Ausgabe 01/2007 - Was Wirtschaft treibt

Der Unternehmensflüsterer

- Als ich gestern einen seriösen Schmöker über Management-Trends aus meiner Schrankwand "Göteborg" durchblätterte, stolperte ich über die Behauptung, Männer an der Spitze seien einsam. Nun kann man über Baumwurzeln und Affären stolpern, Fernsehkabel und Steuerprüfungen, Treppenstufen und Betrugsversuche, Lebenslügen und Hartz-IV-Prüfungen - ich stolpere vor allem über subtile Behauptungen. Früher zum Beispiel über den Satz: "Da oben ist der Große Wagen." Das ist natürlich Unsinn, denn die Sterne haben überhaupt nichts miteinander zu tun, sie stehen Lichtjahre auseinander. Wie die Vorstände in einem großen Dax-Unternehmen. Aber offenkundig definieren wir uns die Wirklichkeit einfach zurecht, wie wir sie brauchen.

Nehmen wir mal den Satz mit der Einsamkeit: Sind die Chefs ganz oben arme Würstchen, denen die Nähe zu Frau, Hund und Mitarbeitern abhanden gekommen ist, verarmte Gesellen, die von Einsamkeits-Coaches und Geselligkeits-Trainern umsorgt werden müssen? Oder welche Einsamkeit mag gemeint sein? Die im Golfclub, die bei den Empfängen, die einsame Zweisamkeit mit der Assistentin? Oder ist Ernst Welteke gemeint? Vielleicht. Mit wem kann sich der frühere Bundesbank-Chef schon darüber austauschen, ob eine 8000- oder eine 24 000-Euro-Pension angemessen ist? Es könnte auch Ferdinand Piëch gemeint sein: Mit wem soll er abends gemütlich einen Skat dreschen, wenn er die Vorhand doch morgen feuern will? Oder Klaus Kleinfeld: Da sitzt er abends in der Sauna, allein mit seinem Ben-Q-Desaster. Und weil das selbst bei einem 120-Grad-Enzianaufguss nicht verdampft, muss er es wieder mit nach Hause nehmen. Einsamkeit, wohin man schaut.

Beim Einsamsein kommt man auf die blödesten Gedanken: etwa die Firmengelder in einer neuen Fusion zu versenken, sich einen echten Monet ins Büro zu hängen, den ganzen Laden mal wieder umzukrempeln, obwohl die aktuelle Umkrempelung noch im Gange ist. Den Vertriebschef rauszuschmeißen, eine marode Klitsche in Litauen zu kaufen oder den ganzen IT-Murks neu zu ordnen. Und dann geht es mit der Einsamkeit an der Spitze ganz schnell: Wenn's ernst wird, haben sich alle verkrümelt. Die anderen Vorstandsmitglieder tauchen - wie Murmeltiere auf Pfiff - in die Höhlen ab, und von der beschlossenen Fusion, die gerade danebengeht, will keiner mehr etwas wissen.

Loyalität ist heute riskant: Der Chef eines großen Konzerns bleibt im Durchschnitt nur 5,4 Jahre, früher waren es noch 8,5. Mit solchen Interims-Managern macht man besser keine gemeinsame Sache. Schon gemeinsames Essen ist gefährlich. Beim rauen Alleinsein im marmorgetäfelten Büro bleiben nur wenige Ratgeber: die Sekretärin, ein Coach, der Bauch, der Steuerberater, der IHK-Mittagstisch, die vierte Gattin. Der Golfpartner fällt entgegen allen Gerüchten meist aus, weil er während des Spiels ständig am zweiten Loch hadert und man mit ihm nicht ordentlich über die Klitsche in Litauen sprechen kann. Ein ungeordnetes Beraternetz, das so chaotisch und zufällig zusammengesetzt ist wie die Fußball-Elf des Tabellenletzten Mainz 05.

Doch große Menschen, wie etwa Cäsar, Pippin der Kleine oder Hartmut Mehdorn, haben immer einsam entschieden. Sie schafften dafür gewaltige Bestätigungs- und Gefälligkeitskulturen um sich herum, Entouragen und Abnick-Gefolgschaften. Vielleicht muss das so sein. Oder könnten Sie sich John Wayne vorstellen, wie er erst mal Arbeitsgruppen einberuft? Hätte Roald Amundsen je den Südpol erreicht, wenn er sich auf ein 360-Grad-Feedback eingelassen hätte? Über den Chef der Frankfurter Messe las ich soeben, dass er immer weit vor seinen Mitarbeitern herläuft und schon wieder woanders ist, wenn die ihn eingeholt haben. Es zähle nur die Bewegung. Das ist häufig so.

Der alte Chef hat sich mit Murmeltieren gut verstanden, der neue kann besser mit Pferden

Einsamkeit ist also keineswegs ein mentaler Schrumpfzustand des Top-Managements, sondern Teil eines spezifischen Führungs- und Entscheidungssystems. Das wäre noch in Ordnung, wenn dieses System der Alphatiere, Machos und hungrigen Wölfe, der globalen Sezierer und kurzhaarigen Macher wenigstens effizient wäre. Doch die Fakten zeigen, dass die angeblich hohe, von der Börse honorierte Produktivität unserer Unternehmen ein Trugbild ist: Die Hälfte aller Fusionen der vergangenen zehn Jahre gilt als gescheitert. Die in Zeiten der Diversifikation mit Milliardenaufwand zugekauften Unternehmen werden zurzeit mit gleicher Energie wieder abgestoßen, die in den hinteren Balkan ausgelagerten Call Center zurückgeholt. Niemand zählt die Tausenden Restrukturierungs- und Umstrukturierungsprozesse in Unternehmen, die durch Alphatiere angestoßen werden und irgendwann im Nichts verschwinden wie in einem Vulkanschlund am Meeresboden.

Der Kauf der litauischen Klitsche bindet unendlich viele Ressourcen im Unternehmen, die oft nur einem Prinzip folgen: Macht und Bewegung. Und niemand widerspricht. Im Gegenteil: Wenn ein Chef irgendwo beim sechsten Bier verschwurbelt erklärt, er wolle jetzt den Börsengang, dreht sich das Unternehmen in Nanosekunden um sich selbst. Die bisherigen Befürworter wachsen über Nacht wie eine Seerose auf das Doppelte ihrer bisherigen Größe, die Gegner schnurren wie geöffnete Luftballons auf kleine Gummipunkte im Organigramm zusammen. Das Controlling dreht den Schalter für den Datenauswurf um 180 Grad und gibt alte Papiere, die das Gegenteil belegen, in den Häcksler. Am kommenden Morgen ist das Unternehmen ein anderes. Wer gerade im Urlaub, beim Golfspielen oder anderer Meinung ist, hat Pech gehabt.

Die heimliche Verbeugungs-Kultur vor der Nummer eins reicht bis in die Spitze. Vorstandssitzungen muss man sich nicht vorstellen als schweres Ringen um den richtigen Weg, als offene Diskussion mit fachlichen Einwänden, bis das Ergebnis feststeht und weißer Rauch aufsteigt. Da sind die Distanz-Applaudeure, Murmeltier-Kohorten und taktischen Schweiger in der Mehrheit.

Da wird durchgewunken, was der Mann an der Spitze möchte und was er mit seinen Sylt-Bekanntschaften ausgeheckt hat. Dabei haben die Akteure Glück, dass falsche Entscheidungen oder die Vernichtung von Arbeitszeit, Kreativität und Mitarbeitereinsatz bislang nicht bilanzierungsfähig sind. Sonst würde deutlich werden, dass die Effizienzgewinne der erfolgreichen Projekte durch die Wolkenkuckucksheime der Chefs um ein Vielfaches absorbiert werden.

Was aber, wenn die Kapitalmärkte aufwachen und realisieren, wie oft Alphatiere danebenliegen? Dann wird es nicht mit dem Beschluss der Corporate-Governance-Kommission getan sein, die Vorstandsverträge auf drei Jahre zu begrenzen. Dann wird der Ruf nach einer neuen Manager-Generation lauter werden, bei der nicht mehr abenteuerliche Soli oder revolutionäre Visionen honoriert werden, sondern die Fähigkeiten von, sagen wir mal, Robert Redford. Sie haben bestimmt seinenFilm gesehen: Während hundert Gäule wild und ungezähmt durch die Pampa springen, flüstert er seinem eigenen kurz was ins Ohr, und plötzlich ist der ganz friedlich. "Der Pferdeflüsterer", sehr eindrucksvoll. Das sanfte Flüster-Denken ist längst im Wirtschafts-Alltag angekommen: Mediatoren statt Anwälte, Coaches statt Nervenheilanstalten, Feedback-Berater statt Abmahnungen, Outplacement statt Selbstmord. Mir fallen auch noch Flüster-Jets und Flüster-Asphalt ein.

Robert Redford ist quasi schon in Hartmut Mehdorn angelegt - der eine Führungsstil wächst aus dem anderen, wenn Karl Popper Recht hat. Der war überzeugt, dass jedes Ding seinen eigenen Widerspruch in sich trägt. Die Blume das Verwelken, der Ton die Stille und Hartmut Mehdorn eben Robert Redford. Gut, dass Hartmut Mehdorn das nicht weiß, aber es ist logisch: Dem vorglobalen Schläfer und dem akut-globalen einsamen Entscheider wird ein neuer Management-Typus folgen. Ich würde ihn den post-industriellen Mediator nennen: den Unternehmensflüsterer.

Der muss nicht nur mit Entscheidungskraft ausgestattet sein, sondern viel stärker noch mit Fähigkeiten zur Vermittlung, zum Ausgleich und zum Konsens - mit allen Beteiligten, Mitarbeitern, Führungskräften, Investoren, Banken, Aufsichtsräten. Er muss Prozesse auch mal beruhigen können, statt sie permanent zu beschleunigen. Die Erhabenheit, das eigene Ego verringern zu können, gehört ebenso dazu wie der Wille, Wissen, Erfahrung und Kreativität seiner Mitarbeiter zu fördern und sie für das Unternehmen zu nutzen. Produktivität wird dann nicht mehr nur im reinen Output, sondern auch in der optimalen Nutzung der Human-Ressourcen gemessen.

Der Mann an der Spitze muss nicht mehr gecoacht werden, er ist selbst Coach, selbst Mediator. Und die Kapitalmärkte hätten, was sie immer suchen: ein neues Denken, ein neues Ziel, neue Maßstäbe und neue Stars. Vielleicht bekäme Robert Redford sogar den Börsengang der Deutschen Bahn hin. -

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