Ausgabe 01/2007 - Was Wirtschaft treibt

Nischendasein

- Kleine Kügelchen. Sie sehen aus wie Kaviar, sind aber ein Hightech-Produkt, wie es kaum jemand zuwege bringt. Die Rede ist von Schreibkugeln für Füllfederhalter: geschlitzte Titan-Platin-Kügelchen. Unzerstörbar, präzise gerundet und resistent gegen alle aggressiven Tinten und Papiersorten. Der gesamte Weltmarkt wird auf weniger als fünf Millionen Euro geschätzt. Klein genug für das Unternehmen Heraeus aus Hanau, das wächst, indem es sich überall da breitmacht, wo nicht viel Platz für viele ist. Zum Beispiel mit der Produktion dieser kleinen Metall-Bällchen, jährlich mehr als 50 Millionen Stück, ziemlich genau 98 Prozent des Weltmarktes. Bei Luxus-Füllfederhaltern kommt sogar jede der weltweit aufgesteckten Schreibkugeln aus Hessen.

Dabei ist Heraeus keine Manufaktur für seltenen Kleinkram, sondern ein echter Konzern mit weltweit mehr als 10 600 Mitarbeitern, die 2005 neun Milliarden Euro Umsatz erwirtschafteten. 2006 sollen es zwölf Milliarden Euro werden - mit Artikeln, deren jeweiliger Anteil am Umsatz sehr klein sein kann. Das Unternehmen bewegt sich munter durch alle Branchen, werkelt an unzähligen Produkten, für die es weltweit nicht selten nur ein oder zwei Abnehmer gibt. Und widerlegt damit das weitverbreitete Dogma der Konzentration aufs Kerngeschäft. Von Sonnensimulatoren über Herzschrittmacher-Elektroden und Krebsmedikamente bis zu Großkatalysatoren für Chemie-Anlagen ist allerlei im Sortiment. Alles aber beruht auf zwei entscheidenden Fertigkeiten: dem Umgang mit edlen Metallen und extrem hohen Temperaturen.

Unter dem Dach einer Holding vereint Heraeus sechs sogenannte Führungsgesellschaften mit insgesamt mehr als hundert Geschäftsbereichen. In vielen Segmenten seines kaum zu überblickenden Gemischtwarengeschäftes agiert der Konzern unauffällig wie erfolgreich oft als Weltmarktführer. Erreicht wird dies mit einer ganz eigenen Strategie: Die Kernkompetenz liegt überall dort, wo andere nicht hinwollen oder hinkönnen - in der Nische, die sich für Heraeus auf drei Arten eröffnet: Erstens, keiner will dort hin, zweitens, keiner kann dort hin, oder drittens, keiner hat die Nische bisher entdeckt.

Helmut Eschwey, Vorsitzender der Holding-Geschäftsführung definiert die Nische so: "Wir verstehen darunter ein kleines technologiegetriebenes Marktsegment, mit einer Größe von 25 bis 500 Millionen Euro, in dem es nur wenige Anbieter gibt. Unsere Nischenprodukte erfüllen bei unseren Kunden Schlüsselfunktionen, ohne die deren Produkte nicht funktionieren. Wir haben deshalb eine große Kundenbindung und geringen Preisdruck." Steigt die Zahl der Anbieter und wird aus der Nische ein Massenmarkt, zieht sich Heraeus zurück - und sucht sich einen neuen Schlupfwinkel.

In vielen Alltagsgegenständen steckt heute ein wichtiges Teil von Heraeus, und sei es noch so winzig. In Autos, Computern, MP3-Playern, Herzschrittmachern, Katalysatoren - ohne dass es jemand weiß. Was man bei Heraeus, das aus Prinzip keine Endprodukte herstellt, gern hinnimmt. "Das Mystische, Geheimnisvolle an Heraeus gefällt uns ganz gut", gibt Eschwey zu. Sein Büro liegt in einem schnöden Verwaltungsgebäude mit ausgelatschten Steinstufen. Hanauer Understatement.

Chaos als Chance

Dass die vielen Standbeine des gewichtigen Konzerns sehr dünn sind, beobachtet Werner Stäblein mit etwas Argwohn. Der Analyst der Rating-Agentur Standard und Poor's analysiert Heraeus im Auftrag des Konzerns seit einigen Jahren, um potenziellen und bestehenden Gläubigern einen Überblick über die Kreditwürdigkeit des Unternehmens zu verschaffen. Er lobt zwar die jahrzehntelange Erfahrung des Unternehmens mit Edelmetallen, die Marktführerschaft in den Nischen, die weltweiten Geschäftsbeziehungen, das kompetente Management und das gute Risikomanagement, sagt aber auch: "Die geringe Größe im Vergleich mit anderen Unternehmen, die am Rande der Nischenmärkte agieren, sehen wir ebenso wie die Zyklizität mancher Geschäftsbereiche als eine kleine Schwäche." Träte ein größerer Konzern Heraeus in sieben von zehn Nischen entgegen, könnte es eng werden, erklärt der Analyst Stäblein - der dieses Szenario allerdings für "relativ abwegig" hält.

Dagegen spricht schon das unübersichtliche Sortiment der Hanauer. "Vielfalt und Breite sind unsere Stärken", sagt Helmut Eschwey. "Das ist ein Riesenwettbewerbsvorteil, da blickt kein anderer durch." Zudem hilft das große Portfolio bei Problemen, mit denen sich andere Hightech-Unternehmen schwer tun. "Die breite Aufstellung gibt uns eine irrsinnige Stabilität. Wenn drei von

hundert Bereichen wackeln: Was soll's?", so der Firmenchef. Heraeus steht eben auf sehr vielen dünnen Beinen - wie ein Tausendfüßler, der sich nicht umschubsen lässt.

Der umtriebige Konzern ist ein traditionelles Familienunternehmen mit 194 Gesellschaftern und bis heute in der Hand der Nachfahren eines Apothekers: Wilhelm Carl Heraeus, der 1851 die Apotheke seines Vaters übernahm, aus der er und später seine Nachfahren ein weltumspannendes Unternehmen schufen. Der bisher Letzte der Familie im aktiven Geschäft ist Jürgen Heraeus, 70, Mitglied der Geschäftsleitung, Unternehmenslenker und Aufsichtsratsvorsitzender, der jenseits seiner Ämter auch eine Identifikationsfigur für die Belegschaft ist. Die einstige Apotheke verdankt ihre Erfolgsgeschichte vor allem einer Leistung: dem von Wilhelm Carl Heraeus entwickelten Verfahren, Platin in großen Mengen zu schmelzen und so industriell nutzbar zu machen.

Die Kompetenz im Umgang mit Edelmetallen, zu denen auch Iridium, Palladium, Rhodium und Ruthenium gehören, spielt bis heute die entscheidende Rolle im Geschäft des Familienunternehmens, das Helmut Eschwey allerdings wie ein "Unternehmen der Unternehmer" führt, wie er sagt. Die einzelnen Geschäftsführer leiten ihre Bereiche wie eigene Unternehmen mit weltweiter Verantwortung. Seine Aufgabe sieht Eschwey im "normativen Management, das die Grundzüge dafür entwickelt, wie wir miteinander und mit Konflikten umgehen". Sein wichtigstes Führungswerkzeug: das Sofa in seinem Büro, auf dem er abends mit Führungskräften Probleme diskutiert. So lange, bis sie gelöst sind. Oder Eschwey durchgreift: "Wenn ich merke, dass in einer Abteilung gestritten wird oder die Leute kündigen, weil der Chef einen schlechten Führungsstil hat, werde ich aktiv", betont der Konzernchef.

Denn auch für Heraeus ist vor allem eines entscheidend: Geld zu verdienen. Dafür existiert eine ganz unsentimentale Messlatte, die ROCE-Ampel (Return on Capital Employed) - eine klare Richtlinie, wie viel Gewinn jeder Geschäftsbereich auf das eingesetzte Kapital erzielen muss. "Ab 20 Prozent ist die Ampel grün, bei 12 bis 19 gelb, unter 12 rot", sagt Eschwey. "Bei Gelb muss sich das Management erklären. Wenn die Strukturen nicht passen, der Personalstand zu hoch ist, die Abläufe nicht optimiert sind oder die Produkte veraltet, schauen wir nicht lange zu."

Was Walter Körmer, Geschäftsführer des Geschäftsbereichs Quarzglas, bereits erfahren musste. Die ROCE-Hausampel wechselt hier nicht selten munter die Farbe. Man hängt an den launischen Zyklen der weltweiten Halbleiterindustrie. Für jeden zweiten Chip in der Welt liefert Heraeus den Baustoff, das Siliziumkristall. Präsentiert Intel ein neues superschnelles Speicherplättchen, hat man in Hanau zuvor kräftig getüftelt. Das Ergebnis schwankt mit 30 bis 40 Prozent ins Plus wie ins Minus. In Zeiten der Krise wurden massiv Jobs abgebaut, bis Körmer eines Tages im Jahr 2002 die "Reaktionsfähigkeit" seines Bereiches gefährdet sah. Weiter herunterhungern ging nicht, eine Idee musste her: "Multi-Skilling". Damit ist ein Weiterbildungsprogramm für Mitarbeiter gemeint, die statt drei nun acht Maschinen versiert bedienen können. Die hochkomplexen Apparaturen verlangen Ausbildungszeiträume von acht Monaten und mehr. Das kollektive Schlaumachen gelang, ohne einen Mitarbeiter aus der Produktion abzuziehen. Arbeiter bekamen Kollegen zur Seite gestellt, es wurde abgeschaut und vorgeturnt. Wissen bedeutet nicht mehr Macht, sondern Teilen - kein reibungsloser Prozess.

"Anfangs war es sehr, sehr schwierig", resümiert Körmer. "Für viele war es undenkbar, überhaupt die Abteilung zu wechseln. Es herrschte geradezu eine Furcht vor dem Neuen." Die Meister wollten ihre eigenen Leute nicht hergeben und keine anderen aufgedrückt bekommen. Und warum sollte ein Mitarbeiter einen Kollegen anlernen, dem er bislang überlegen war? Wer ist dann beim nächsten Stellenabbau dran? Probleme, die mit der Geschäftsleitung über viele Stunden diskutiert wurden. Mittlerweile funktioniere das alles prima, sagt Körmer. Bekommt der Kahn Schlagseite, muss die Besatzung nicht mehr von Bord, sondern wird so verschoben, dass das Schiff Balance hält. Bei ruhigem Fahrwasser nehmen alle ihre gewohnten Plätze ein. Ein monatliches "Forecast" prognostiziert die dafür nötigen "Wetterdaten", bis auf zwölf Monate im Voraus.

Die Nische, die keiner will

Ein weiterer Schritt raus aus dem Zyklus ist der Schritt rein in die Nische. Körmer spricht von "Mikro-Märkten": Nischen, so klein oder kompliziert, dass sie kaum jemanden interessieren und in der der nächste Konkurrent vielleicht erst in Japan sitzt. "Wir kümmern uns nicht darum, wie groß der Markt ist, sondern ob wir damit Geld verdienen", sagt Körmer. Was mitunter auch zu extravaganten Langzeit-Projekten mit ungewissem Ausgang führen kann, auf die sich sein Bereich durch den starken Konzern im Rücken einlassen kann. Das ist durchaus ein Wettbewerbsvorteil, etwa bei der Beteiligung am internationalen Kernfusionsforschungs-Programm NIF, das weltweit einmalig an einer durch Licht ausgelösten Kernfusion experimentiert. Dafür wird einer der gegenwärtig stärksten Laser gebaut, mit Quarzglas von Heraeus. Lieferung irgendwann nach 2010 - falls aus dem ehrgeizigen Projekt etwas wird. Die Kernfusion gilt als mögliche Energiequelle der Zukunft. Auch einen Sonnensimulator baut man nicht alle Tage - China will damit die Widerstandsfähigkeit seiner Weltraumtechnik testen. Heraeus sitzt im Boot, denn Quarzglas ist auch hier vonnöten, in Einzelmaßanfertigung.

Derartige Unikate, die für andere nicht lukrativ scheinen, sind für Heraeus grundsätzlich interessant. "Im Geist sind wir die Apotheke geblieben", sagt Körmer. "Dort stehen viele Fläschchen mit kleinen Mengen von allen möglichen Substanzen für alle möglichen Wehwehchen und Anwendungen. Ein bisschen ist das bis heute so, im übertragenen Sinn." Entscheidend dabei ist der Spaß am Ausprobieren, den bereits Richard Küch hatte, ein um 1900 wegweisender Wissenschaftler im gerade aus der Apotheke entstandenen Unternehmen. Nachdem das Schmelzen von Edelmetallen sicher beherrscht wurde, übte der Forscher an anderen Materialien. Er schmolz, was ihm in die Hände kam, eines Tages auch einen Bergkristall. Der neue Werkstoff Quarzglas war geboren, und mit ihm wuchs das Unternehmen Heraeus mehr als ein Jahrhundert lang weltweit.

Der Markt ist immer die Welt, heißt es heute bei Heraeus, das schon seit geraumer Zeit vor allem im Ausland wächst. Als einer der Pioniere nutzte man bereits Anfang der siebziger Jahre Chancen in Asien und startete das erste deutsch-japanische Joint Venture - wovon die Deutsche Bank seinerzeit noch eindringlich abriet. Für sämtliche Auslandsaktivitäten gilt: keine überbordenden Investitionen oder prestigeträchtigen Großprojekte, sondern gezielte Übernahmen kleiner, finanziell und technisch vielversprechender Standorte. Heute verbucht Heraeus in Asien 40 Prozent des Umsatzes und 40 Prozent des Gewinns. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter arbeitet im Ausland.

Die Nische, die keiner kann

Zurück nach Hanau, zu Nicolas Guggenheim, Leiter des Geschäftsbereiches Medical Components, der durch die Produktion führt. Sehr still ist es hier, nur ein leises Summen ist zu hören. Vier Arbeiter in weißer Labor-Tracht huschen zwischen mannshohen Schränken umher. Hier wird gebohrt, in widerstandsfähigstes Edelmetall, mit einer Toleranz, die dem Siebtel eines menschlichen Haares entspricht. Elektroden für Herzschrittmacher, 50 Stück pro achtstündigen Maschinendurchlauf. "In 90 Prozent aller Herzschrittmacher finden Sie Heraeus-Bauteile", sagt Guggenheim. Auch hier gilt: nur das Bauteil, nie das Endprodukt. Was unter anderem den Vorteil hat, dass sich Haftungsrisiken verringern - die bei am Herzen angedockten Gerätschaften immens teuer werden können.

Lukrativ ist auch die Beschränkung auf die Kompetenz für

Edelmetall, in diesem Fall biokompatible Edelmetalldrähte, die den Strom auf den Herzmuskel leiten, unter Röntgenstrahlen sichtbar sind und die sonst kaum einer herstellen kann. Derartige Medizinprodukte liegen fern jeder Standardisierung, Heraeus trickst sie dennoch in eine automatisierte Herstellung. Die Margen sind enorm hoch, Lohnkosten schlagen kaum zu Buche, und so leistet man sich teure Ingenieure in der komplex automatisierten Produktion. "Das ist bei uns anders als bei der Konkurrenz in den USA. Dafür agieren wir aber klüger und haben eine irre Produktivität", erklärt Guggenheim. Denn die eingesetzten Maschinen gibt es überall auf der Welt. Die Leute aber nicht, auch nicht die Öle, die feinen Drähte, die Anwendung. Was Heraeus bei den Anlagen ausreizt, versteht nicht einmal mehr der Hersteller. Einweisungen in das Bedienungssystem müssen die Spezialisten im Haus vornehmen.

Mit solchem Know-how lassen sich auch künftig Arbeitsplätze in Deutschland halten. "Maximal fünf Prozent unserer Produkte stehen unter so großem Preisdruck, dass man sie in ein Niedriglohnland auslagern müsste", sagt Eschwey, für den das Herz von Heraeus trotz der Expansion nach Übersee nach wie vor in Deutschland schlägt. Dass hier von 1987 bis 2002 rund 2500 Stellen verloren gingen, "kann volkswirtschaftlich nicht gut sein", sagt der Konzernchef. Deshalb will er jeden Tag mindestens zwei neue Jobs schaffen - dank eines jährlichen Wachstums von etwa acht Prozent. Momentan sind es 9,3 Prozent. Die dafür nötige Innovationsrate beziffert Eschwey mit einer speziellen Kennzahl: "Wir zählen den Anteil der Produkte am Umsatz, die jünger als drei Jahre sind." Gegenwärtig sind das 22 Prozent, in manchen Bereichen mehr als 30 Prozent.

Die Nische, die keiner entdeckt

Zum innovativen Klima sollen bei Heraeus ein "Wissensnetzwerk" und ein Innovationspreis beitragen. 2005 gewann ihn der Geschäftsbereich Precious Metals Technology mit einem Sekundärkatalysator für chemische Prozesse. Acht chemische Großanlagen, in denen mit ebenfalls von Heraeus hergestellten Primärkatalysatoren Salpetersäure produziert wird, wurden bereits im Entwicklungsjahr damit bestückt, im laufenden Jahr sind es ähnlich viele. Hubertus Gölitzer, Leiter des Geschäftsbereiches, nennt das hiesige Entwicklungs-Tempo "atemberaubend". Von der Idee über die ersten Versuche bis zur Umsetzung vergingen gerade einmal vier Jahre.

Die Führung übernimmt Gölitzer persönlich: Produziert wird in einem unscheinbaren Raum hinter einer stark gesicherten Tür. 4000 Garnspulen rotieren hier rhythmisch ratternd pausenlos an einem Gestell. Dünne Fäden, 14 000 gleichzeitig, surren zu einer Maschine, die daraus meterbreite Stoffe webt. Der feine - und teure - Unterschied zu einer Textilfirma: Das Garn besteht aus einer Platin-Rhodium-Legierung. Die umgebauten Textilmaschinen fertigen Edelmetallnetze von bis zu sechs Metern Durchmesser. Materialwert: 25 000 Euro pro Quadratmeter. Durch diese mit Edelmetall-Keramik-Pelletts gefüllten Stahlnetze lässt sich Lachgas, ein aggressives Treibhausgas, zu 90 Prozent in Stickstoff und Wasser verharmlosen. Angesichts der ambitionierten Vorhaben zur Emissionsreduzierung in den Industrienationen verspricht das Geschäft beachtliche Marktchancen.

Geschäftsbereiche wie Quarzglas, Medical Components oder Precious Metals Technology sorgten zuletzt für einen jährlichen Umsatz zwischen 1,5 und 2,3 Milliarden Euro. Den weitaus größeren Teil aber - zwischen zwei und sieben Milliarden Euro pro Jahr - steuerte der Edelmetallhandel bei, mit nur 40 Mitarbeitern. Sieben davon sitzen in legerer Kleidung vor einer Batterie von Monitoren, trinken Kaffee und wickeln scheinbar nebenbei Mil-lionen-Deals ab. Die Händler sehen sich, so sagen sie, als Edelmetallmanager, nicht als Spekulanten. "Wir gewährleisten die Rohstoffsicherheit, wobei es um Qualität und einen wettbewerbsfähigen Preis für die Heraeus-Produkte geht", sagt Hans-Günter Ritter, Geschäftsführer der Metallhandelsgesellschaft, die auch für andere Kunden arbeitet und Rohstoffe rund um die Welt bewegt.

Der eigene Handel ist wichtig, gerade in Zeiten, in denen die Nachfrage nach Metallen weltweit steigt. Was so selten ist, macht selbst Schrott zum Luxusartikel. Heraeus betreibt eine konsequente Resteverwertung. Ein eigens dafür entwickelter Schmelzofen verschlingt lädierte Goldbarren oder die in der Herzschritt-macher-Produktion anfallenden Rhodiumspäne. Kunden liefern dazu Elektro- oder Katalysatorschrott aller Art, aus dem Heraeus selbst winzigste Edelmetallspuren herauslöst, die zurückgeführt oder gutgeschrieben werden. Ein durchaus einträgliches Geschäft, kann doch ein ausrangierter Großkatalysator noch Edelmetall im Wert von bis zu drei Millionen Euro enthalten. Weshalb sich die hessischen Behörden auch schwertaten, den Hanauer Recyc-ling-Ofen als "Müllverbrennungsanlage" zu spezifizieren. Dort schließt sich, was Roland Gerner, Leiter des Edelmetall-Geschäftsbereiches W.C.Heraeus GmbH, den "Edelmetallkreislauf" nennt. Eine lückenlose Wertschöpfungskette - vom Handel über das Raffinieren bis hin zum Recycling, das wiederum dem Handel zuspielt. Aus Müll wird hier sprichwörtlich Gold gemacht oder eben Platin.

Und aus dem Kleinen, dem Unscheinbaren, Großes. Als Roland Gerner nach seinem Einstieg bei Heraeus von einer gewissen Kleinstproduktion in seinem Bereich hörte, mochte es der Leiter des größten Geschäftsbereiches kaum glauben: "Nahezu der gesamte Weltmarkt an Füllfederhalterschreibköpfen wird in einem Raum produziert, kleiner als mein Büro." Das Geschäft gilt als hochrentabel. "Das winzige Bauteil bedeutet für das Endprodukt einen vernachlässigbar kleinen Preis, aber einen wesentlichen Beitrag für dessen Funktion", erklärt Gerner noch einmal den Reiz der Nische. Die große Heraeus-Philosophie passt selbst in einen winzigen Schreibaufsatz. Und selbstverständlich bleibt Heraeus auch hier im Verborgenen - für den Namen wäre auf der kleinen Kugel schlicht kein Platz. -

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