Ausgabe 06/2008 - Schwerpunkt Wettbewerb

Blindflug

- Eigentlich ist doch alles in Ordnung. Die Firma hat im vergangenen Jahr mit 1000 Mitarbeitern weltweit einen Umsatz von 150 Millionen Euro erwirtschaftet. Die 450 Mitarbeiter am Stammsitz in Wermelskirchen brachten davon 86,8 Millionen Euro - den höchsten Umsatz in der Geschichte der Firma, die es bereits seit 1923 gibt. Die Umsatzrendite lag wie in vielen Jahren zuvor bei acht Prozent.

Stabile Verhältnisse bei der Tente International GmbH, dem größten europäischen Hersteller von Rollen. Und doch steht der Geschäftsführer Peter Fricke in seinem Kölner Büro mit Rheinblick und fragt: "Ist unsere gute Rendite wirklich eine gute Rendite? Treffen wir die richtigen Entscheidungen bei Märkten und Produktentwicklung? Wir wissen nicht, woran wir sind. Erfolg ist immer relativ. Er hängt davon ab, wie die Wettbewerber dastehen. Und von denen wissen wir kaum etwas. Wir schauen uns um, doch unsere Verfolger verschwinden im Nebel."

Das macht Fricke ein mulmiges Gefühl. "Wenn man wenig über seine Wettbewerber weiß, gleicht die Unternehmensführung oft einem Rennen in der Nacht. Man sieht seine Verfolger nicht, vielleicht fühlt man sich irgendwann zu sicher. Und dann merkt man viel zu spät, wie andere plötzlich an einem vorbeipfeifen." Gern brächte der 43-Jährige Licht ins Dunkel - indem er sich mit anderen vergleicht. Er sucht eine Skala, auf der er Tente eintragen kann. Unternehmenskennzahlen, Entwicklungsprozedere, Vertriebsstrukturen. Und er sucht nach Wegen, Tente zu verbessern. Was richtig oder falsch sein soll, kann man in Büchern nachlesen. Besser oder schlechter - das zeigt die Praxis.

Tente macht Rollen. Damit Dinge in Bewegung kommen: Müll-Container, Klinikbetten, Gabelstapler, Backbleche, Einkaufswagen, Flugzeugtrolleys, medizinische Apparate und und und. Wirft man die Rollen eines Jahres auf einen Haufen, ist der so schwer wie 50 vollgetankte Jumbojets. Tente ist mit einem Anteil von 70 Prozent Weltmarktführer bei Krankenbettenrollen und mit seinen anderen Rollen sehr breit aufgestellt.

Die große Frage: Was treibt die Konkurrenz?

Ein Koloss auf Rädern - verglichen mit seinen Konkurrenten. Das nächstkleinere Unternehmen macht nur 100 Millionen Euro Umsatz, andere schaffen 80 oder 60 Millionen Euro. Hintendran lauert ein Heer kleiner, meist spezialisierter Anbieter, die aber auch solche Rollen produzieren, wie sie Tente im Programm hat.

Genau das ist Frickes Problem. Mittelständisch organisierte Unternehmen, die als GmbH firmieren, müssen ihre Zahlen nicht veröffentlichen - so wird der Vergleich innerhalb und außerhalb der eigenen Branche schwierig. Und Benchmarking mit größeren Konzernen scheitert am Ungleichgewicht. Die Großen beschäftigen zwar ganze Benchmarking-Abteilungen und verfügen über ein großes Reservoir an Zahlen. Aber ein kleineres Unternehmen wie Tente ist nicht in der Lage, bei einem Datenaustausch die entsprechende Gegenleistung zu bieten.

Was bleibt, sind Druck und die Unsicherheit. Für Tente sei der Vergleich besonders wichtig, sagt Fricke. Zu unübersichtlich ist das Feld der Verfolger; man kann nie sicher sein, wer welches Ass demnächst aus dem Ärmel zieht. Zudem unterliegt Tente besonderem Druck, weil das Unternehmen hauptsächlich in Deutschland produziert. Eine der wichtigsten Fragen ist, ob das so bleibe n soll. Europas Branchendritter, ebenfalls ein deutsches Unternehmen, produziere zwei Drittel seiner Rollen in China, so Fricke. "Und es verzeichnet eine höhere Wachstumsrate als wir."

Hinzu kommt eine Konsolidierung der Branche. Wermelskirchen etwa ist eine deutsche Rollen-Region, doch aus ehemals sechs Firmen sind nunmehr drei geworden, unter ihnen Rhombus, die längst in Malaysia produziert. Und auch die Kundenseite neigt zur Konzentration. Tentes wichtigstes Produkt sind Krankenbettenrollen, und es gibt nur noch vier relevante Hersteller von Klinikbetten. Wenn sich von denen einer für einen anderen Zulieferer entscheidet, schmerzt das empfindlich.

"Wir wollen uns vergleichen, um unser eigenes Handeln einschätzen zu können", sagt Peter Fricke "ob es also wirtschaftlich Sinn macht oder ob es nur Selbstbefriedigung ist." Tente geht es wie vielen Mittelständlern. Sie spüren den heißen Atem der Wettbewerber, wissen aber nur wenig über sie. Wie sie sich organisieren, wie sie produzieren, welche Märkte sie in Angriff nehmen, an welchen Produkten sie arbeiten. Welche Entscheidungen der Konkurrenten sich wirklich lohnen.

Tente hat mehrfach versucht, sich mit Wettbewerbern zu vergleichen. Ein wichtiger Grund ist die fernöstliche Konkurrenz. "In China gibt es 130 Rollenhersteller", sagt Fricke, "die tun uns weh." Gemeinsam ließe sich besser gegen sie bestehen. Doch ein anonymer Kennzahlenvergleich mit deutschen Herstellern scheiterte am Desinteresse. "Ich habe mitunter das Gefühl, manche Mitbewerber halten uns für bescheuert, weil wir uns öffnen wollen. Vielleicht ist es auch die Angst vor Neid, gerade in Deutschland. Da redet man auch nicht über Geld." Tente wiederholte den Versuch im europäischen Verband der Rollenhersteller mit knapp 30 Mitgliedern - vergeblich. "Alle schmoren im eigenen Saft, und das liegt vor allem an der Eigentümerstruktur", klagt Fricke. "So aber kann man sich nicht gegen China wehren."

Benchmarking im Mittelstand hat meist wenig mit Lehrbuch-Benchmarking gemein. Es ist oft ein hilfloses Herumfischen im öffentlich zugänglichen Datenmeer. Fricke, der eine Holding mit weltweit 22 Tochtergesellschaften führt, will Entscheidungen nicht nur aus dem Bauch heraus treffen. Um zu erahnen, was die Konkurrenten tun, forscht Fricke auf deren Web-Seiten nach, wo sie produzieren, wo sie Handelsvertretungen haben, wie viel Umsatz sie mit wie vielen Mitarbeitern machen. In der Presse kann er mitunter lesen, in welche Technik sie investieren - spritzen sie, stanzen sie? Wie verarbeiten sie Gummi?

Tente zerlegt und testet die Produkte der anderen Hersteller. Frickes Leute ziehen über Messen und reden mit den Verkäufern der Konkurrenz. Doch die wissen selbst kaum etwas. Oder sie sagen nichts. Bleiben die eigenen Lieferanten, die Hinweise darauf haben müssten, welche Materialien künftig eine Rolle spielen werden. Die Kunden, die den Überblick darüber haben, was ihnen noch so angeboten wird. Doch wer weiß schon, ob alles stimmt, was die sagen, haben sie doch ihre eigenen Interessen.

Um seine Unternehmenskennzahlen einschätzen zu können, hat sich Fricke die Zahlen von Dax-Unternehmen besorgt. In Unternehmensregistern lassen sich auch ein paar Zahlen finden - doch die sind oft veraltet, oder die Kategorien stimmen nicht. Fricke kann etwa wenig mit "Rollen und Räder" anfangen, wenn darin auch Produkte für die Landwirtschaft enthalten sind. Ein weiterer Ausweg sind die Datenbestände von Banken - die wissen zwar nichts über Rollen, wohl aber etwas über die Bekleidungsbranche oder die Elektroindustrie, zum Beispiel. "Und dann peilt man über den Daumen", sagt Fricke. "Aber die Unsicherheit bleibt. Benchmarking außerhalb der eigenen Firma funktioniert nach dem Zufallsprinzip."

So bleiben große Lücken: "Finanzzahlen, Produktivität, der Innovationsgrad - um Ziele zu finden, können wir uns nur mit uns selbst messen." Laut Fricke funktioniert das gut bei den Vertriebsgesellschaften. Zahlen etwa über Anfragen, Kunden, Neukunden, Umschlagszeiten, Kundenbesuche, Umsatz liegen vor - sie werden verglichen. Die eine Gesellschaft erlöst mitunter doppelt so viel wie eine andere. Tente kann reagieren, schickt die Geschäftsführer der guten Gesellschaften in die, die hinterherhinken. Seit fünf Jahren überprüft Tente, wie groß der Anteil neu entwickelter Produkte am Umsatz ist und versucht so, die Investitionen mit den Gewinnen ins Verhältnis zu setzen. Das Problem dabei bleibt: Das Unternehmen erfährt zwar, wie es sich verbessert oder verschlechtert hat, weiß aber nicht, ob das im Vergleich zu den Wettbewerbern gut oder schlecht ist. Was also soll Tente von den Ergebnissen halten?

"An einer neuen Rollenserie entwickeln wir bis zu zwei Jahren", sagt Fricke. "Das erscheint uns lang. Aber ist es das wirklich?" Und auch die Verknüpfung von internen und externen Erkenntnissen hilft nicht immer weiter. "Selbst wenn wir von uns und unseren Konkurrenten den Umsatz pro Kopf wissen, sagt uns das wenig über das Verhältnis der jeweiligen Gewinne, weil wir die Kosten für die Mitarbeiter nicht wirklich kennen. Das ist keine besonders gute Grundlage etwa für Investitionsentscheidungen." Trotzdem muss Fricke Entscheidungen treffen - und es sind nicht die falschen, schaut man sich Tentes Marktstellung an. Wie also trifft man Entscheidung in einem Klima von Unsicherheit?

Bei der Holding in Köln geht es um die großen Fragen. Um neue Märkte, um neue Produktgruppen, die Vertriebsstruktur. "Die große Strategie können wir nicht fahren", sagt Fricke. "Wir agieren eher peu à peu. Es ist ein pragmatischer Prozess. Wir können nicht alles machen. Es geht darum, trotz Unsicherheit nicht in Panik zu verfallen - oder den Kopf in den Sand zu stecken."

Die Antwort: sich nicht irre machen lassen

Nicht immer sind die Grundlagen so klar wie etwa beim Vertrieb. Lange Jahre verkaufte Tente in Deutschland über Handelsvertreter, die auf eigene Rechnung arbeiteten. Die Ergebnisse waren nicht befriedigend. Tente verglich seinen Vertrieb mit branchenfremden Firmen, lernte von ihnen, kündigte den Vertretern und baute eigene Niederlassungen auf. Die brachten viele neue Kunden. Das Hauptwerk in Wermelskirchen verbuchte im vergangenen Jahr ein Umsatzplus von acht Prozent.

"Langsam, aber sicher", so beschreibt Fricke den Tente-Weg. "Wir wollen uns vergleichen, um wenigstens zu versuchen, Trends auszumachen." Die Entscheidung, einem Trend zu folgen, steht auf einem anderen Blatt. Vor 15 Jahren etwa galt Russland als der große kommende Markt - Tente hielt sich bis vor Kurzem heraus, beobachtete, wie die Konkurrenz dort Geld verbrannte, stieg erst vor wenigen Jahren ein und kann nun ein stetig wachsendes Geschäft verzeichnen. Zurückhaltung auch bei der Verlagerung der Produktion: Nachzügler Tente baute erst vor drei Jahren ein kleines Werk in China, für einfache Transportgeräterollen. Nur eine Million Euro Umsatz macht dieses Werk. Ein Testballon.

"Versuch und Irrtum", sagt Fricke, "das gehört einfach dazu." Auf möglichst sicherer Basis. Wie bei den Gabelstaplerrollen. Vor zehn Jahren stieg Tente in dieses Geschäft ein, vor Augen die Globalisierung, in der Waren zwischen den Kontinenten hin- und hergeschoben werden. "Dafür braucht's Gabelstapler", sagt Fricke. Eine sichere Basis ist das nicht wirklich. Tente hatte Glück damals, konnte andere Firmen besuchen, lernte über Materialien, Investitionssummen, Fertigungstechniken, die Ausbildung der Vertriebsleute; sprach mit Kunden und nutzte eigenes Wissen -Tente handelte damals schon in zwei Ländern mit Gabelstaplerrollen. Heute ist Tente auch Produzent; Schwerlastrollen bringen inzwischen zehn Millionen Umsatz und sind die schnellstwachsende Produktgruppe überhaupt.

Vergleiche helfen weiter - sofern man sie nicht als alleinigen Maßstab für das eigene Handeln begreift. Schiefgehen kann es trotzdem. Zum einen, weil man einen Trend zwar sieht, aber nicht als solchen erkennt - Tente ließ vor Jahren das Geschäft mit transparenten Rollen für Inlineskates an sich vorbeiziehen. Zum anderen, weil man auf den falschen Trend setzt, etwa bei der Produktentwicklung. Tente hat zwar Vorteile, weil Rollen relative Low-Tech-Produkte sind, sodass eine Fehlentwicklung nicht gleich den Bestand der ganzen Firma gefährdet. Weil das Unternehmen zudem so breit aufgestellt ist, lassen sich Erkenntnisse aus gescheiterten Innovationen auch auf andere Produkte übertragen. Doch zu oft kann sich Tente das nicht leisten - durchaus eine Herausforderung für eine Firma, die ein Produkt herstellt, das es in fast unendlich vielen Varianten gibt. Sicherheit durch Vergleich wird so besonders schnell zur Schimäre.

Es ist deshalb wohl kein Wunder, dass im Hauptwerk von Tente in Wermelskirchen der Vergleich nicht ganz oben auf der Liste der Geschäftsführung steht. Dort, wo Stanzen mit ohrenbetäubendem Lärm Stahlstücke auswerfen, Spritzmaschinen leise surrend Plastikschalen püsteln, fingerlange Verbindungsstücke auf Drehbänken rotieren. Axel Mantsch, Geschäftsführer der Tente-Rollen GmbH, sagt: "Wir wollen uns hier nicht aufgrund von Benchmarking aufstellen. Besser ist es doch, sein Schicksal in die eigenen Hände zu nehmen. Und wenn ich den Markt gestalten kann, muss ich auch nicht jedes Detail der Konkurrenz kennen." Der 40-Jährige leitet das Werk zusammen mit Paul Mutz. Der ist 58 und seit 36 Jahren bei Tente. Er sagt: "Selbst wenn wir mehr wüssten über Fertigung, Märkte und Unternehmenskennzahlen was würde uns das nützen? Es ist der Ist-Stand. Die Zukunft kann ganz anders aussehen. Wir richten uns lieber nach den Kunden aus und weniger nach den Wettbewerbern."

Lösungen kann nur finden, wer vorher die Probleme erkennt. Und die Probleme findet man nicht bei der Konkurrenz. Beispiel Krankenbettrollen: "Wir müssen wissen, wie die Krankenschwester tickt", sagt Mantsch. Deshalb gehen die Vertriebler in Referenzkliniken und schieben die Betten auch selbst über Linoleum oder Teppiche, um zu merken, wo es klemmt. Bevor Tente eine neue Bettenrolle aus Kunststoff entwarf, haben die Entwickler eine Studie über das Krankenhaus der Zukunft gemacht. "Welche Instrumente werden benutzt, welche Farben werden dort dominieren, wie hell wird es dort sein?", erzählt Paul Mutz. "All das ist wichtig für uns." Ebenso die Erkenntnis, dass Kliniken niedrige Betten wollen, weil Patienten auch mal herausfallen und sich dabei nicht auch noch die Knochen brechen sollen.

Es ist nicht so, dass Mantsch und Mutz sich nicht vergleichen wollten. Seit fünf Jahren treffen sich die Wermelskirchener regelmäßig mit Kollegen anderer Firmen aus der Region, die etwa Badarmaturen oder Lichtschalter herstellen. "Das ist wie bei der , Sendung mit der Maus'", meint Mantsch. "Man lernt immer was." So habe man Tentes Technik mit Stanzereien und Drehereien verglichen. "Aber Investitionen", betont er, "die hängen allein davon ab, was unsere Produkte erfordern." Sechs Millionen Euro werden es in diesem Jahr sein.

Er lasse sich durch Vergleiche anregen, Entscheidungsgrundlage seien sie nicht, sagt Mantsch. "Ich muss an mich selber glauben." Bei Schwerlastrollen mit einer Tragfähigkeit bis zu 15 Tonnen etwa spielte Tente bis vor fünf Jahren nicht mit. Verlässliche Zahlen zum Markt gab es nicht. Trotzdem investierte Mantsch einen Millionenbetrag in neue Pressen, bildete Leute aus, fing erst mal ganz vorsichtig an mit Projektgeschäften. Heute machen die Schwerlastrollen fünf Prozent des Umsatzes aus, dieses Produktsegment wird bald eine eigene Gesellschaft mit 20 Mitarbeitern.

Das hätte auch schiefgehen können. Denn niemand wusste, ob sich die Entwicklung lohnen würde. Nebel bei der Konkurrenz bedeutet auch, dass man nicht weiß, woran sie gerade arbeitet. Tente hätte mit einem falschen Produkt auf den Markt kommen können oder mit dem richtigen Produkt zu spät.

Es ist eine der klassischen Situationen, die ein Unternehmen lähmen können. Weil man nicht weiß, ob man mit dem Neuen richtig liegt, bleibt man bei dem, was man ohnehin schon macht. Tickte Tente so, wäre Wolfgang Block bald arbeitslos. Der 47jährige Maschinenbau-Ingenieur ist seit 20 Jahren Tentes Entwicklungschef. Seine Arbeitsweise beschreibt er so: "Man muss aus vielen Gefühlen einen Mittelwert bilden und dann mit Fakten anfüttern." Dass es so wenige Fakten von der Konkurrenz gibt, mache ihm wenig aus. "Entwickler sind ein verschwiegener Haufen. Aber Verschwiegenheit ist ein Vorteil. Wir erfahren wenig und werden deshalb nicht in eine bestimmte Richtung gelenkt. So wird unsere Spielwiese größer. Natürlich besteht die Gefahr, dass wir etwas parallel zu anderen Herstellern entwickeln und am Ende zu spät kommen. Aber das geht der Konkurrenz genauso. Am Ende hebt es sich auf."

Wer nichts über den anderen weiß, kann ihm auch nicht hinterherhecheln - und mitunter aufs falsche Pferd setzen. Die Versuchung ist vorhanden, etwa wenn Hersteller im Vorfeld einer Messe Neuheiten ankündigen. Block hat zu oft erlebt, dass es bei der Ankündigung blieb. So wartet die Fachwelt noch immer auf die ideale Lenk-Bockrolle für den Einkaufswagen. "Glücklich ist dann, wer nicht drauf angesprungen ist", meint er.

Ganz abgesehen von der Patentgefahr. Wer eine Neuerung zu adaptieren versucht, stellt am Ende oft fest, dass er Schutzrechte verletzt. Doch das fällt erst auf, wenn der Konkurrent bereits klagt. Im Glücksfall findet man eine einvernehmliche Lösung. Hat man Pech, kann man sein neues Produkt abschreiben, ebenso wie die aufgewendete Zeit und das investierte Geld. Was bleibt, ist eine Lücke im Produktportfolio - die mit dem Mut zur eigenen Entscheidung vielleicht längst geschlossen wäre. -

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