Ausgabe 05/2007 - Schwerpunkt Ideenwirtschaft

Lass 1000 Blumen blühen

- Es sei ein bisschen wie Roulette. Nicht, dass gleich alles auf eine Zahl gesetzt würde. Die Einsätze seien klein und breit gestreut. In der Summe ergebe das aber durchaus einen beachtlichen Batzen, mit dem man da um seine Zukunft spiele. Das Glücksspiel als Analogie für die eigene Firmenphilosophie bemüht hier ausgerechnet der Vorstandsvorsitzende und vorherige Chef-Controller von Voith, einem der traditionsreichsten Familienunternehmen Deutschlands.

Dessen Vergangenheit ist in Gestalt gewaltiger Francis-Turbinen aus dem Jahr 1886 im Deutschen Museum in München aufgebahrt, und dessen Maschinen stellen heute weltweit jede dritte Seite des gegenwärtig im Umlauf befindlichen Papiers her. Zudem sämtliche in China kursierenden Geldscheine und die meisten Teebeutel, die in diesem Moment in heißem Wasser ziehen. Dazu gesellen sich Lokomotiven, Wasserkraftwerke, nahezu verschleißfreie Bremsen oder ziemlich untypische Schiffsschrauben.

Seine Zukunft sieht der Maschinenbauer Voith jedoch in Produkten, von denen noch niemand so recht weiß, wie sie aussehen oder funktionieren - oder ob sie sich überhaupt je verkaufen lassen. Leidenschaftlich arbeitet man an diesen Kreationen des noch nie da Gewesenen, auch weil Hermut Kormann - besagter Vorstandsvorsitzende - die Doktrin der Kreativität ausgerufen hat. Sie soll dem soliden Unternehmen, das im vergangenen Geschäftsjahr vier Milliarden Euro umsetzte, aus der Wohlstandsfalle helfen und Wachstum durch Erneuerung von innen sichern.

Nebenbei wird noch ein ganzer Berufsstand von seinem drögen Image erlöst: nämlich die vor sich hin tüftelnden, scheuen Ingenieure - die Kormann nicht nur als Schrittmacher für Deutschlands Exportkraft, sondern auch als eine Bastion der Kreativität ansieht. Diese Leute tragen hier im schwäbischen Heidenheim an der Brenz biedere Krawatten oder Strickpullover und sind überhaupt nicht cool. Sie interessieren sich nicht für Moden, sondern ringen mit den Grenzen der Physik und pressen das Ergebnis am Ende in Blech und Stahl.

Voith ist ein florierendes Kreativitätsexperiment, in der Kindertagesstätte genauso wie in den Entwicklungslaboren der Ingenieure. Ein industrielles Anschauungsprojekt dafür, wie Kreativität funktioniert, wie nicht und was man am Ende von ihr hat. Und die auch in Heidenheim kommt und geht, wie immer es ihr passt, gemeinhin zu den unmöglichsten, nicht planbaren Momenten. Was es äußerst schwierig macht, ein Weltfamilienunternehmen wie Voith mit rund 34 000 Mitarbeitern an mehr als 250 Standorten per Verordnung mit Kreativität zu infizieren.

Glaubt man dem Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi, emeritierter Professor an der University of Chicago, so fußt Kreativität auf dreierlei Bausteinen: zuerst der Domäne - gemeint ist eine meisterlich beherrschte Disziplin. Zweitens: dem Umfeld - das Kreativität überhaupt zulässt. Und zuletzt dem Individuum, das durch eine kreative Betätigung seine Befriedigung erfährt. Dagegen liest sich Hermut Kormanns auf Voith übertragene Kreativitätsdefinition beeindruckend simpel: "Innovation ist, wenn unsere Kunden ein altes Produkt für ein neues verschrotten."

Damit dies möglichst häufig passiert, ließ der Konzernlenker seine Mitarbeiter in Kreativitätstechniken schulen. "Was es da nicht alles gibt! ", staunt er noch heute, weiß mittlerweile aber auch, dass "die Methode völlig gleichgültig ist, um etwas zu verändern". Anders ausgedrückt: Der erste Versuch, Kreativität in Seminarstunden zu verbreiten, wurde ein grandioser Misserfolg.

Die Domäne

Kormanns hemdsärmelige Deutung der Kreativität bedeutet für ein Unternehmen wie Voith die tiefe Wahrheit, fast eine Überlebensstrategie. Denn man muss wissen: Die Firma baut seit 140 Jahren Produkte für die Ewigkeit. Voith-Papiermaschinen rattern schier unkaputtbar - schaltet man sie nicht aus und stellt sie weg, auch anstandslos ein Jahrhundert lang. Das Hochglanzpapier für den aktuellen Geschäftsbericht - er weist einen Überschuss von 246 Millionen Euro aus und nennt Kreativität als oberste Firmen-Maxime - produzierte "eine Voith" aus dem Jahr 1904.

Es ließe sich also leicht über ein, zwei Generationen das Geld für die Vertriebsabteilung sparen, setzte Voith nicht beständig neue Maßstäbe, die die alten Maschinen zwar funktionierend, aber eben nicht mehr zeitgemäß erscheinen lassen. Im zurückliegenden Geschäftsjahr flossen 182 Millionen Euro, knapp fünf Prozent des Umsatzes, in den Bereich Forschung und Entwicklung.

Die Resultate dieses Innovationstriebes dokumentieren mehr als 10 000 Patente, die Voith hält. Jedes Jahr kommen 400 neue hinzu. Es zeigt sich aber auch beim Griff zu einem Qualitäts-Zeitungspapier von vor zehn Jahren, das sich heute ziemlich billig anfühlt. Der technische Fortschritt blies die nunmehr modernsten Maschinen zu wahren Kathedralen auf, die mehr als 250 Meter in der Länge messen und einige Mannesgrößen hoch wachsen. Da kommen locker ein paar Reihenhäuser unter, ziemlich genau 18 000 Tonnen Stahl (genug, um gut zwei Eiffeltürme zu bauen) und eine Schaltelektronik, die der von fünf Airbussen entspricht. Von der Intelligenz der Maschine ganz zu schweigen.

Die ist nötig, damit sich in diesem Monstrum aus Blech und Stahl eine Plörre aus 99 Prozent Wasser und einem Prozent Fasermaterial in feines weißes Papier verwandelt, das die Maschine mit 120 km/h durchläuft und dabei gesiebt, gewalzt und geföhnt wird. Mit der Tagesproduktion einer einzigen dieser Maschinen ließe sich die Autobahn von Berlin nach Barcelona komplett auslegen.

Markus Woehl, Leiter der Kommunikation bei Voith, schnappt sich zur Veranschaulichung dieses Prozesses eine Saftflasche vom Konferenztisch, schüttelt den multivitaminfarbenen Inhalt und sagt: "Die Ausgangsmasse ist noch flüssiger als das hier." Der Philosoph und Literaturwissenschaftler ist seit acht Jahren bei Voith und hat damit die durchschnittliche Verweildauer von 17 Jahren immerhin gut zur Hälfte erreicht. Die Entwicklung der Kreativitäts-Doktrin hat Woehl von Anfang an miterlebt, und die baut auf den Stufen: Secure, Build up, Create.

Punkt eins in diesem "institutionellen Innovationsmanagement", wie Woehl es nennt, ist eine Art Basiskreativität. Sie sichert der Firma das tägliche Brot. Hier gilt das Diktat des Tagesgeschäftes: Gefragt ist unprätentiöse Ingenieursarbeit; kreative Spinnereien haben hier keine Chance. Auf der zweiten Stufe bekommt die Innovation schon etwas Zucker: Kreative Ideen sollen neue Marktanteile in bereits bestehenden Geschäftsfeldern erschließen. Wie die neue Trocknungstechnik Atmos: Mit dieser Weiterentwicklung umgerüstet, verbraucht eine herkömmliche Papiermaschine ein Drittel weniger Energie. Das dürfte angesichts des horrenden Ressourcenverbrauchs bei der Papierherstellung und steigender Energiekosten bald ein kaum zu schlagendes Kaufargument sein. Erst auf der letzten Stufe stehen die ganz neuen Ideen, beginnt die absolute Freiheit für jede noch so abwegig wirkende Spinnerei. Eine geduldete Spielwiese - freigegeben in der Hoffnung, dass sie vielleicht einmal einem künftigen Geschäftsfeld den Boden bereitet. Wer Bernstein sucht, muss im Sand wühlen, sagt Hermut Kormann gern. Und wenn man keinen Bernstein findet, dann ziemlich sicher etwas anderes.

Hier rollen sie, die Kugeln im erwähnten Roulettespiel um die Zukunft. Voith setzt dabei unter anderem auf Wellenkraft aus den Ozeanen. Auf der schottischen Insel Islay betreibt die Voith-Tochter Wavegen das einzige Wellenkraftwerk weltweit. Es speist bereits heute genug Strom in das Netz ein, um neben den dortigen Haushalten auch eine Whisky-Destille mit Strom zu versorgen - aber doch zu wenig, um derzeit auch nur eine Voith-Papiermaschine überhaupt anschalten zu können.

Experten sehen in den Weltmeeren allerdings Energiereserven schlummern, die der heutigen Leistung von 2000 großen Kohlekraftwerken entsprechen. In 10 bis 15 Jahren könnte sich also aus Wavegen - darauf setzt man bei Voith - ein ganzer Industriezweig entwickelt haben, der dann möglicherweise sämtliche Südseeinseln mit dem Strom versorgt, den dort bis heute fast ausschließlich die Luft verpestende Dieselgeneratoren liefern.

Das Umfeld

Zukunftsideen solcher Art entwickelt Voith hundertfach. Kreativität wird hier wie Breitensport betrieben. So war es kürzlich ein gelernter Dreher, der nach 25 Berufsjahren eine sogenannte Gelenkwelle mit geteilten Flanschnehmern erfand. Was dem Laien kryptisch scheint, erlaubt eine um 20 Prozent höhere Leistungsübertragung, die nun in Stahlwerken bei der Umformung von Blechen angewendet wird. Es ist ein Entdeckergeist spürbar, der zwischen Harry Potter und Eliteforschung pendelt. Etwa wenn Markus Woehl mit fast kindlichem Stolz sein lebendiges Buch vorzeigt, ein Unternehmensporträt in bewegten Bildern zum Umblättern. Oder wenn die Ingenieurin Susanne Moses den Besuch eilig aus dem Versuchslabor treibt. Sie tüftelt dort an einem Sensor zur kontaktlosen Papierdickenmessung, und das ist noch sehr geheim.

Wann sich Voith so erfolgreich mit der Kreativität ansteckte, auf diese Frage fällt immer wieder eine Antwort: Ulm II. Dahinter verbirgt sich ein 2005 zum zweiten Mal abgehaltenes Innova-tions-Meeting, bei dem sich mehr als 700 Voith-Führungskräfte aus aller Welt in Ulm versammeln, um zweieinhalb Tage lang über neue Ideen nachzudenken. Eine Brain-Station sammelt jedermanns Innovation, keine Idee soll bei Voith untergehen. Nach dieser zweiten Tagung, es war der 19. April, verkündete die "Bild": "Wir sind Papst." Und der Vorstandsvorsitzende Hermut Kormann sagte: "Wir sind kreativ." Im genauen Wortlaut hieß es: "Bei Voith wird keine Idee, von der wir überzeugt sind, mehr am Geld scheitern."

Das ist, wie gesagt, die Äußerung eines Controllers, in einem Land, in dem nach einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft die Entwicklung vom Patent zum Produkt am immer Gleichen scheitert - am Geld. Bei Voith soll das nicht so sein. Die Kommunikationsabteilung verbreitete die Meldung in alle Winkel des Konzerns, jeder sollte wissen, dass "Kreativität von nun an ein Thema ist", so Kormann. Die Botschaft kam an.

Seitdem wird bereits in der Kindertagesstätte mit Voith-Experimentierköfferchen hantiert. In jeder Aufsichtsratssitzung wird ein Innovationsbericht verlesen. Vier "Ulmer Innovationen" stehen kurz davor, Umsätze auszulösen. Und als quasi unübersehbares Monument für das Bekenntnis zur Kreativität wurde 2006 das Papiertechnologiezentrum (PTC) eingeweiht.

Diese weltweit modernste Forschungsanlage ihrer Art erlaubt Voith-Mitarbeitern und Kunden, heute schon das Papier von morgen in der Hand zu halten. 75 Millionen Euro ließ sich das Familienunternehmen diese einzigartige Anlage kosten, die eine gewaltige Papiermaschine in der Art eines Lego-Bausatzes beherbergt. Die an sich sperrigen und unverrückbaren Konstrukte lassen sich hier beliebig variieren. Sämtliche Komponenten sind austauschbar gelagert und können völlig neu miteinander komponiert werden. Zudem liefern Papierhersteller ihre Ausgangsflüssigkeiten zur Papierherstellung in Tanklastzügen bis aus Schweden an, um an neuen Rezepturen zu tüfteln. Daheim produzieren die Maschinen derweil ohne Pause weiter.

Die bloße Geste von Ulm setzte mehr Geist frei als sämtliche Kreativitäts-Seminare zuvor. Auch Hermut Kormann war vom gewaltigen Widerhall seines Ausspruchs überrascht. In einem Nürnberger Hotel sind wir mit ihm zum Abendessen verabredet, um über Kreativität zu reden. Eines seiner Lieblingsthemen, obwohl er als kühler Analytiker und bisweilen knorrig gilt. Zum Abschluss seiner Führungskräfte-Meetings lässt er immer noch mal Kaffee auftragen. "Die Leute müssen nach dem offiziellem Teil unbedingt zusammenbleiben, dann kommen die guten Ideen", sagt er. Der Pflicht folge die Kür.

Die Kreativbewegung bei Voith ist ähnlich zu verstehen. Sie basiert auf der komfortablen Ausgangssituation, dass das Unternehmen seit Jahren stabile Erträge vermeldet - bis auf ein Jahr nach dem Krieg erwirtschaftete Voith immer Gewinn und besitzt mittlerweile auch ein nahezu rezessionsfestes Portfolio. Was es da noch braucht, ist Wachstum. Und das lässt sich extern einkaufen oder intern kreieren. Letzteres verlangt längere Zeithorizonte, bei Voith rechnet man mit bis zu 30 Jahren, dafür kostet eine Eigenentwicklung meist nicht so viel. Nur viele, sehr viele Ideen braucht man dazu, denn - auch das ist eine Kreativitätsdefinition von Kormann -, "Kreativität ist, wenn aus vielen Sachen nichts wird".

Das Individuum

Damit viele Ideen als Kreativitätsausgangsmasse zur Verfügung stehen, sind natürlich Köpfe gefragt. Schlaue, vor allem aber freie, also vom Tagesgeschäft losgelöste Köpfe, die Zeit zum Grübeln und Ausprobieren haben. Schließlich verdränge das "Dringliche immer das Wichtige", auch solch ein Satz von Kormann.

Bei Voith gibt es für diese Herausforderung gleich ein ganzes Programm, "Scientific@Voith" genannt, das die Köpfe und den freien Geist im Paket liefert. Das geht so: Voith holt sich Wissenschaftler ins Haus, die ausschließlich forschen dürfen - besser gesagt: sollen - ohne in das Tagesgeschäft eingebunden zu sein. Mit Vorliebe aus anderen Disziplinen: Luft- und Raumfahrt-Ingenieure, Astronomen oder Meteorologen. Astronomen können hervorragend Simulationen vornehmen und verdammt gut rechnen, zudem sind die Gesetze der Wolkenbildung auf gewisse Phasen der Papierentstehung übertragbar. Vor allem aber sind Studierende solch exotischer Fachrichtungen meist Studierende aus Leidenschaft.

Um Leidenschaft geht es. "Mit Geld kriegen Sie heute keine Spitzenkraft mehr gelockt", sagt Kormann. Mit Geld, das hilft, die eigene Idee in einem Forschungsprojekt bis zur Verkaufsreife zu treiben, allerdings schon. Und vor allem mit Anerkennung - für Kormann eine Triebkraft der Kreativität, die allerdings sensiblen Umgang verlangt. Ein Ingenieur, der im Tagesgeschäft das Brot für den Konzern verdient, darf nicht hinter dem Forscher zurückstehen, der zwar eine spektakuläre Idee, aber noch keinen Cent Umsatz beigesteuert hat. Um solchen Neid gar nicht erst zuzulassen, werden die Aufwendungen für Innovationen am Ende dem Gewinn hinzugerechnet - beides zusammen ist die Grundlage für die Tantieme-Berechnung. So soll die Motivation aufrechterhalten werden.

Sie könnte im Wettbewerb um Spitzenkräfte zum entscheidenden Standortvorteil werden. Voith kann derzeit allein 120 offene Ingenieursstellen nicht besetzen. Die Aussicht, eine eigene Idee zur Produktreife führen zu können, soll zum Lockmittel werden. Auch im Tagesgeschäft kann jede Abteilung zwei bis drei Köpfe zur Kreativarbeit freistellen. Wobei Kormann ausdrücklich zum Ungehorsam gegenüber den Vorgesetzten aufruft: Wer an seine Idee glaube, solle sie vorantreiben. Zur Not auch gegen den Willen des Abteilungsleiters. "Alle großen Erfindungen sind Undercover-Erfindungen", sagt er.

In der Praxis bedeutet das, dass Forscher wie Susanne Moses 10 bis 15 Prozent ihrer Arbeitszeit an neuen Projekten werkeln. Zum Beispiel - und zwar ganz offiziell gebilligt - am geheimen Sensor. Die Konkurrenz biss sich bislang an der kontaktlosen Papierdicken-Messung die Zähne aus. Zwar gibt es bereits Produkte auf dem Markt, die aber bei vielen Modellen nicht zufriedenstellend funktionieren. Die herkömmliche Kontaktmessung führt immer wieder zu Papierabriss, also Produktionsstopp. Und der, so Moses, sei "extrem unbeliebt beim Kunden".

Sie beginnt ihre Kreativarbeit meist mit einer Kaffeepause im Kollegenkreis. Dann folgt Arbeit im Labor, in dem ein gehöriges Durcheinander aus Lötkolben, Schraubendrehern und aufgeklappten Notebooks herrscht. Nach fast drei Jahren steht die Maschinenbauerin Moses nun kurz vor dem Prototypen für das derzeit heißeste Thema in der Papierproduktion. Es sei "ein schönes Gefühl, eine Idee bis zum Ende zu führen". Aber noch ist alles geheim.

Damit sich solche Tüfteleien nicht im Uferlosen verlieren, installierte Voith einen "Gatekeeper-Prozess". Günter Halmschlager, Geschäftsführer von Paper Automation, übersetzt das als "Kontrolle der themenfreien Arbeit". Man behält die aufgewendete Arbeitszeit im Blick und prüft bei bereits definierten Projekten immer wieder: Was hat der Kunde von der Innovation? Wo liegen die Risiken für Voith? Was macht die Konkurrenz?

Überdies spielen Patentmöglichkeiten und das Marktumfeld eine Rolle. Je weiter ein Projekt voranschreitet, desto genauer muss sich der Innovationsleister erklären. Letztendlich sei es aber immer eine Bauchentscheidung, sagt Halmschlager. Allein in seiner Abteilung gebe es etliche Hundert Ideen, von denen vielleicht 20 Prozent in eine ernsthafte Bearbeitung gelangten. Ein einstelliger Prozentsatz schaffe es bis zu einem Abschluss.

Als Halmschlager vor 15 Jahren bei Voith anfing, sei es dort noch "wenig innovativ hergegangen". Der gebürtige Österreicher vermutet, dass frühere Manager die Notwendigkeit der Innovation schlicht nicht erkannt hätten. Er selbst hält das neue Bekenntnis zum Risiko für unverzichtbar, wenn es zu einer steten inneren Erneuerung kommen soll. Dazu aber müsse man sich von Organisation und logischer Erklärung lösen, nach seiner Beobachtung besonders in Deutschland ein schwieriger Fall. Man sei hier eher das Durchpeitschen von Projekten gewohnt. "Diesen gewissen Grad an Unordnung zuzulassen fällt vielen schwer", sagt Halmschlager und kann sich ein kleines Lächeln nicht verkneifen.

Die Kunst, nicht nur zu machen, sondern den Gedanken auch mal freien Lauf zu lassen, wird bei Voith schon in der Ausbildung trainiert. Wobei das "schon" bei Erwin Krajewski, dem Leiter der Berufsbildung, eine brüske Reaktion auslöst: "Was heißt hier schon?" Allenfalls "schon zu spät"! Und er beklagt, dass hierzulande bereits Schüler zu Schubladendenken erzogen würden. "Unser Zulieferer bringt uns nicht, was wir brauchen", sagt Erwin Krajewski und meint damit das deutsche Bildungssystem, das die Schüler nur noch "auf Autobahnen" durchrauschten: "Auf die Seitenstraßen begibt sich niemand mehr." Man müsse nur eine normale Mathe-Aufgabe anders stellen als üblich, hat er festgestellt, schon könne sie niemand mehr lösen. Schüler nicht und Lehrer auch nicht.

80 Auszubildende stellt Voith jährlich ein, doppelt so viele, wie gebraucht werden. Aus ziemlich schlechten Schülern mache man dabei oft ziemlich gute Arbeiter. Die auch zu "freiem Denken" ermuntert werden. Im firmeneigenen Ausbildungszentrum üben die angehenden Stahlbauer nicht nur Schweißen oder Bohren. Sie müssen auch zum Bildhauer Manuel Meiswinkel ins Atelier. Der sagt dann: "Macht mal 'ne Bewegung", und dann müssen die Jungs etwas kneten. Manchmal können sie sich auch selbst etwas aussuchen. Elektronische Wackeldackel und ein eiserner Kickertisch sind dabei schon entstanden. "Meist bauen sie aber Aschenbecher", mosert Meiswinkel. Unter Stahlbauern muss ein ambitionierter Künstler stark sein. Doch auf das Was kommt es ihm eigentlich weniger an als auf das Wie. Wichtig sei der Prozess, sagt Meiswinkel. "Sie sollen lernen, etwas zu bauen, bei dem sie zu Anfang nicht wissen, wie das Resultat am Ende aussieht." Transferfähigkeit heißt das im Fachjargon.

So schweißen die angehenden Facharbeiter dann eine drei Meter hohe "Powerflower" aus ausgebrannter Munition. "Für die Landesgartenschau", vermeldet Meiswinkel hochachtungsvoll und zeigt nicht weniger stolz ein Foto vom "Gänsebrunnen in Bissingen", auch ein Werk seiner Zöglinge. Das Wasser plätschere hier munter über "im Unterwasser-Plasma-Verfahren geschnittenen Chrom-Nickel-Stahl", so die beachtliche Werkbeschreibung.

An der technischen Möglichkeit scheiterte bislang noch keine der Ideen bei Voith. Eine Erkenntnis, bei der Hermut Kormann nicht recht weiß, ob sie nun erfreulich oder bedenklich ist: "Sind unsere Ingenieure so gut, oder sind wir mit unseren Ansätzen nicht weit genug gegangen?" Und was hat der ganze Aufwand bisher gebracht? "Mit all unseren Innovationen stünden wir heute nicht anders da als ohne sie", sagt Kormann kühl und aalt sich sichtlich in der ersten Enttäuschung seines Gegenübers. Vielleicht in fünf Jahren wäre davon etwas zu sehen, frühestens. Also alles umsonst? Sicher nicht.

Es gehört zur Voithschen Tradition, dass man von den Produkten lebt, die von der Generation zuvor erdacht wurden und die sich dem Preisdruck des Marktes entziehen. Voith-Papiermaschinen kosten gut 20 Prozent mehr als die der Konkurrenz, sind dafür aber absolute Spitze. Diese Marktführerschaft gilt es zu verteidigen. Und dazu muss der erste Fußabdruck auf jedem neuen, noch jungfräulichen Geschäftsfeld der von Voith sein.

Kormanns Motto "Lass 1000 Blumen blühen" ist somit als Verantwortung für die nächste Generation zu verstehen. Eine Philosophie, die fachliche Kompetenz (Domäne), kreativen Geist (Umfeld) sowie umtriebige Köpfe (Individuen) verlangt. Die aber auch zum Problem werden kann: Sollte die ganze Saat aufgehen, wäre das in Zukunft eine ebensolche Belastung wie ein Acker, auf dem nichts gedeiht. Die Philosophie kann aber auch zu einer, wie Kormann es ausdrückt, Evolution führen: Aus bunter Vielfalt setzen sich die besten Ideen durch und eröffnen vielleicht völlig neue Geschäftsbereiche. Denn, noch einmal Kormann: "Dass wir über 140 Jahre in einem Geschäftsfeld erfolgreich sind, bedeutet nicht automatisch, dass wir das auch noch in 200 Jahren sein werden."

Ob die aktuelle Idee von Markus Woehl zu dieser Evolution beiträgt? Der Kommunikator hat seit geraumer Zeit den Hochbunker im Blick, der als Kriegsrelikt noch immer auf dem Firmengelände thront. Ein wahrhaft beeindruckendes Gemäuer. Woehl denkt, dass man daraus eigentlich einen Techno-Club machen müsste: "So mit bunter Leuchtreklame oben drauf." Noch so 'ne Idee. -

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