Ausgabe 06/2008 - Schwerpunkt Wettbewerb

Die Braut muss sich schön machen

- An diesem strahlenden Frühlingstag recken die gentechnisch veränderten Kartoffelpflanzen bei BASF wie bestellt ihre ersten Blätter gen Himmel. Es handelt sich um eine Sorte, die gegen die bei Bauern gefürchtete Kraut- und Knollenfäule immun sein soll. Sie wurde in einer akkuraten Reihe auf einem Versuchsfeld des Agrarzentrums Limburgerhof unweit der Ludwigshafener Konzernzentrale ausgesät. In den Reihen daneben wachsen zwei herkömmliche Sorten, die besonders anfällig für die Krankheit sind, sodass man nach einiger Zeit das eindrückliche Bild von den gesunden, genmanipulierten Pflanzen und ihren kranken Verwandten aus herkömmlicher Zucht sehen wird.

"Meiner Meinung nach", sagt die recht temperamentvolle Sprecherin Mette Johansson, die für die BASF-Gentech-Tochter Plant Science zuständig ist, "handelt es sich bei der resistenten Sorte eigentlich um eine Bio-Kartoffel, weil man sie weniger gegen die Krankheit spritzen muss."

Die hierzulande weit verbreiteten Gegner grüner Gentechnik dürften dies allerdings ganz anders sehen. Was man bei BASF selbstverständlich weiß und deshalb auf einen langsamen Bewusstseinswandel setzt. Die dafür notwendige Geduld gehört bei den sehr langfristigen Investitionsentscheidungen des Chemiekonzerns im Allgemeinen und bei der grünen Gentechnik im Besonderen zum Geschäft. Bevor eine im Labor veränderte Pflanze für Feldversuche reif ist, vergehen Jahre. Und dann gehen noch einmal Jahre ins Land, bis sie marktreif ist. Johansson schätzt, dass es bei der gegen die Kraut- und Knollenfäule resistenten Sorte Mitte des kommenden Jahrzehnts so weit sein könnte. An der Entwicklung und Vermarktung einer anderen, extrem stärkehaltigen Kartoffel für industrielle Zwecke namens Amflora wird ebenfalls seit vielen Jahren gearbeitet. Nun steht die Knolle schon seit fast einem Jahr zur Genehmigung bei der EU-Kommission an. Die hat aber offenbar Entscheidungsschwierigkeiten, weil die Europäer einander bei der grünen Gentechnik nicht grün sind. Die Zulassung von Amflora wäre die erste eines genveränderten Produkts in Europa seit mehr als zehn Jahren; sie hätte Symbolwirkung und käme BASF sehr zupass.

Der Konzern geht traditionell systematisch an seine Geschäfte heran und im Bemühen, stets alles unter Kontrolle zu haben. So ist auf dem Limburgerhof Unbefugten nicht nur das Berühren der Pflanzen verboten, sondern auch das Fotografieren. Die Konkurrenz könnte aus den Bildern interessante Schlüsse ableiten, betont Mette Johansson. Dabei arbeitet BASF auf einem der zukunftsträchtigen Felder der grünen Gentechnik neuerdings mit einem Konkurrenten eng zusammen - mit dem Agrar-Konzern Monsanto.

Der Geduldige

Für viele Umweltschützer ist das amerikanische Unternehmen der Inbegriff des Bösen, für die Leute bei BASF der Marktführer auf einem Feld, das man erschließen will. Deshalb ist Jürgen Schweden, Senior Vice President bei der BASF Plant Science GmbH, auch mächtig stolz darauf, diese "größte Kollaboration der Firmen geschichte auf dem Gebiet der Biotechnologie" mit eingefädelt zu haben. 1,2 Milliarden Euro wollen beide Konzerne investieren, um gemeinsam Mais-, Soja-, Raps- und Baumwollsorten zu erschaffen, die mehr Ertrag bringen, und "stresstoleranter" sind, also mit weniger Wasser auskommen als herkömmliche Sorten. Von den Gewinnen bekommt BASF 40 Prozent, Monsanto, das über die entscheidenden Vertriebskanäle verfügt, 60 Prozent.

Die grüne Gentechnik ist für BASF ein neues Geschäft. Angegangen wurde es in altbewährter Manier: mit einer Partnerschaft. Der Biochemiker Schweden, ein jovialer Rheinländer, erzählt, wie er 1998, nach der Gründung der Tochterfirma, ganz klein mit einer Handvoll Mitarbeiter angefangen hat; heute beschäftigt Plant Science rund 700 Leute. "Damals haben wir uns gefragt, wo die vielversprechenden Geschäftsfelder liegen", sagt der 48-Jährige. "Und sind dann auf die Ertragssteigerung und Stresstoleranz von Nutzpflanzen gekommen."

Schweden kann anschaulich darstellen, warum "im Grunde alle Nutzpflanzen, die man nicht bewässert, zeitweise unter Trockenstress leiden". Robustere Sorten versprechen in Zeiten knapper Nahrungsmittel und zunehmender Dürren ein gutes Geschäft. Die aktuelle Diskussion über diese Themen war 1998 noch nicht abzusehen, aber, so Schweden, "wir gingen damals -und das gilt auch heute noch - davon aus, dass die Akzeptanz für Gentechnik in Europa zunehmen würde". Blieb das Problem der Partnersuche. BASF war von Anfang an auf eine Kooperation aus, weil der Konzern nicht über die notwendigen Vertriebskanäle für das Geschäft mit der grünen Gentechnik verfügt.

Wenn sich einer binden will, gibt es grundsätzlich zwei Vorgehensweisen. Er kann laut rufen: Hallo, ich bin allein! Oder sich schön machen und hoffen, dass das jemandem auffällt. Bei BASF entschied man sich für Letzteres und "schaffte erst einmal etwas Werthaltiges" (Schweden). Fünf Jahre lang sammelten er und seine Kollegen Gene, Patente und Analyseverfahren. Auf diese Mitgift der BASF-Tochter wurde Monsanto aufmerksam, und man kam ins Gespräch. Es dauerte dann noch ein paar Jahre, bis beide Partner sich im März 2007 handelseinig waren.

Und wie läuft es in der Beziehung zwischen Ludwigshafen und St. Louis, Missouri, der Monsanto-Zentrale?

"Bis jetzt haben wir alles geschafft, was wir uns vorgenommen haben", sagt Schweden. Allein bei der Logistik, also beim Austausch von Daten und Labormaterial, hake es gelegentlich noch. Es laufe auch deshalb so gut, weil die Kooperation nur von einem kleinen Team zu je vier Leuten in beiden Konzernen gesteuert werde - die sich bereits aus der Zeit der Vorbereitung der Kooperation kennen.

Man könnte auch sagen: Die Chemie stimmt.

Nützlich dürfte zudem sein, dass man in Ludwigshafen seit fast 150 Jahren Erfahrungen mit Kooperationen aller Art hat. Mal entwickelt BASF gemeinsam mit einem Kunden oder einer Hochschule ein Produkt, mal erschließt es mit einem Partner in Übersee einen neuen Markt, mal erfindet es mit einem Konkurrenten eine neue Technik. Es gibt derzeit mehr als 1800 kleine und größere Kooperationen, die es zu managen gilt. Im Grunde liegt dieses Beziehungsgeflecht in der Natur der 1865 gegründeten Badischen Anilin- & Sodafabrik BASF (die eigentlich PASF heißen müsste, weil das größte Chemie-Konglomerat der Welt auf der Pfälzer Rheinseite liegt). Denn die Aniliner, wie sich traditionsbewusste BASF-Mitarbeiter noch heute nennen, stellen von jeher Grundstoffe her, die meist von industriellen Kunden zu Endprodukten weiterverarbeitet werden.

Es fing mit Farben an, dann folgten die Dünger- und Pflanzenschutzmittelproduktion, später kamen Kunststoffe aller Art hinzu. Zu den jüngeren Aktivitäten zählen die grüne Gentechnik sowie durch Akquisitionen die Bauchemie von Degussa und die Katalysatorherstellung des US-Unternehmens Engelhard - letztere übrigens eine feindliche Übernahme, die man bei BASF mittlerweile auch beherrscht. Vom Sonnenschutzmittel bis zum Oberhemd, vom Autositz bis zur Fassadendämmung - fast überall ist BASF drin, ohne dass die Leute es wissen. Das schmerzt die Aniliner ein wenig, aber so ist ihr Geschäft nun mal. Nicht umsonst lautet das zweite offizielle Credo des Konzerns, gleich nach der Verpflichtung, gutes Geld zu verdienen: "Wir helfen unseren Kunden, erfolgreicher zu sein."

Und wahrscheinlich ist es kein Zufall, dass dieses Unternehmen einen Vorstandsvorsitzenden wie Jürgen Hambrecht hervorgebracht hat. Der gilt nicht nur als einer der erfolgreichsten deutschen Manager, der BASF mit seinem Team von Jahr zu Jahr mehr Gewinn beschert (2007 waren es knapp sieben Milliarden Euro vor Steuern bei rund 58 Milliarden Umsatz). Sondern auch als einer, der nicht besonders eitel ist. Für Wolfgang Walter, Partner bei der Personalberatung Heidrick & Struggles, verkörpert Hambrecht wie kaum ein anderer "das Postulat der Bescheidenheit von Führungskräften".

Es passt ins Bild, dass Hambrecht jüngst bei den Baden-Badener Unternehmergesprächen ein Loblied auf die Partnerschaft sang. In kooperativer Weise, so seine Kernthese, konnte der Konzern schneller und effizienter neue Märkte erobern und neue Techniken entwickeln, als auf sich allein gestellt. Einige der wichtigen Kooperationen hat er selbst eingefädelt. Dazu zählt - in seiner Zeit als Leiter des Unternehmensbereichs Asien - ein Joint Venture mit dem chinesischen Öl- und Chemiekonzern Sinopec: Für 2,9 Milliarden Dollar wurde ein Chemieverbundwerk in Nanking errichtet, eine Art Kopie von Ludwigshafen, die mittlerweile guten Gewinn abwirft. "Wir waren die ersten Ausländer überhaupt", so Hambrecht, "die eine 50:50-Beteiligung erreichten."

Noch bedeutsamer dürfte die Partnerschaft zwischen der BASF-Energietochter Wintershall und dem russischen Giganten Gazprom sein. Als erstem deutschen Unternehmen wurde BASF die Beteiligung an der russischen Gasförderung erlaubt. Darüber hinaus investieren die Ludwigshafener auch in die geplante 1200 Kilometer lange Ostsee-Pipeline - deren Realisierung allerdings wegen allerhand Widerständen von Anrainerstaaten infrage steht. Doch unabhängig davon ist BASF bereits jetzt einer der größten Gasimporteure Deutschlands. Die Energiesparte steuert 18 Prozent zum Konzernumsatz und rund 40 Prozent zum Betriebsgewinn bei. Zudem vermindert sie die Risiken für den Gesamtkonzern: Bei steigendem Ölpreis werden die sinkenden Margen im Chemiegeschäft durch Zuwächse im Energiegeschäft ausgeglichen und umgekehrt.

Hambrecht scheint ein universell bindungsfähiger Mann zu sein. Er kann nicht nur mit chinesischen und russischen Führern von Staatskonzernen, sondern auch mit Politikern aller Couleurs.

In seiner Funktion als Vizepräsident des Verbandes der Chemischen Industrie nahm er erstmals Kontakt zu den Grünen auf. Und ließ die CO2-Bilanz der BASF vom Freiburger Öko-Institut prüfen.

Der Rechner

Schlüssel für Partnerschaften sind Pragmatismus und eine kühle Analyse der Lage - das sind die Botschaften des Brüsseler BASF-Managers Jürgen Dahlhaus. Der 48-Jährige ist weltweit für die Propylenoxid-Herstellung zuständig. Dieser Grundstoff wird zu Polyurethan weiterverarbeitet und das wiederum zu allem Möglichen - von Autoarmaturen und Matratzen bis zu Isoliermate rialien. Bei der Propylenoxid-Herstellung gab es lange ein Problem: Dabei entstehen Nebenprodukte, die man nicht immer gebrauchen kann. BASF arbeitet deshalb seit zehn Jahren an einem Verfahren, bei dem keine Nebenprodukte anfallen. Wie der Zufall es so will, tüftelte der amerikanische Konkurrent Dow Chemical an der gleichen Alternativlösung.

Beide Konzerne, sagt Dahlhaus, hätten genug Kapital und Know-how, um jeweils eine eigene Anlage zu errichten. Allerdings sind solche Chemiefabriken mit einer für den Weltmarkt angemessenen Kapazität sehr teuer. Und jeder der Konzerne hätte damit rechnen müssen, seine Anlage nicht allein auszulasten. "Kommerziell betrachtet, ergab es also Sinn, sich für dieses Projekt zusammenzutun und die Entwicklungskosten und -risiken zu teilen", sagt der 43-Jährige.

Das allerdings leuchtete den Mitarbeitern in beiden Konzernen nicht gleich ein. Es wurden Fragen laut: Trägt die andere Seite genauso viel bei wie wir? Sind wir mit unserem Verfahren nicht schon weiter als der Konkurrent? Bis die Erkenntnis reifte, dass das gemeinsame Projekt in jedem Fall für beide Seiten Gewinn brächte, verging eine Weile. Nun steht die Gemeinschaftsanlage, die bei BASF in Antwerpen errichtet wurde, kurz vor der Inbetriebnahme und soll jährlich 300 000 Tonnen Propylenoxid abfallfrei ausstoßen - was Dow und BASF einen schönen Vorsprung vor Konkurrenten wie Bayer verschaffen dürfte.

Wie viel Geld beide Konzerne investieren, wie viele Menschen in der neuen Fabrik arbeiten werden, will Dahlhaus nicht verraten. Alles geheim. Dafür sagt der unverheiratete Manager noch etwas Interessantes über Partnerschaften in der Wirtschaft: "Im Grunde unterscheiden sie sich nicht von menschlichen. Nur dass nach der grundsätzlichen Einigung die Details ganz genau in einem Vertrag geregelt werden - was unter Eheleuten ja eher unüblich ist." Dahlhaus erweckt den Eindruck, dass er dies für unvernünftig hält.

Auf die Frage, ob Kooperationen von Giganten wie Dow Chemical und BASF nicht den Wettbewerb gefährdeten, überlegt er eine Weile und sagt dann energisch: "Nein. Kooperiert wird nur bei der Produktion des Propylenoxids - die Vermarktung ist Sache jedes einzelnen Konzerns." Alles andere wäre kartellrechtlich wohl auch nicht zulässig.

Mit den Kartellbehörden hatte BASF schon zu tun: In den vergangenen Jahren wurde der Konzern wegen diverser Preisabsprachen mit anderen Konzernen bei Vitaminen zu Geldbußen in dreistelliger Millionenhöhe verurteilt.

Ein Fleck auf der Weste eines Konzerns, der in vielerlei Weise als vorbildlich gilt. Nicht zuletzt, weil er an seinem Standort in Ludwigshafen festhält und dort 36 000 Menschen beschäftigt (vor sechs Jahren waren es noch knapp 6000 mehr). Die Aniliner arbeiten in einer Welt für sich, die nie schläft. Viele der 250 Fabriken auf dem Areal, so groß wie rund 1400 Fußballfelder, sind rund um die Uhr in Betrieb. Ein Industrie-Universum aus 2500 alten und neuen Gebäuden, ständig wird irgendwo an- und umgebaut; die jährlichen Investitionen liegen bei rund 2,2 Milliarden Euro.

Dieses Konglomerat wirkt anachronistisch, ist es aber nicht. BASF hat gelernt, seine durch ein 2000 Kilometer langes oberirdisches Leitungsnetz miteinander verbundenen Fabriken zu kombinieren - in Form von unzähligen Partnerschaften innerhalb des Konzerns. So wird der Dampf, der in der einen Fabrik ungenutzt als Abwärme entwiche, zu einer weitergeleitet, die ihn brauchen kann. Nach demselben Prinzip werden aus Abfallstoffen Rohstoffe. Kein Tropfen, kein Joule soll verschwendet werden.

Durch den gigantischen Verbund spart der Konzern - verglichen mit 70 Betriebsstätten normaler Größe in je 100 Kilometer Entfernung - 500 Millionen Euro im Jahr. Deshalb hat BASF das Prinzip Ludwigshafen auf kleinere Standorte in China, Malaysia, Belgien und in den USA übertragen. Und ist stolz darauf, dass der Begriff "The Verbund" sogar ins Englische eingegangen ist.

Der Erweckte

Irgendwo im Inneren des Verbundes trifft man den Maschinen-bau-Ingenieur Ulrich Endemann. Sein Thema ist die Anwendungsentwicklung von technischen Kunststoffen. Genauer gesagt: jener Kunststoffe, die nicht für die Automobilindustrie - größter Abnehmer der BASF-Produkte - gedacht sind. Ingenieure sind häufig von ihrer Arbeit begeistert, und der schlanke 48-Jährige mit der Igelfrisur macht da keine Ausnahme. Er schwärmt davon, was sich aus Kunststoff machen lässt: fast alles! Er begeistert sich an der Formbarkeit und Flexibilität des Werkstoffs: von knüppelhart bis butterweich. Und an den vielen Verarbeitungs- und Gestaltungsmöglichkeiten: Nichts ist unmöglich!

So weit die normale Ingenieursschwärmerei. Ungewöhnlich daran ist, dass sich Endemann seit einiger Zeit brennend für Design interessiert und sein Arbeitgeber mitten im Chemie-Konglomerat eine sogenannte Designfabrik eingerichtet hat.

Das kam so: Irgendwann stellte man bei BASF fest, dass nur die Fachwelt all die tollen Eigenschaften von industriellen Kunststoffen kannte. Weshalb man überlegte, wie das zu ändern sei. Anvisiert wurde schließlich eine Berufsgruppe, die als Geburtshelfer neuer Produkte fungiert: Industriedesigner. Vier namhafte Gestalter wurden eingeladen, die Wunderwelt der Kunststoffe kennenzulernen. Endemann ist immer noch ganz begeistert von diesen Leuten "mit ganz anderen Sichtweisen als Ingenieure". Die sich nicht für Zahlen und Tabellen interessieren, sondern Dinge wie etwa ein Saugrohr in die Hand nehmen und ihre Fantasie spielen lassen.

Einem der Gestalter, Konstantin Grcic, kam tatsächlich eine Idee. Nämlich mit einem besonders leicht fließenden Kunststoff namens Polybutylenterephthalat einen frei schwingenden Stuhl herzustellen. Wohl die anspruchsvollste Form für ein Möbel aus Kunststoff. Dann machten sich der Designer, ein Möbelhersteller und BAS F an die Arbeit. Innerhalb von knapp zwei Jahren realisierten sie den Kunststoffstuhl "Myto", der im April auf der Mailänder Möbelmesse vorgestellt wurde. Und wie das bei solchen Kooperationen so ist, musste jede Seite kleine Abstriche machen, damit das Projekt ein Erfolg wurde.

Ist Myto nicht ein zu kleiner Fisch für den Giganten BASF?

Endemann rechnet gleich nach und kommt zu dem Ergebnis, dass, wenn 20 000 Stühle pro Jahr verkauft würden, dies einer Kunststoffmenge von 100 Tonnen entspräche. Also in der Tat eine "eher kleine bis mittlere Menge". Aber viel wichtiger als dieser Auftrag sei "die Initialzündung. Mittlerweile haben sich viele weitere Designer mit vielen Ideen bei uns gemeldet, sodass die Basis für weitere Kooperationen gelegt ist." Genaueres dürfe er leider - geheim, geheim - nicht verraten.

Nur so viel ist sicher: Die Suche nach neuen Verbindungen geht bei BASF immer weiter. -

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