Eine Gutachterin, erinnert sich Haacks, lieferte ihre Erfassungskarten erst verspätet, dann fehlerhaft ab, was umso ärgerlicher war, als sie nur selten online ging und sich so nicht auf die Schnelle korrigieren ließ. Ein Geograf lehnte die Zusammenarbeit auf Web-Basis grundsätzlich ab und wetterte gegen "Überwachungsstaat-Mentalität" und "Turbokapitalismus".

"Viele sind es gewohnt, dass man sich täglich sieht und schnell abstimmen kann", sagt Haacks. "Bei uns geht das nicht. Bei uns muss man aktiv kommunizieren, weil sonst Projekte aus dem Ruder laufen, ohne dass es bemerkt wird."

Wo bleibt die Kreativität, wenn der Flurfunk fehlt?

Und so hat das klassische Kontor tatsächlich einiges für sich, trotz Kosten, Klatsch und kauziger Kollegen. Für kreative Unternehmen sei die stationäre Basis auf Dauer sogar unverzichtbar, sagt der Münchner Hirnforscher Ernst Pöppel: Ein vertrauter Arbeitsplatz mit persönlichen Bildern an den Wänden fördere die Identitätsbildung. "Nur wenn wir unserer selbst sicher sind, können wir kreativ sein. Wenn man Kreativität fördern will, kann man daher auf das individuelle Büro nicht verzichten."

Für kreativitätsfördernd hält Pöppel schon den unmittelbaren Umgang mit Kollegen, denen man zwangsläufig immer wieder über den Weg läuft. "Kreativität findet in einem Umkreis von 50 Metern statt", sagt Pöppel. "Wer Kreativität nutzen will, muss daher für physische Nähe zwischen den Mitarbeitern sorgen." Gerade die zufälligen Gespräche zwischen Kollegen, die sich etwa am Kopierer begegneten, hätten sich als produktiv erwiesen.

Wer hingegen stets nur mit denselben Leuten kommuniziere, fördere die Entstehung "struktureller Löcher" innerhalb der Firma, wie Ronald S. Burt das Phänomen getauft hat. Der Chicagoer Soziologe hat am Beispiel eines großen amerikanischen Elektronik-Unternehmens nachgewiesen, dass Verbesserungsvorschläge derjenigen Manager am besten bewertet worden seien, die "strukturelle Löcher" überbrückt und mit Kollegen jenseits von Abteilungs-und Hierarchiegrenzen kommuniziert hatten. Deshalb verdienten diese Manager im Durchschnitt mehr und machten schneller Karriere als andere. Gezielte Kontakte per E-Mail, Skype oder Telefon könnten diese nur scheinbar nutzlosen Nebenbei-Begegnungen kaum ersetzen**.

Die Teamberaterin Herrmann schlägt vor, Mitarbeiter eines virtuellen Projektes mindestens zu Anfang persönlich miteinander bekannt zu machen. "Das Abtasten über E-Mails dauert einfach viel länger als im Face-to-Face-Gespräch. Ich habe schon Teams scheitern sehen, weil sie keinen Weg gefunden hatten, auf Distanz einen Konflikt anzusprechen und zu lösen."

Man trifft sich. Im Internet.

Das Geschäft von Leguan ist glücklicherweise wenig konfliktträchtig. Für Umweltverträglichkeitsgutachten wie zur geplanten Erweiterung des Lübecker Flughafens oder zum Ausbau des Nord-Ostsee-Kanals braucht es Einzelgänger, die monatelang durchs Gelände streifen, Daten erfassen und sie in eine gemeinsame Datei einbringen. Für diese Art des Arbeitens ist die virtuelle Leguan-Struktur mit ihren standardisierten Prozessen ideal. Die Firma muss keine Mitarbeiter an sich binden, weder Marke noch Image formen und kann auf jene feine Textur verzichten, die kreative Unternehmen von Erwerbsgemeinschaften unterscheidet. Für Gutachten gibt es Spezialisten, erprobte Verfahren und einen Projektleiter, der alle koordiniert.

Lediglich in der Phase der Gutachtenformulierung veranstalten die Ökologie-Experten manchmal Gruppen-Chats, berichtet Peschel. Physisch treffen müssten sie sich dazu nicht. Wer neu zum Netz stößt, wird in wenigen Stunden mit dem web-basierten Arbeiten vertraut gemacht. Später im Projekt informiert eine Ver-zeichnis-Software jeden Beteiligten per E-Mail, sobald in einem der für ihn relevanten Ordner eine Datei neu abgelegt oder verändert worden ist.

Leider bockt das clevere Programm just an diesem Tag, als ein Reporter den beiden Projektleitern über die Schultern schauen will. Peschel ärgert sich darüber fast so sehr wie über jene Relikte aus der analogen Zeit, die seinen Digitalisierungswünschen noch widerstehen.

Für ihre Taucheranzüge, Mikroskope und sonstige Feldausrüstung etwa müssen die Gutachter nach wie vor einen echten Raum anmieten und echte Miete zahlen.

Das schmucklose Lager birgt auch die umfangreiche Firmenbibliothek: rund 70 Regalmeter Nachschlagewerke, Fachbücher und -zeitschriften, die im Gutachteralltag unverzichtbar sind. Weil Bücher aber laut Urheberrecht nicht ohne Weiteres online zugänglich gemacht werden dürfen, beschäftigt Leguan eigens eine Mitarbeiterin, die das Inhaltsverzeichnis jedes neu eingetroffenen Werkes scannt und auf den Server stellt. Entdeckt ein Gutachter darin ein für ihn interessantes Thema, muss er sich den Text kopieren und schicken lassen. Die tägliche Post muss von Hand geöffnet, gescannt und dem Adressaten als PDF zugemailt werden. Ähnlich geht es mit Quittungen und Belegen, die der Steuerberater in digitalisierter Form abruft und verarbeitet, bevor man sie altmodisch abheftet, weil das Gesetz es so verlangt.

Wer auf die Vorzüge des web-basierten Arbeitens nicht mehr verzichten mag wie Rolf Peschel bei Leguan, muss lernen, mit den Konsequenzen umzugehen. Etwa, dass er seinen engsten Kollegen Manfred Haacks höchstens mal trifft, wenn sie gemeinsam Kunden besuchen. Mit den beiden anderen Gesellschaftern haben sie täglich nur per E-Mail oder SMS Kontakt. Gesehen hat man sich seit einem halben Jahr nicht mehr. Vermissen sie gar nichts?

"Ich finde, wir könnten öfter so was wie Weihnachtsfeiern oder Skatrunden einlegen", wirft Haacks ein. "Da würde man sich mal wieder sehen." - "Dazu wohnen wir zu weit auseinander", erwidert Peschel. "Stimmt", sagt Haacks nachdenklich. "Wie wär's mit Online-Poker?" -

* Dorothea Herrmann/ Knut Hüneke/Andrea Rohrberg: Führung auf Distanz - Mit virtuellen Teams zum Erfolg. Gabler 2006; 248 Seiten; 39,90 Euro

** Ronald Burt: Social Origins of Good Ideas (2003) web.mit.edu/sorensen/www/SOGI.pdf

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