Ausgabe 05/2007 - Schwerpunkt Ideenwirtschaft

Sandkastenspiele

- Der Zeitpunkt entbehrte nicht einer gewissen Ironie: Knapp eine Woche, nachdem der Unterhaltungskonzern Viacom die von Google erworbene Video-Website You Tube wegen "dreister Verletzung von Urheberrechten" auf mehr als eine Milliarde US-Dollar Schadenersatz verklagt hatte, setzte sich Google-CEO Eric Schmidt mit zwei MBA-Studenten der Universität Stanford in einen leeren Seminarraum und sang für deren Podcast das Hohelied der ungebremsten Kreativität. Nach altem Silicon-Valley-Brauch wurden die Protagonisten nur beim Vornamen genannt. "Jungs wie Sergei, Larry, Steve und Chad" - Erstere die Google-, Letztere die You Tube-Gründer - "sind von etwas in ihrem Inneren motiviert. Es treibt sie an, man kann es fühlen. Das sind Jungs, mit denen man gern abhängt, und sie wären so oder so erfolgreich." Worauf es ankomme, so Schmidt, sei die Vision und Leidenschaft solcher jungen Tüftler und Unternehmer. "Die sind selten und wichtig, und man muss sie identifizieren und respektieren. Der Rest ist reine Taktik." Und wenn Schwierigkeiten auftreten? "Sich nicht verrückt machen lassen, allen Beteiligten immer wieder erklären: Was tun wir und weshalb tun wir es so und nicht anders?"

Der Rest ist Taktik. Welch vornehme Untertreibung. Der Rest - das ist Googles beständig anschwellendes Geschäft aus kontextbezogener Suche im Internet, die das Unternehmen aus Mountain View bei San Francisco zum mit weitem Abstand größten Suchanbieter gemacht hat. Um diese strahlende und höchst profitable Sonne wabert ein relativ chaotisches Universum kleinerer Dienste: raffinierte bis halbgare Ideen für Textverarbeitung, Maschinen-Übersetzung, Webmail, Kalender, Fotoalben, Blogs, kostenloser drahtloser Internetzugang in einigen Städten sowie neuerdings der Vorstoß in die Welt der Offline-Anzeigen in Printmedien, Radio und Fernsehen. Die Firma kommt Außenstehenden wie ein unberechenbarer Schwarm vor, der heute hier auffliegt und morgen dort landet, während ständig Dollarscheine vom Himmel auf ihn fallen.

Wie wichtig ist das Chaos für das gute Geschäft?

Vergangenes Jahr zahlten Anzeigenkunden rund 10,6 Milliarden US-Dollar Umsatz in Googles Kassen, davon blieben 3,1 Milliarden US-Dollar Nettogewinn hängen - mehr als 30-mal so viel wie 2002. Geschätzte 400 Millionen Menschen im Monat benutzen Googles minimalistische Seite als Einstieg ins Web. Mit 56 Prozent Marktanteil an allen Internetsuchanfragen (Stand Februar 2007) kann der kalifornischen Firma niemand das Wasser reichen - und ihr Vorsprung wächst beständig. Der Rest der Branche dümpelt vor sich hin.

Das hat auch mit dem gewaltigen Pool an akademischen Überfliegern zu tun, die Google in Kalifornien und im Rest der Welt einkauft. Mehr als 100 000 Bewerbungen gehen Monat für Monat beim Unternehmen ein, Kandidaten werden durch harte Tests ausgesiebt. Dennoch hat sich der Personalstand in den vergangenen drei Jahren jeweils verdoppelt - auf heute rund 12 000 Mitarbeiter, darunter mehr als 600 mit Doktortitel. "Die besten und klügsten Köpfe der Welt werden nach wie vor von Google angezogen", prahlt CEO Schmidt.

Wie bringt man diese Kleinstadt an Informatikern, Mathematikern, Vertrieblern, Ökonomen, Juristen und sonstigen Denkern dazu, nicht nur die Kernkompetenz auszubauen - also mehr Geld aus immer präziserer Suche herauszuschlagen -, sondern ständig neue Dienste zu entwickeln? Die Antwort lautet, im Slang der Szene: "Spaghetti Approach". Man nehme eine Handvoll unfertiger Ideen, werfe sie wie gekochte Nudeln an die Wand und warte ab, welche kleben bleiben und welche über kurz oder lang abrutschen oder gleich zu Boden fallen. So sollen sich die nächsten Kassenschlager herauskristallisieren - der Rest wandert in die Mülltonne.

Die Vorstellung, dass in seinem Unternehmen ein gewisses Maß an kreativer Unordnung als Organisationsprinzip regiere, sei durchaus korrekt, bestätigte Google-Chef Schmidt bei seinem Besuch in Stanford, wo das Unternehmen von Larry Page und Sergei Brin aus der Taufe gehoben wurde. Er ergänzte allerdings: "Es gilt ein wichtiges Geheimnis zu lüften. Weite Teile des Unternehmens werden nicht so chaotisch gemanagt." Die grenzenlose Freiheit gilt für Ingenieure im Haus, aber nicht für die Abteilungen, die mit Verkauf, Marketing, Finanzen, strategischer Planung, Rechtsfragen, Akquisitionen und Investitionsaktivitäten zu tun haben. "Die werden ziemlich traditionell betrieben. Jener Teil von Google, der die ganze Aufmerksamkeit erntet, ist der kreative Teil, in dem neue Produkte entwickelt und entworfen werden", sagt der Chef.

Konkret stellt das Unternehmen seinen Entwicklern 20 Prozent ihrer Arbeitsleistung, sprich einen Tag pro Woche, als "Kreativ-Zeit" zur freien Verfügung, um an Ideen und Projekten zu arbeiten, die nicht direkt mit ihren tagesaktuellen Aufgaben verbunden sind. Dabei ermutigt es die Entstehung von losen Arbeitsgruppen, die Abteilungsgrenzen überspringen, die eigene Agenda bestimmen und an ihren Lieblingstechniken fummeln - ohne sich um deren Anwendbarkeit oder unmittelbaren geschäftlichen Nutzen sorgen zu müssen.

Das Feuer unter dem Hexenkessel wird ständig gespeist - und bewacht

"Die Regelung schafft eine Art Inkubator für neue Produkte innerhalb eines großen Unternehmens", sagt Yan-David Erlich, der bis Februar 2006 bei Google arbeitete. "Man bekommt als Produktmanager nur Ingenieure für ein Projekt, wenn es Potenzial hat. Aber ohne Ingenieure, die etwas entwickeln, kann man das nicht abschätzen. Das ist eigentlich eine Zwickmühle, aber die Regelung der Kreativ-Zeit bietet einen Ausweg."

Jedem Ingenieur steht es frei, ob er ein paar Stunden am Tag oder einen bestimmten Tag in der Woche für sein Lieblingsprojekt freischlägt. Und ein Produktmanager kann sich mehrere Gruppen herauspicken, an denen er beteiligt sein will. Dabei ist es dem Ermessen jedes Einzelnen überlassen, ob er seine Kreativ-Zeit auf ein Projekt oder gleich vier Projekte verteilt.

An spannenden Themen herrscht nie Mangel. Fest steht nur: "Die eigentlichen Aufgaben sollten nicht zu kurz kommen", sagt Erlich. In den meisten Fällen werden jene Ideen, die ausbaufähig sind, vom Management schnell wahrgenommen und mit mehr Ingenieuren belohnt - dieser Anreiz veranlasst Produktmanager und Programmierer, auch Ideen im Embryonalstadium vorzustellen, um weitere Unterstützung zu bekommen. "Woran ich im Bereich digitale Medien arbeitete, das fing alles als 20-Prozent-Idee an, fand Anklang und wurde rasch zur Hauptaufgabe in den restlichen 80 Prozent der Zeit. Es war ein nahtloser Übergang", berichtet Erlich. "Das motiviert enorm - und niemand betrachtet die normale Arbeit als reine Pflicht, die man abhaken muss."

Die institutionalisierte Schizophrenie zwischen Tüftlern und aufgeräumten Managern, die einander die Bälle zuspielen, sei das Erfolgsgeheimnis des Unternehmens, sagt David Vise, ehemaliger Reporter der "Washington Post" und Autor der bislang in 24 Sprachen übersetzten Firmenbiografie "The Google Story". Seiner Meinung nach ist "Google das beste Beispiel für eine Firma, deren Erfolg darauf beruht, ihren Mitarbeitern enorm viel freien Lauf zu lassen". Aus der Kreativ-Zeit, sagt er, erwuchsen einige der bekanntesten Google-Anwendungen: der Webmail-Dienst Gmail, der neue Standards bei kostenlosem Speicherplatz setzte, oder Google Earth, die Weiterentwicklung einer zugekauften Technik namens Earth Viewer. Heute kommen ohne Googles dreidimensionale Satellitenkarten selbst Nachrichtensender nicht mehr aus. Ob aus einer Idee tatsächlich ein erfolgreiches Produkt werde, sei egal, sagt Vise. "Dieser Spielraum gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie nicht wie der Affe auf dem Schleifstein in einer herkömmlichen Firma schuften. Es fühlt sich mehr wie ein hyperaktiver Universitätscampus an, auf dem ständig etwas los ist."

Ein so wild brodelnder Hexenkessel muss gemanagt werden, sonst läuft er über. Dennoch versucht Google auch in der Expansionsphase an seinen Prinzipien festzuhalten. Schmidt nennt das den "historischen" Unternehmergeist. "Wir versuchen ihn zu bewahren, auch wenn gemeinhin die unumstößliche Annahme herrscht, dass Firmen mit zunehmender Größe normaler, langweiliger und vorhersehbarer werden."

Insbesondere die Regeln, die jedem Mitarbeiter das Gefühl der Handlungsfähigkeit und Autonomie geben, will Google aus seinen Gründertagen retten. "Wir haben uns enorm angestrengt, an der vordersten Innovationsfront mitzuspielen, indem wir die Entscheidungsbefugnis und Selbstständigkeit , nach unten' weiterreichen." Der Google-Boss ist zuversichtlich, dass sich Hunderte von kreativen Zellen nicht nur handhaben lassen, sondern dass sie auch Mehrwert schaffen. "Das Modell ist auf absehbare Zeit skalierbar." Kleine Teams können vorwärtssprinten und neue Keimzellen für Innovationen schaffen, während hinter ihnen neue Geschäftszweige entstehen. Die einzige Ausnahme, sagt Schmidt, sei die Buchhaltung - "da bleiben wir beim traditionellen Modell."

Bislang, glaubt Google-Experte Vise, gehe die Rechnung auf. So ist die Zahl unabhängiger Tüftelprojekte auf irgendwo zwischen 100 und 300 gestiegen, aber die Größe der Teams, die solche Ideen aushecken, ist klein geblieben. "Sie beschränkt sich auf drei bis fünf Mitglieder - aus guten Gründen. Die besten Ideen entstehen nicht in großen Organisationen. Die optimale Größe einer solchen Gruppe liegt bei drei bis fünf Leuten, weil sie damit automatisch instabil ist. Es gibt kein Unentschieden, wenn abgestimmt wird, sondern eine Entscheidung. Jeder Beteiligte ist so wirklich bei der Sache." Seine Wissensarbeiter kreativ sein zu lassen bedeutet noch nicht, dass man einem Erfindungszwang unterliegt. Das Beispiel You Tube macht das deutlich. Google Video war ein in kleiner Runde ausgehecktes Konzept, das sich nie richtig durchsetzte, was die Zahl hochgeladener Dateien und die Besucherzahlen anging. You Tube dagegen, von drei ehemaligen Kommilitonen in Stanford gegründet, wurde schnell zur ersten Adresse für selbst produzierte Videos und vom Fernsehen mitgeschnittene Schnipsel.

Also kaufte Google die Neugründung vergangenen Herbst für aufsehenerregende 1, 7 Milliarden US-Dollar - und das, obwohl das Videoportal im gesamten Jahr 2006 gerade einmal 15 Millionen US-Dollar aus Werbung erlöste. Der Umsatz des Start-up deckte nicht einmal die Kosten für Datendurchsatz und Server, um die vielen Anfragen zu bedienen. Bei Google gebe es kein Dogma, alles selber bauen zu müssen, sagt Buchautor Vise. "Sie kaufen smarte Leute und gute Technik ein, wenn es nötig ist, um sich einen kreativen Schub zu verpassen."

Es ist unklar, wie Google mit You Tube Geld verdienen will, aber die Verhaltensdaten und Suchabfragen von rund 136 Millionen Besuchern im Monat geben dem Unternehmen Einblick in die Präferenzen von Zuschauern in aller Welt sowie in noch ungelöste technische Herausforderungen, die sich früher oder später als wertvoll herausstellen können. Sie liefern jene Milliarden kleiner Frage- und Ausrufezeichen, für die der Google-Beobachter John Battelle in seinem Buch "The Search" den Ausdruck "Datenbank der Intentionen" geprägt hat. Die Suche innerhalb von Videodateien, ohne von Menschen hinzugefügte Verschlagwortung etwa, ist eines der großen Probleme, mit denen etablierte Firmen wie Start-ups ringen. Aber niemand hat derartig viele Videos und Nutzer wie Google dank seiner You Tube Übernahme.

"Google kann es sich erlauben, neue Dienste ins Netz zu stellen, ohne vorher groß Marktforschung zu betreiben", erklärt David Vise. "Das ist nicht mehr die Welt von General Electric, die bei allem die Nummer eins sein müssen. Google klebt ein Beta-Test-Etikett drauf, manchmal jahrelang, und wartet auf kostenloses Feedback von zig Millionen Nutzern, um es dann zu verfeinern."

Google-Mitgründer Larry Page ist an solchen Frühgeburten besonders interessiert. Er hat persönlich ein Auge auf die zahlreichen Projekte und will sie früh aufspüren. "Er schnappt sie den Ingenieuren weg, bevor sie ihre Ideen perfektionieren können, und stellt sie in die freie Wildbahn. Das hat Methode", berichtet Vise. Überdies suggeriert das Beta-Etikett den Nutzern einen Hauch von zukunftsweisender Innovation und Exklusivität. Sie dürfen als Erste etwas Neues ausprobieren, von dem der Rest der Welt noch nichts weiß.

Das schnelle IT-Geschäft zu beherrschen heißt, den Wettbewerb am Abgrund zu verstehen

Für den Spagat zwischen dem kreativen Chaos, das die Chefetage den Entwicklern erlaubt, und dem normalen Geschäftsbetrieb der konventionellen Verkäufer und Erbsenzähler im Rest des Hauses sorgt die ehemalige Mc Kinsey-Beraterin Shona Brown. Als Senior Vice President für Business Operations ist sie die hauseigene Anarchistin vom Dienst. Genau dafür hat das Google-Triumvirat Page, Brin und Schmidt sie 2003 eingestellt - um dem massiv wachsenden Unternehmen, das sich auf den Börsengang 2004 vorbereitete, einen Hauch Unordnung zu bewahren. Brown geht die Welt im Allgemeinen und Unternehmen im Besonderen als komplexe Systeme an, die zwischen Chaos und Ordnung hin- und hergerissen sind. Ausschläge in beide Extreme sollte man tunlichst vermeiden, sagt die ehemalige Unternehmensberaterin.

Wer Einblick gewinnen will, wie Brown und ihr fliegendes Einsatzteam von 25 strategischen Beratern bei Google für wohldosiertes Chaos sorgen, sollte ein wegweisendes Buch lesen, das sie bereits 1998 mit der Stanford-Professorin für Organisationslehre, Kathleen Eisenhardt, veröffentlichte. "Competing on the Edge" auf Deutsch etwa: "Wettbewerb am Abgrund" - legt auf rund 300 Seiten dar, wie ein Großunternehmen langfristig kreativ sein, seine Branche aufmischen und neue Märkte definieren kann, wenn es die richtige Balance aus Unordnung und Planung findet.

Brown und Eisenhardt nennen ihre Herangehensweise eine "halbkohärente Strategie" - halb Fisch, halb Fleisch, um auf Veränderungen eingestellt zu sein, von denen die Manager einer Firma eigentlich nichts wissen können, weil sie keine Wahrsager sind. "Die Strategie für Wettbewerb am Abgrund", definieren die beiden Autorinnen, "besteht darin, eine unablässige Abfolge von Wettbewerbsvorteilen zu schaffen, aus denen sich eine halbfertige strategische Richtung ergibt." Dazu sind fünf Bausteine notwendig: Improvisation, Anpassungsvermögen, Regenerationsvermögen, Experimentierfreudigkeit und gutes Zeitgefühl. Wer das schaffe, werde belohnt mit einer "unvorhersehbaren, unkontrollierbaren und selbst ineffizienten Strategie, die trotzdem funktioniert", behaupten Brown und Eisenhardt.

Ein Unternehmen, das sich auf diese Art von strukturiertem Chaos einlässt, kann den Wandel in seiner Industrie anführen, Märkte dominieren und die Umweltbedingungen bestimmen, unter denen alle Konkurrenten arbeiten müssen. "Solche Firmen bestimmen den Rhythmus und das Tempo für Veränderungen in ihrer Branche", sagen die Autorinnen.

Selbstverständlich ist das Buch für Manager wie Eric Schmidt gedacht, die Tausende von intelligenten und eigenwilligen Mitarbeitern lenken und gleichzeitig die Aktionäre zufriedenstellen müssen. Deswegen geben die beiden Organisationsexpertinnen Ratschläge und Anekdoten wieder. Einige der Beispiele anonymer Tech-Firmen, bei denen das Pendel zu stark in die eine oder die andere Richtung ausschlägt, erinnern sehr an die heutigen Verhältnisse auf Googles Campus. Eine Firma, die nach Browns und Eisenhardts Vision gewollt unkontrolliert arbeitet, stellt nicht das Kommando und die Kontrolle durch leitende Manager in den Mittelpunkt.

"Viele Menschen im Unternehmen müssen selbstständig viele Schritte tun. Wettbewerb am Abgrund ist auf kurze Sicht nicht unbedingt effizient. Es geht darum, in die falsche Richtung zu stolpern, Fehler zu machen, sich wieder aufzurappeln und in die richtige Richtung zu fallen. Es geht um die Duplizierung von Anstrengungen, um Außenseiter und Irrtümer. Manchmal geht es einfach darum, ein solches Klima der Wahllosigkeit zu schaffen."

Eine wichtige Komponente des Chaos-Managements ist die Zeit. Wer in der IT-Industrie Zukunft haben will, muss ein Stakkato aus neuen Ideen und Produkten im Quartals- oder Halbjahresrhythmus auf den Markt werfen. Die Konkurrenz kann so nur mehr reagieren. Aus diesem Rhythmus bildet sich nachhaltige Kreativität heraus. Dem wilden Basteln seien allerdings Grenzen gesetzt, warnen Brown und Eisenhardt. Das Unternehmen, das allen freie Hand lässt und so zu einem ungeordneten Haufen selbstverliebter Stars wird, liege ebenso falsch wie eines, das auf strenges Reglement setzt. In der Mitte sei Platz für ein lebendiges, komplexes System, das anpassungsfähig ist wie ein Ameisenhaufen oder Bienenstock. Ein solches Unternehmen, argumentieren die beiden Autorinnen, verkrafte Wandel und Schnelllebigkeit nicht nur, sondern gehe aus ihnen gestärkt hervor.

Google-Chef Schmidt hat die nächste Killer Application nicht in der Tasche. Aber er ist sicher, sie wird bei ihm erfunden

Brown sagt, dass Google für sie "die ultimative Petrischale" ist, um ihre Ideen am lebenden Objekt auszuprobieren. Das Ziel müsse sein, verriet sie dem US-Magazin "Fortune" kürzlich, das nötige Maß an Management-Eingriffen genau zu bestimmen und dann etwas zurückzunehmen.

Das Eingeständnis des Nichtwissens in der Chefetage ist der erste Schritt. Wichtig sei, dass die Rahmenbedingungen vage abgesteckt sind, sagt der Systemtheoretiker Dirk Baecker von der Zeppelin University in Friedrichshafen: "Im Kern geht es darum, aus der Kreativität keine Leistung, sondern eine Bedingung zu machen. Ging man bisher davon aus, dass Kreativität darin besteht, dass sich entweder jemand darum bemüht, sich ein Problem durch den Kopf gehen zu lassen, um es erfinderisch zu lösen, oder darin, dass der Prozess definiert, an welchen Stellen ein erfinderischer Schritt erforderlich ist, so hat man es jetzt damit zu tun, dass ein Produkt oder Prozess verteilte kreative Schritte erfordert. Die Kreativität steckt im Netzwerk selbst. Die Leistung jedes Einzelnen muss nicht kreativ sein, aber sie löst an Stellen, an die man vorher nicht gedacht hat, ein Problem, das vorher niemand definiert hat."

Dieses Konzept versteht Google in sein Kerngeschäft zu übersetzen. So hat das Unternehmen ein weltweites Netz von eigenen Rechenzentren aufgebaut, in denen schätzungsweise eine halbe Million billiger Server stehen, die Experten nicht einmal als solche klassifizieren. Die Ideen für die mit Klettband vertäuten Rechner stammen aus dem eigenen Haus, ebenso viele der Softwareprogramme, um massive Rechenaufgaben in kleine Häppchen aufzuteilen und sich gegen Maschinenversagen abzusichern. Googles Infrastruktur ähnelt einem menschlichen Hirn, das Plastizität aufweist, also immer neue Verbindungen unter seinen Nervenzellen schaffen kann und so funktions-, lern- und einfallsbereit bleibt. Das senkt nicht nur die Rechenkosten um bis zu 50 Prozent, sondern gibt dem Unternehmen bei der Installation großer Server-Anlagen einen Vorsprung von zwei bis fünf Jahren vor der Konkurrenz. Bei der Geschwindigkeit der Branche entspricht das gut einer Technikgeneration.

Der routinierte Umgang mit riesigen Datenmengen und die ständige Bastelei machen den entscheidenden Unterschied aus. "Wir entwickeln Produkte, die sich fast unmöglich kopieren lassen, denn wir verstehen es wie niemand anders, wie man sie im großen Maßstab aufzieht", sagt Google-Chef Schmidt. Welche Beta-Dienste auf dieser Computerplattform für die Welt heute oder morgen laufen, ob sie die Nummer eins oder zwei bei Web-Nutzern sind, ist dabei zweitrangig. "Wir kennen die nächste Killer Application nicht", so Schmidt, "aber mit großer Wahrscheinlichkeit sind wir der Laden, in dem sie erfunden wird."

Deshalb hat Google begonnen, das Herzstück seines Geschäfts auszubauen - es dehnt seine Systeme zur Platzierung von Anzeigen namens Ad Words und Ad Sense auf Zeitungsverlage, Zeitschriften, Radiosender und seit Kurzem auch Fernsehstationen aus. Der riesige Markt, von dem Google erst einen winzigen Zipfel erhascht hat, ist die automatisierte Werbung quer durch alle Medien. Im Frühling werden erste Tests für die automatische Platzierung von Fernsehspots - nach dem Vorbild der Google-Suchmaschine, die zu Anfragen passende Inserate präsentiert - in einem kleinen Satelliten-TV-Netz mit 13 Millionen Abonnenten anlaufen. "Wir sind ein Vertriebs- und Monetarisierungsmechanismus für Partner mit Inhalten. Wenn ich heute einen MBA-Abschluss machte, würde ich in Targeted Advertising gehen", verriet Schmidt den Stanford-Studenten. Das ist ihm zufolge ein weites Feld mit einer Billion US-Dollar Jahresumsatz, in dem bislang die Präzision fehlt und Werbung nach dem Gießkannenprinzip ausgeschüttet wird. "Google hat in einem kleinen Winkel gezeigt, dass sich mit einem automatischen System erstaunliche Erträge erwirtschaften lassen."

Die Einsichten, die das bald neun Jahre alte Unternehmen aus seiner Online-Werbung gewonnen hat, haben es zu einem weiteren kreativen Versuch veranlasst: Statt für den Klick auf eine Annonce sollen Kunden künftig nur noch bezahlen, wenn die Werbung zu einer Transaktion führt, etwa ein Buch bestellt oder ein Ticket gekauft wird. Wie in den meisten Fällen fängt Google sein Experiment klein an und gesellt sich damit zu einer Gruppe kleinerer Anbieter, die bereits mit "Cost per Action" (CPA) arbeiten. Googles System wird anfangs nur mit 150 Kunden getestet. So hält man sich alle Optionen offen.

Diese Strategie wird mit dem größten Kauf in der Firmengeschichte von Google gesichert: Double Click, der weltgrößte Anzeigenvermarkter, ging Mitte April für 3,1 Milliarden Dollar an Google - gegen Mitbieter wie Microsoft und AOL. Double Click beherrscht die Technologie und den Markt mit sogenannten Displayanzeigen, den stets präsenten, multimedialen Web-Werbungen. Ein Haufen Geld, fast doppelt so viel, wie Google für die Videoplattform You Tube bezahlte.

Ein Imperium muss auch auf Diplomatie setzen. So zahlt Google künftig an Agenturen, deren Nachrichten bislang für Gotteslohn unter der Rubrik "Google News" zu lesen waren, seit Mitte April 2007 eine Gebühr. Damit ist ein Problem gelöst.

Solange der Anzeigenmarkt weiter wächst und alle Ampeln auf Grün stehen, mag dieses wilde Tüfteln im Inneren und Herumprobieren nach außen funktionieren. Aber was passiert, wenn der so schnell gewachsene Riese zum ersten Mal auf ein echtes Hindernis trifft? Andere Tech-Firmen haben Umsatzeinbrüche, Massenentlassungen und Führungswechsel durchmachen müssen, in deren Folge das kreative Chaos schnell beseitigt wurde.

Dem Suchriesen könnte es ähnlich ergehen. "Google brummt wegen des erstaunlichen Erfolges eines einzigen Produkts - Ad-Words. Absichtliches Chaos, Kreativ-Zeit und andere Management-Optionen leiten sich aus diesem Erfolg ab und nicht umgekehrt", warnt der ehemalige Star-Analyst der Dotcom-Ära, Henry Blodget, der bis 2001 bei Oppenheimer & Co. sowie Merrill Lynch die Google-Aktie pries. "Wenn das Unternehmen jemals in eine Krise gerät, wird die Idee vom absichtlichen Chaos als erste gestrichen. Ich glaube nicht, dass sich Google das bis in alle Ewigkeit erlauben kann."

Die Logik der Finanzmärkte könnte den Sandkastenspielen ein jähes Ende bereiten. "Wenn das Wachstum bei Ad Words stottert, wird Googles Aktienkurs fallen. Dann wird die Betonung von Kreativität der Betonung von profitablem Wachstum weichen", sagt Henry Blodget voraus, der heute sein eigenes Beratungsunternehmen namens Cherry Hill Research in New York leitet. Was nicht heißen soll, dass er die halbgaren Ideen aus Googles Labor für Zeitverschwendung hält. "Google selbst hat keine bemerkenswerten Umsätze vermeldet, bis es drei oder vier Jahre alt war. Dann entdeckten sie plötzlich eines der schlagkräftigsten Produkte aller Zeiten." -

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