Ausgabe 06/2008 - Was Wirtschaft treibt

Eins nach dem anderen

- Besucher des Firmensitzes von Amazon in Seattle werden geschichtsträchtig begrüßt. Die Eingangshalle eines ehemaligen Krankenhauses aus den dreißiger Jahren eines von mehreren über die Stadt verteilten Bürogebäuden - ist mit Glückwunschpostern und Souvenirs behängt. Der Firmengründer Jeff Bezos lächelt als "Mann des Jahres 1999" vom Titelbild des "Time Magazine", Unterschriften rund um Teamfotos erwecken den Eindruck eines kleinen, überschaubaren Betriebes. Die Holztische in den Büros waren einst Packtische, an denen der Chef persönlich die ersten Bestellungen fertig machte. Damals, in der Steinzeit des E-Commerce, lange bevor Amazon zu einem Unternehmen mit etwa 17 000 Mitarbeitern, 30 Logistikzentren in aller Welt und rund 76 Millionen Kunden heranwuchs.

Hier hat man es mit Helden des Web zu tun, und wo die sind, darf man auf eine Heldensage hoffen. Doch die 14-jährige Firmengeschichte ist nicht eben reich an Pointen. Und die Helden selbst? Sie sagen wenig, und was sie sagen, klingt so: Das Wachstum war wild. Der Erfolg groß. Wir hören dem Kunden genau zu. Nein, die Unternehmenskultur hat sich in all den Jahren nicht verändert. Details über unser Geschäft? Nennen wir nicht.

Kann eine Erfolgsfirma so langweilig sein? Der Eindruck täuscht. Denn hinter der Fassade erweist sich Amazon als Beleg dafür, dass auch und gerade im schnellen Web-Geschäft Geduld zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor werden kann. Vorausgesetzt, sie paart sich mit Konsequenz.

An beidem scheint es Jeff Bezos nicht zu fehlen. In einem Interview beschrieb er seine Haltung: "Wir sind bereit, Samen zu pflanzen und lange zu warten, bis daraus Bäume werden. Wir fragen uns nicht immer, was im nächsten Quartal passieren wird oder wie etwas von außen erscheint." Bezos nennt das "mein Organisationsprinzip Optimismus".

Sobald das Management davon überzeugt ist, dass sich ein neues Geschäftsfeld auf lange Sicht zu einem großen Umsatzfaktor entwickeln kann, investiert Amazon großzügig und übt sich dann in Geduld. Mit fünf bis sieben Jahren Entwicklungszeit rechnet Bezos, "bevor ein Setzling einen bedeutenden Einfluss auf das Geschäftsergebnis" hat. Das ist in der Welt der Ungeduldigen und Eiligen eine Ewigkeit. Deshalb wurden seine strategischen Entscheidungen häufig missverstanden: "Außenstehende und sogar Mitarbeiter haben jedes neue Geschäft, in das wir uns vorgewagt haben, anfangs als eine Ablenkung betrachtet."

Inzwischen allerdings achtet der Wettbewerb sehr sorgsam auf solche Ablenkungen. Nicht nur, weil Amazon seit 2003 Gewinne verbucht und damit zu den wenigen erfolgreichen Web-Pionieren gehört. Sondern weil hinter den vermeintlichen Ablenkungen offenbar ein Plan steckt: Amazon soll sich zur universellen Drehscheibe für Handel und Wandel im Web entwickeln. Dafür streift die Firma ihre alte Identität als Online-Händler ab, und nimmt es nun als Plattform für digitalen Vertrieb, Logistik und Rechenleistung mit Branchengrößen wie IBM, Google oder Apple auf.

Die Keimlinge für diesen digitalen Wald wurden über die Jahre gesetzt und tragen inzwischen sichtbar Früchte. Allen voran, quasi als Stammbaum: das Konzept der konsequenten Kundenorientierung - mit dem Nebeneffekt, dass Amazon nahezu alles über seine Kunden weiß.

Kaum ein anderer Einzelhändler - ob im Web oder in der wirklichen Welt - verfügt über ein derart detailliertes Bild seiner monatlich 55 Millionen Besucher allein in den USA, ihrer Gewohnheiten, Vorlieben, Bedürfnisse. Die Idee dahinter: so viel wie möglich zu automatisieren und die Arbeit am besten dem Kunden zu überlassen. Der Mann hinter der Idee: Bill Price.

Wenn der Kunde keine Fragen hat, ist er zufrieden

Der Berater kam Anfang 1999 als erster Vice President für weltweiten Kundendienst an Bord und leitet heute seine eigene Beratungsfirma in Seattle. "Meine Philosophie habe ich Jeff bei unserem ersten Gespräch erklärt: Der beste Kundendienst ist kein Kundendienst. Er war fasziniert und stellte mich am Tag darauf ein." In den folgenden zwei Jahren schickte Price sich an, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der die Selbstbedienung am Computer zum Standard machte und Telefonate auf ein Minimum reduzierte also "die dummen Dinge" aus dem Kundendienst entfernte.

Price machte sich mit einer Handvoll Mitarbeiter daran, den Dschungel aus 360 Codes für Kundenfragen und -probleme auf 30 zu stutzen. "Wir hörten zu, weshalb die Leute im Callcenter anriefen und was sie wollten. Das ist die Sprache, die man in seiner Bildschirmdarstellung haben will, keinen Jargon." Die meisten Firmen verstrickten sich in Hunderten oder sogar Tausenden solcher Codes, die von Menühierarchien auf dem Monitor diktiert werden und meist keine wirkliche Aussagekraft besitzen. Erstaunlicherweise nutzt Amazon dieselben 30 Codes aus dem Buchgeschäft der Anfangszeit bis heute, obwohl fast zehn Jahre später der Versand von Kühlschränken, Diamantringen oder Musikdateien völlig neue Probleme aufwirft.

Parallel wurde der Einsatz von Software zur Selbstbedienung maximiert und die gebührenfreie Telefonnummer fast unauffindbar versteckt. Die Aufforderung zur Selbsthilfe beginnt bei den von anderen Kunden verfassten Rezensionen und Leselisten, führt über Algorithmen, die persönliche Produktvorschläge ermöglichen, bis zu detaillierten Lieferinformationen.

Viele der "dummen Fragen" erledigen sich, sobald man den Zustelltermin eines Artikels klar und deutlich anzeigt. Ebenso rechnet sich der automatische Versand von E-Mails, wenn eine Bestellung eingeht, wenn sie verschickt wird oder sich verzögert. "Amazon ist fanatisch besessen von der Messgröße CPO oder Contacts per Customer Order" (Kontakte je Kundenbestellung), erklärt Price. "Viele Firmen wissen gar nicht, wie ihre CPO aussieht. Aber Amazons niedrige Kundenkontaktzahlen sind einer der Hauptgründe, weshalb sie von den roten in die schwarzen Zahlen gelangten."

Als der Ex-McKinsey-Mann 1999 bei Bezos anheuerte, hatte der die Beschwerdequote bereits halbiert. "In den Folgejahren schraubten wir sie Jahr für Jahr um 22 Prozent nach unten, und selbst jetzt sinkt sie immer noch um bis zu zehn Prozent im Jahr." Wie niedrig die Quote heute ist, verrät Price nicht, aber von anderen Klienten weiß er, dass große Unternehmen im Schnitt viermal so hohe Werte wie Amazon haben. Den Erfolg belegen immer neue Rekorde: Am 10. Dezember 2007 verbuchte Amazon Bestellungen für gut 5,4 Millionen Artikel, also mehr als 60 pro Sekunde. Die deutsche Tochter durchbrach im traditionell stärksten Winterquartal die Schallmauer von einer Milliarde Euro Jahresumsatz.

Am anderen Ende der Lieferkette ging es ebenso hektisch zu. Amazons Logistikzentren von Nevada bis Chiba in Japan verschickten an ihrem Spitzentag fast vier Millionen Waren. Das beliebteste Produkt, die Spielkonsole Nintendo Wii, ging mit 17 Stück pro Sekunde über die virtuelle Ladentheke. Das Unternehmen verbuchte vergangenes Jahr 14,8 Milliarden Dollar Umsatz, ein Plus von 38 Prozent, wenn man den Währungseffekt herausrechnet, während das Nettoeinkommen um 150 Prozent auf 476 Millionen Dollar zulegte. Die Aktie, nach dem Dotcom-Crash lange schlecht beleumundet, gilt Analysten plötzlich wieder als empfehlenswerte Anlage mit erheblichem Potenzial.

Irgendetwas muss Jeff Bezos also richtig gemacht haben in all den Jahren, in denen sein Unternehmen regelmäßig Verluste im dreistelligen Millionen- bis zum Milliardenbereich einfuhr. Allein der Auf- und Ausbau der firmeneigenen Rechenzentren und der Hard- und Software verschlangen rund zwei Milliarden Dollar. Und auch heute geht Bezos der langfristige Nutzen, also Kundenzufriedenheit, vor kurzfristigem Gewinn: So verzichtet Amazon seit mehreren Jahren ab einer Mindestbestellmenge auf die Versandkosten; gegen eine jährliche Gebühr (29 Euro in Deutschland) gibt es sogar die Kurierlieferung inklusive. Dieser Service, gab der Finanzchef Tom Szkutak kürzlich bekannt, koste das Unternehmen jährlich mehr als 600 Millionen Dollar - der Effekt der Kundenbindung dürfte dies mehr als ausgleichen.

Doch Geduld, wie gesagt, nützt wenig ohne Konsequenz, und die führte bei Amazon zu einem detaillierten Berichtswesen. Grundlage sind die beiden im Haus entwickelten Programme Skyline und Wocas.

Skyline liefert allen Managern eine wöchentliche Zusammenfassung der am häufigsten erwähnten Kundenprobleme und der damit verbundenen Kosten quer durch das gesamte Unternehmen, mit Vergleichswerten der vergangenen fünf Wochen. Entscheidend aber ist, dass jedem der 30 Problemcodes ein dafür Verantwortlicher innerhalb des Unternehmens zugewiesen wird. Liegt das Problem etwa beim Zulieferer, lassen sich die auflaufenden Kundendienstkosten beziffern und vom Etat des zuständigen Managers eines bestimmten Geschäftsbereichs abziehen. "Sobald sie zur Kasse gebeten werden, etwa für Callcenter-Kosten, verstehen die Verantwortlichen schnell, dass sie handeln müssen - und geben das an die Quelle des Problems weiter", erläutert Bill Price.

Wocas, die Abkürzung für "What our customers are saying" (Was unsere Kunden sagen), ist eine eng damit verzahnte Software, die in einem Browser-Fenster Beschwerden und Lob bündelt, Raum für Umfragen lässt und Projektmanagement erlaubt. So kann jeder Kommentar bis in das entlegenste Warenlager weitergeleitet werden. " Jede Beschwerde ist ein Geschenk", deklamiert Price. Schließlich erfahre ein Unternehmen bestenfalls von zehn Prozent seiner Kunden, die ein Problem haben. "Die restlichen 90 Prozent beklagen sich bei Freunden und Bekannten." Dass es sich lohnt, systematisch in den Kundendienst zu investieren, belegen unter anderem die anhaltend hohen Werte, die Amazon bei der jährlichen Umfrage für den Kundenzufriedenheitsindex ACS I erzielt. Seit der ersten Erhebung für Online-Händler im Jahr 2000 liegt das Unternehmen an der Spitze.

Online ist der Umsatz pro Quadratmeter egal

Das ist umso erstaunlicher, als das Sortiment unter dem Dach der Marke seitdem explodiert ist. Heute verkauft Amazon nicht nur Produkte auf eigene Rechnung und gebrauchte Bücher, CDs und DVDs von Fremdanbietern, sondern auch Neuwaren von rund 1,3 Millionen Händlern, die vom Toaster bis zu Vitaminpillen alles anbieten. Der Anteil des traditionellen Mediensortiments ist weltweit inzwischen auf 61 Prozent gesunken, während sich Elektronik und andere Artikel auf 36 Prozent gesteigert haben. Fast ein Drittel aller 2007 von Amazon verkauften Artikel stammten von externen Anbietern.

Das wäre für herkömmliche Einzelhändler undenkbar, online funktioniert dieser Mix und bietet allen Beteiligten Vorteile: Wer als Kleinhändler seine Ware bei Amazon anbietet, kann sich im Schein der Marke mit ihrer überlegenen Logistik und ihrem Kundendienst sonnen. Amazon dagegen schafft sich durch die Fremdanbieter ein möglichst breites Angebot. Schließlich können die Kunden erwarten, bei einem einzigen Anbieter alles zu finden.

Deutschlandchef Ralf Kleber gibt zu, dass er sich selbst erst an dieses Denken gewöhnen musste. "Ich kam 1999 aus der Modebranche, und der Satz, alles anzubieten, was der Kunde kaufen möchte, klingt seltsam, bis man kapiert: Es ist wirklich so gemeint. Online kann man buchstäblich alles anbieten, ohne sich Fragen wie Umsatz pro Quadratmeter stellen zu müssen."

Wenn Amazon heute bei jeder dritten Bestellung Provision kassiert, ist das sogar besser für seine Marge, als wenn es die Produkte selbst führte. Die Spanne für Provisionsverkäufe liegt bei 90 Prozent gegenüber 20 Prozent für eigene Verkäufe, schätzt Citigroup-Analyst Mark Mahaney. "Von 100 Millionen zusätzlichem Provisionsverkauf bleibt ein Cent mehr Gewinn pro Aktie hängen."

Neben satten Margen haben die Fremdverkäufe noch einen Vorzug: Nach mehr als einem Jahrzehnt in Konkurrenz zur beliebteren und lukrativeren Auktionsplattform Ebay hat Amazon den Widersacher nun überholt. Amazon bietet jedem Verkäufer an, seine Infrastruktur zu nutzen, um Ware zu lagern, zu packen und auszuliefern - selbst wenn die Artikel bei Ebay gelistet sind. Amazon nennt dieses relativ neue Geschäftsgebiet Fulfillment by Amazon (FBA). Joe Walowski ist für das Ende 2005 in den USA begonnene Projekt verantwortlich, das mit fünf großen Konzernen als Testkunden begann und seit 2007 kleinen Händlern offen steht.

"Unsere Zielgruppe sind Anbieter, die zwischen 500 und einer halben Million Artikel im Jahr umschlagen", sagt Walowski. Wer etwas verkaufen will, kann seine Artikel an ein Amazon-Warenlager schicken, wo sie gescannt und sortiert werden. Gegenwärtig arbeiten Walowskis Experten daran, die hauseigene Software so zu optimieren, dass jede angelieferte Fremdware innerhalb von vier Stunden versandfertig im Regal steht. "Weit sind wir nicht mehr davon entfernt."

Er testet das Modell gerade in England, Japan und Deutschland, bald in Frankreich. Da mehr und mehr Ware direkt von einem externen Zulieferer versendet wird, leistet Amazon als Drehscheibe im Netz nur noch die elektronische Abwicklung, Verrechnung und den Kundendienst - weder der Verkäufer noch Amazon nehmen die Produkte je in Besitz. Wichtiger ist, dass jedes ausgelieferte Paket die Amazon-Botschaft transportiert und die Marke als Adresse für problemloses Einkaufen überall bekannt macht. Firmenchef Bezos beschreibt die Amtshilfe für andere Anbieter so: "Wir verdienen kein Geld, wenn wir mehr Ware verkaufen; wir verdienen Geld, wenn wir Kunden helfen, Kaufentscheidungen zu treffen."

Amazon verkauft nicht nur, Amazon macht Märkte

Und die Kette ist noch nicht zu Ende: Da das Unternehmen von fast jedem Kunden Kreditkarten- oder Kontonummer besitzt, lässt sich die Automatisierung noch weiter treiben. Seit April können Kunden auf Einkaufsbummel in der wirklichen Welt den Produktcode oder die ISBN eines Buches mit ihrem Handy an Amazon senden; sie erhalten umgehend dessen Preis per SMS zurück und können es bestellen.

Der Amazon-Kenner Suresh Kotha, Ökonom an der Universität Washington, sieht den einstigen Internet-Buchhändler daher längst als Marktmacher. "Die Informationen, die Amazon mit seinem System über Kundenwünsche und Transaktionen sammeln kann, sind feiner und aussagekräftiger als bisher gewohnt. Amazon wird damit zu einem Informationshändler mit erheblicher Macht." Wenn etwa vor dem Erscheinen des letzten Harry-Potter-Romans bei Amazon zwei Millionen Vorbestellungen eingehen, kann ein Verlag seine Auflage und den Vertrieb präzise steuern.

So geht ein Samen nach dem anderen auf. Amazon entwickelt immer neue Ideen, was mit dem Wald noch anzufangen wäre. Der Berg an Kundeninformationen und der stattliche Rechenzentren-Park können noch ganz anders genutzt werden, nämlich für den eigenen Vertrieb rein digitaler Erzeugnisse und Dienstleistungen.

Ende 2007 führte Amazon nach dreijähriger Entwicklungsarbeit ein elektronisches Buch namens Kindle ein. Auch wenn die Kritiken des 399 Dollar teuren und etwas klobig daherkommenden Geräts eher durchwachsen ausfielen, ist es eine weitere langfristige Wette von Jeff Bezos auf eine Zukunft, in der Kunden Bücher und Zeitschriften über ein drahtloses Netz herunterladen. Der Produktmanager des Geräts, Jay Marine, hält sich ganz an die firmenübliche "sparsame Informationspolitik" und schweigt zu allen Details des Kindle. Was lesen die Kunden gern auf dem Gerät? Keine Angabe, aber alle seien davon "begeistert". Im Gegensatz zu seiner sonst gern gepriesenen Transparenz gibt Amazon auf seiner Web-Seite keinen Liefertermin an, während ungeduldige Kunden von vier bis sechs Wochen Wartezeit berichten. "Wir sind von der Nachfrage überrascht. Die Knappheit ist kein Marketing-Trick", versichert Marine.

Je nach Zulieferung der Verlage baut das Unternehmen derweil seinen Katalog elektronisch erhältlicher Titel aus. Seit November ist er von 90 000 auf 115 000 Bücher gewachsen. Dazu kommen Blogs und Zeitungen, die automatisch über Nacht ins Gerät gesaugt werden. Bei der Bequemlichkeit hapert es noch, denn die Bücher lassen sich weder übertragen noch ausdrucken, nur auf Amazons Zentralrechnern als Sicherungskopie speichern. Obwohl das Gerät Lautstärketasten hat, kann man bislang keine Audiodateien herunterladen. Das dürfte allerdings nur eine Frage der Zeit sein, denn Amazon hat im März den größten Anbieter von Hörbüchern, Audible, für 300 Millionen Dollar gekauft.

Aggressiv ist auch Amazons Vorstoß in den elektronischen Vertrieb von Musik und Videos. Um es mit Apple aufzunehmen, dem inzwischen größten Musikhändler der USA mit 70 Prozent Marktanteil bei digitaler Musik, führte das Unternehmen Ende 2007 den Download von inzwischen rund 4,5 Millionen Liedern ein - noch dazu ohne Kopierschutz und billiger als Apple. Im Verbund mit Pepsi verschenkt Amazon in diesem Jahr eine Milliarde Lieder.

Dieser Schritt war dringend nötig, da Amazon ohne Downloads das Schicksal herkömmlicher CD-Händler zu teilen drohte. Noch in diesem Jahr soll der Verkauf digitaler Musik auch in Europa beginnen. Wie viele Lieder bisher verkauft wurden, will der Chef für weltweite Digitalmusik, Pete Baltaxe, nicht verraten.

Doch Amazon hat noch mehr vor: Der Netz-Discounter schickt sich an, sein in Jahren aufgebautes Vermögen aus Rechenleistung und Wissen über digitalen Vertrieb und Logistik zum Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes zu nutzen. Die ersten Anzeichen dafür stehen im Jahresabschluss in einem Posten "Sonstiges" mit 383 Millionen Dollar - dahinter verbergen sich unter anderem die Amazon Web Services: ein Bündel aus Rechenleistungen, Speicherplatz und einer Datenbank. All diese Angebote lassen sich wie Strom ein- und ausschalten und werden nur nach der wirklichen Nutzung berechnet.

Bereits 2006 eingeführt, schenken Beobachter den AWS abgekürzten Dienstleistungen erst seit Kurzem mehr Aufmerksamkeit. Immerhin lassen bereits Hunderte von großen und kleinen Firmen ihren Alltagsbetrieb in Amazons Rechenzentren laufen. Die Zahl der AWS-Kunden und den Standort seiner Computer hält Amazon ebenso geheim wie Google und Microsoft, die alle Milliarden in neue Rechenkraftwerke von Irland bis Sibirien investieren.

Jeff Barr ist einer von vier AWS-Wanderpredigern, die hauptberuflich die Welt bereisen und mit Programmierern und Firmenkunden sprechen, die den Dienst nutzen. "Was ich tagsüber höre, liegt bis Mitternacht in Seattle als Memo vor, und dann handeln wir", sagt Barr. So ist seit Ende 2007 ein erstes Rechenzentrum für europäische Kunden hinzugekommen, um die Bearbeitungszeiten von ein paar Hundert auf ein paar Zehntel Millisekunden zu verringern und um dem europäischen Datenschutz zu genügen.

Das Geschäft mit der flexiblen Computermiete brummt - vor allem, weil Amazon seine Kunden mitbauen lässt, solange dies das eigene Geschäft fördert. Im vierten Quartal 2007 beanspruchten externe Nutzer mehr Kapazität in Amazons IT-System als alle Online-Läden und Logistikzentren des Unternehmens zusammen. Bis Januar hatten sich rund 330 000 Programmierer für AWS angemeldet, insge samt 14 Milliarden Dateien oder Objekte lagerten in Amazons Rechnern. Vom gesamten Archiv der "New York Times" bis zu kleinen Startups, die Textverarbeitung oder Fotodienste online anbieten - jede Menge Firmen sparen sich die Anschaffung von Rechnern und Festplatten und schalten sie stattdessen aus der Ferne zu . Analysten veranschlagen den Umsatz auf 46 bis 92 Millionen Dollar.

Das klingt bei rund 15 Milliarden Dollar Gesamtumsatz wie eine lächerliche Zahl. Spötter verweisen dementsprechend darauf, dass Amazon aus der Not eine Tugend gemacht habe, um seine teuren Rechenzentren auszulasten, die von wenigen Stoßzeiten abgesehen weitgehend brachlägen. Barr weist das von sich. "Das ist kein Experiment, sondern eine langfristige Investition, die ein tragfähiges Geschäft werden wird. Wer eine Technik-Plattform aufbaut, die reibungslos funktioniert, kann alles Mögliche daraufstellen, etwa einen Online-Laden."

Je mehr Planken diese Computer-Plattform allerdings besitzt - von einem universellen Bezahlmechanismus und einer Datenbank für individualisierte Werbung bis zu Print on Demand -, umso mehr kommt Amazon traditionellen Hightech-Anbietern ins Gehege. Von Microsoft über Sun Microsystems bis zu I BM und Google drängen alle in dynamisch und flexibel lieferbare Dienste über ein allgegenwärtiges Netz. Google etwa startete Anfang April den App-Engine-Dienst, seine Antwort auf AWS, und Experten warten bereits auf Microsofts Einstieg.

Wird aus dem Buchhändler also früher oder später ein gigantischer Netzdienstleister, der nebenbei Romane, Musik und Seife verkauft? "Das ist Zukunftsmusik, aber die Marke kann sich auf jeden Fall neu definieren", sagt Jeff Barr. Seine Wurzeln jedenfalls werde Amazon nicht verlieren: "Was bei allem Wandel unverändert bleibt, ist der Fokus auf den Kunden." Sich ein virtuelles Rechenzentrum einzurichten muss so einfach sein, wie einen Bestseller zu kaufen: "Selbstbedienung! Ab in den Einkaufswagen und klick." -

Firmengeschichte:

Der Informatiker und Elektroingenieur Jeffrey Bezos begann seine Karriere an der Wall Street. Bei der Investmentbank D. E. Shaw war er Senior Vice President und zuständig für quantitative Analyse. Das zarte Pflänzchen Internet erregte 1994 seine Aufmerksamkeit, als er über die jährliche Wachstumsrate von 2300 Prozent stolperte. "Was so schnell wächst", so Bezos damals, "wird sehr schnell allgegenwärtig sein. Da klingelte bei mir der Wecker."

Bezos stellte eine Liste von 20 möglichen Produkten zusammen, die sich online verkaufen ließen. Am Ende blieben Bücher und Musik übrig; der Banker entschied sich aus strategischen Überlegungen für Bücher: Ein neuer Buchhändler im Netz könnte den fragmentierten Markt mit Tausenden Verlagen und kleinen Läden erobern - im Musikgeschäft wäre er dagegen einem halben Dutzend großer Labels ausgeliefert.

Bezos zog nach Seattle, weil es dort nicht nur reichlich Programmierer gab, sondern auch einen erheblichen Steuervorteil: Amazon muss seinen Kunden im Rest des Landes keine Umsatzsteuer in Rechnung stellen. Diese seltsame Sonderregelung, sprich Steuerschlupfloch, für den Online-Handel gilt bis heute und ist gerade bei größeren Anschaffungen ein gewichtiges Argument für den Web-Einkauf. Seit der Gründung im Juli 1994 ging es schnell und steil bergauf. Amazon erhielt acht Millionen Dollar Risikokapital von Kleiner, Perkins, Caufield & Byers und ging im Frühjahr 1997 mit gemischtem Erfolg an die Börse. Im Jahr 1996 lag der Umsatz bei 15,7 Millionen Dollar, im Jahr darauf fast beim Zehnfachen, 1999 bereits bei mehr als anderthalb Milliarden. Amazon begann, eigene Logistik- und Rechenzentren zu bauen sowie bislang neun Standorte für Software-Entwicklung einzurichten, die sich von Indien bis Südafrika erstrecken. Seitdem sind Jahr für Jahr neue Produkt-Kategorien, neue Dienste und neue Länder hinzugekommen, sodass Amazon heute Töchter in Großbritannien, Deutschland, Japan, Frankreich und Kanada hat.

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