Ausgabe 01/2007 - Was Unternehmern nützt

BITTE WARTEN!

- Nach einem Vierteljahrhundert der Werksbesichtigungen ist James Womack und Daniel Jones irgendwann die Geduld aus- und ein Licht aufgegangen. Seit den achtziger Jahren predigen die beiden Management-Experten aus den USA und Großbritanniendas Evangelium der schlanken Fertigung. Wenn die Kernprozesse eines Unternehmens stimmen, legten sie in einem halben Dutzend Bücher dar, werden weder Ressourcen noch Zeit verschwendet. Mit Lean Management und Lean Thinking, so behaupteten die beiden, lassen sich bessere Produkte und Dienstleistungen in kürzerer Zeit realisieren.

Das wichtigste Glied dieser Wertschöpfungskette allerdings - den Kunden hatten die beiden Schlankheits-Gurus dabei vergessen. Während Unternehmen in aller Welt dem glänzenden Beispiel Toyotas folgen und Beschaffungswesen, Fertigung und Vertrieb auf Vordermann bringen, stehen die meisten Kunden weiterhin vor nahezu unlösbaren Problemen, wenn es darum geht, Hilfestellung bei Schwierigkeiten mit erworbenen Produkten oder Dienstleistungen zu bekommen.

Das kostet Geld und jede Menge Nerven - wie jeder bestätigen kann, der etwa mal eine halbe Stunde in der Warteschleife eines Call Centers verbracht oder versucht hat, einen Verkäufer in einem Elektronikmarkt um fachkundige Beratung zu bitten.

Gewiss, schlanke Prozesse sind ungemein effizient für den Hersteller, aber für den Rest der Welt sind sie häufig herzlich wenig sinnvoll. "Die meisten industriell gefertigten Waren funktionieren heute besser und kosten weniger", sagt Daniel Jones, "doch auch der Konsum sollte einfacher und befriedigender sein."

70 Prozent ihrer Zeit beim Einkaufen ist für die Kunden verschwendet

Weil auf Kostenkontrolle bedachte Manager auf diesem Auge blind zu sein scheinen, haben Jones und Womack die vergangenen vier Jahre damit verbracht, minutiöse Konsumlisten anzufertigen und auszuwerten. Herausgekommen ist ein weiteres Buch ihrer Lean-Serie mit dem entscheidenden Unterschied, dass es das Problem endlich aus einer anderen Perspektive betrachtet und sich auf die Wünsche, Sorgen und Nöte des Kunden konzentriert. "Nur wenn wir schlanke Beschaffung mit schlankem Verbrauch verbinden, bewegen wir uns alle einen Schritt nach vorn", fasst Jones das Anliegen des neuen Buches mit dem Titel "Lean Solutions. Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probleme lösen" zusammen.

Der erste Schritt ist eine Inventur der vergeudeten Zeit - in Schlangen, am Telefon, für unnötige Anfahrten, auf der Jagd nach vergriffenen Artikeln und für wiederholte Reparaturen desselben Problems. Wenn man den eigentlichen Wert aufaddiert, den Verbraucher aus den einzelnen Schritten ihres Konsumverhaltens ziehen, ergibt sich laut Jones und Womack eine erschreckende Bilanz: 70 Prozent und mehr unserer Zeit gehen für Aktivitäten ohne Mehrwert drauf. Warum kümmert es Hersteller und Anbieter nicht, dass ihre Kunden beim Konsum so viel Zeit vergeuden müssen? "Entweder sehen sie nicht, dass die Zeit der Verbraucher bares Geld wert ist", mutmaßt Jones. "Oder sie ignorieren diese Erkenntnis, weil sie glauben, dass sie damit Geld sparen." Wer in der Werkstatt auf ein Ersatzteil wartet, so offenbar die Logik, wird schon bleiben er will ja sein Auto wiederhaben.

Die Gründe für den enormen Zeitverlust liegen zu einem gehörigen Teil im modernen Wirtschaftssystem begründet, also der vernetzten Massenfertigung mit ihren unzähligen Produktvarianten und Konfigurationen. Die Lieferketten für preiswerte Schuhe oder Computer umspannen heute die ganze Welt, und im Wettrennen um die niedrigsten Preise werden Sortimente mehrere Quartale im Voraus bestellt und dann in Containern verschifft. Turnschuhe etwa haben eine Vorlaufzeit von mehr als 150 Tagen von der Bestellung in China bis sie in Deutschland oder Amerika im Regal stehen. Kein Wunder, dass nur 80 Prozent der ausgelieferten Schuhe am Ende in der richtigen Größe vorrätig sind und 40 Prozent als Restposten verramscht werden müssen.

Die immer größere Produktfülle in immer größeren Verkaufshallen löst das Problem keineswegs. Der durchschnittliche Wal-Mart in den USA etwa führt rund 150 000 Produkte, ein großer Supermarkt dort um die 40 000. Da der Durchschnittsbürger nur rund 300 verschiedene Verbrauchsgüter im Jahr kauft, sollte diese enorme Auswahl das Himmelreich auf Erden sein. Weit gefehlt, argumentieren Jones und Womack. Wer zum Supermarkt auf die grüne Wiese fahre, um so Geld zu sparen, investiere zusätzlich Zeit, Benzin und müsse mit hoher Wahrscheinlichkeit ein paar seiner Einkäufe durch andere Produkte ersetzen, da sein Wunschprodukt vergriffen oder falsch einsortiert sei.

Auch der Einzelhandel verliert in diesem System. Weil Abertausende Produkte in Vertriebszentren und Hochregalen bei der Laderampe zwischengelagert werden müssen, entstehen dem Handel allein in den USA geschätzte 150 Milliarden Dollar Vorhaltungskosten im Jahr.

Vom Falschen zu viel - das sollten moderne Informationssysteme, die anhand von Kassendaten detaillierte Nachfrageprognosen errechnen, eigentlich verhindern. Die Transparenz dank Scanner und Internet - auch ein einzelnes Paket lässt sich heutzutage in Echtzeit verfolgen gilt in den Augen der Hersteller als ein Geschenk an den ungeduldigen Verbraucher. Aber, warnen Jones und Womack, wer als Konsument seine Einkäufe und ihre Produktion mitverfolgt, schließt einen Pakt mit dem Teufel.

"Wir alle ringen mit der Zeit für uns selbst und mit der Arbeitszeit. Die wirkliche Schlacht tobt allerdings zwischen Freizeit und unbezahlter Arbeitszeit", erklärt Jones. Letztere betrifft all jene Aufgaben und Pflichten, die wir zähneknirschend erledigen - einschließlich der Suche nach einer neuen Waschmaschine, dem Preisvergleich, ihrer Bestellung, der Wartezeit auf den Installateur und der Entsorgung des alten Apparates. Dass man einiges davon heute sieben Tage die Woche rund um die Uhr, am Handy und am Computer erledigen kann, bedeutet dabei vor allem eines: Verbraucher nehmen den Anbietern Arbeit zum Nulltarif ab.

Dabei lasse sich Konsum bedeutend angenehmer gestalten, argumentieren die beiden Lean-Gurus in ihrem Buch. Die Technik und das Personal um die gesamte Wertschöpfungskette als "schlanke Lösung" aufzustellen, seien vorhanden. Wer von den Problemen des Kunden ausgehend denke, könne ihn komplett und auf Dauer befriedigen - egal ob es sich um Terminplanung im Gesundheitswesen oder die Betreuung einer Bank handele.

Allerdings hätten diesen Ansatz bislang nur sehr wenige Firmen begriffen, sagt Jones. "Einer der Gründe dafür, dass wir für dieses Buch so lange brauchten, war der, dass es keine Beispiele gab, die wir beschreiben konnten. Um für alle Seiten Zeit und Geld zu sparen, muss man einen intelligenten Feedback-Kreislauf aufbauen. Diese Anlaufinvestitionen erscheinen vielen Firmen indes zu hoch - auch wenn das extrem kurzsichtig gedacht ist."

Beispiel Kundendienst. Wer seine Beratung in Billiglohnländer auslagert und die Telefonisten danach bezahlt, wie viele Anrufer sie pro Stunde abfertigen, begeht laut Jones einen Kardinalfehler. Solche Gespräche seien ungeeignet, um Probleme dauerhaft zu lösen.

Darüber hinaus vergeben sie die Chance herauszufinden, welche Sorgen und Wünsche den Kunden überhaupt erst zum Kauf eines Produktes veranlasst haben. "Es bringt viel mehr, an dieser Schnittstelle hoch qualifizierte Leute zu haben, die in gründlichen Gesprächen herausfinden, woran es hakt." Die Zeit des Outsourcing und Offshoring neige sich deshalb bald dem Ende zu, prophezeit Jones. "Verbraucher sind zu schlau, um so billig abgespeist zu werden. Und: Schlechte Erfahrungen sprechen sich dank des Internets schneller herum als je zuvor."

Diese Einschätzung deckt sich mit der These eines weiteren neuen Management-Buches: "The Ultimate Question" von Fred Reichheld. Der ehemalige Berater von Bain & Company geht darin der "ultimativen Frage" nach, wie sich die Loyalität von Kunden gewinnen lässt. Nach Analyse dutzender Firmen wie der Fluglinie Southwest Airlines oder der Autovermietung Enterprise Rent-A-Car, die beide Jahr für Jahr die Konkurrenz in Sachen Kundenzufriedenheit hinter sich lassen, kommt Reichheld zu dem Fazit, dass es nur einen Weg zu "guten Gewinnen" gibt: Indem man seine Kunden zu "enthusiastischen Mitarbeitern" macht, die gern wiederkommen und die Marke weiterempfehlen.

Dazu bedarf es qualifizierten Personals, das den Kunden zuhört und ihre Probleme zu lösen versteht, sowie eines intelligenten Feedback-Mechanismus. Reichheld hat dafür anstelle teurer Marktforschung eine simple Formel parat: regelmäßig klar und verständlich zu fragen, ob jemand mit Produkt oder Dienstleistung zufrieden ist. Der Prozentsatz zufriedener minus unzufriedener Kunden ergibt den sogenannten Net Promoter Score (NPS). Je weiter er über der 50-Prozent-Marke liegt, desto effektiver die Mundpropaganda und desto stärker wachsen die Gewinne, behauptet der Ex-Berater. "Ein miserabler NPS-Punktestand erklärt, wieso so viele Firmen kein profitables, nachhaltiges Wachstum vorweisen können, egal wie viel Geld sie für die Akquise neuer Kunden ausgeben."

Damit sich Konsumentenglück ohne große Zeitverschwendung einstellt, fehlen noch zwei Dinge. Zum einen braucht auch ein globaler Anbieter einige Fertigungs-und Vertriebsstätten in der Region, um nicht in die beschriebene Logistikfalle zu tappen. Hinzu kommt der Einsatz moderner Technik. Logistikprozesse der Zukunft, wie sie Womack und Jones in ihrem Buch beschreiben, sollten idealerweise ganze Warenkörbe aus Produkten und Dienstleistungen anbieten. Als Paradebeispiel führen die Autoren die britische Supermarktkette Tesco an. Tesco habe als einer der wenigen Lebensmittelhändler verstanden, dass allein große Auswahl und günstige Preise den Verbraucher noch nicht zufriedenstellen.

Stattdessen haben die Briten ein ineinander verschränktes System aus kleinen Läden um die Ecke, mittelgroßen Geschäften und ausgewachsenen Supermärkten am Stadtrand entwickelt. Sie sind über moderne Datenerfassung mit Zulieferern sowie Tescos Website verbunden. Das macht die Firma zu einem fliegenden Warenkarussell. Was ein Kunde online bestellt, wird von Mitarbeitern in einem nahe gelegenen Laden "eingekauft" und geliefert. Tescos Tante-Emma-Läden der neuen Generation wiederum ersparen den Verbrauchern Zeit, weil sie mehrmals am Tag von Kleinlastern beliefert werden. Jeder Handgriff des Verbrauchers löst einen Nachschubvorgang aus.

Die Convenience-Store-Kette Seven-Eleven hat das Konzept in Japan auf die Spitze getrieben und tauscht das Sortiment in den Regalen ihrer Miniläden sogar mehrmals täglich je nach Uhrzeit aus. "Der Verbraucher entscheidet, was wann im Regal steht", loben die Berater. Das gleiche von der Nachfrage getriebene Modell lässt sich ihrer Meinung nach auf dauerhafte Güter wie Autos anwenden. Ein einziges Vorführmodell würde dabei seiner Meinung nach genügen. Und anstatt, wie in den USA und anderswo üblich, auf Verdacht hin Autos in bestimmten Ausstattungen einfach vorzuproduzieren, würden die Automobilhersteller mit der Produktion eines Wagens erst beginnen, wenn der Kunde sich nach einem ausführlichen Beratungsgespräch für eine bestimmte Variante entschieden hat.

Diese Gespräche haben einen weiteren Vorteil, sagt Management-Autor Jones: Wer Wünsche und Ideen sammelt und auswertet, bekommt kostenlose, hautnahe Marktforschung frei Haus geliefert. Wenn Kunden diese Art des Inputs nicht als unbezahlte Arbeit, sondern als Freizeitbeschäftigung empfinden, umso besser.

Ein jüngstes Beispiel sind die synthetischen Außenstellen, die große Unternehmen in der Internet-Welt des Online-Spiels "Second Life" aufbauen. Die Starwood-Gruppe etwa, der Hotelketten wie Sheraton und W gehören, hat in der Online-Welt mit bereits einer Million Mitspielern vor kurzem den Prototypen eines neuen Hotelkonzeptes namens Aloft eröffnet. Das erste wirkliche Hotel dieser neuen Marke wird erst im Jahr 2008 eingeweiht. Für relativ wenig Geld können die Planer schon jetzt beobachten, wie sich die dreidimensionalen Avatars der "Second Lifer" durch das simulierte Hotel bewegen: Welche Möbelstücke und Wandfarben kommen an, in welche Räume zieht es die Spieler, wie reagieren sie auf Umbauten?

Zieht man die ganze Technik ab, erinnert die Vision von Womack und Jones an ein Geschäftsmodell, das multinationale Discounter und weltumspannende Fertigungsprozesse eigentlich längst abschaffen wollten: die heile Welt des Krämers, Radiohändlers oder Automechanikers um die Ecke. Die kannten ihre Kunden, ihre Vorlieben und ihre Probleme und wussten persönlich zu beraten, bevor jemand den Begriff Customer Relationship Management erfand.

Schließt sich also der Kreis nach all der teuren Verschlankung, Automatisierung und dem Reengineering, an dem sich Berater und Technologiefirmen gesundstießen, ohne uns Verbraucher glücklicher zu machen? "Keineswegs", wehrt Jones ab. "Die Uhren gehen nicht rückwärts, wir wollen sie im Gegenteil ein paar Stunden vorstellen. Es fehlte nur an Unternehmen, die uns zuhören." -

Buchtipps:

James P. Womack/ Daniel T. Jones: Lean Solutions. Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probleme lösen.

Campus 2006; 317 Seiten; 49,90 Euro

Fred Reichheld: Die ultimative Frage. Carl Hanser 2006; 196 Seiten; 24,90 Euro

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