Ausgabe 05/2007 - Was Unternehmern nützt

Jahrmarkt der Nichtigkeiten

- Chefs braucht das Land, dringend. Tüchtige, junge, kreative, ehrgeizige Leute. Ohne sie, das hat der Deutsche Industrie- und Handelskammertag im Januar 2007 nach einer Umfrage vorgerechnet, sind jedes Jahr 43 000 deutsche Unternehmen mit insgesamt rund 150 000 Arbeitsplätzen bedroht. Ältere Unternehmer finden laut DIHK vielfach keine geeigneten Nachfolger, sodass jede zwölfte Firma liquidiert werden muss, statt mit neuer Führung durchzustarten.

Nachrichten wie diese machten Tobias Setzer immer wieder gute Laune. Der Sohn eines Gartengerätehändlers aus der Nähe von Schwäbisch Hall hatte sich schon als Schüler vorgenommen, Unternehmer zu werden. Nun, mit 27 Jahren, nach dem Wirtschaftsstudium (Schwerpunkt: Unternehmensstrategie für Mittelständler), mit einem MBA-Abschluss und Chinesisch-Kenntnissen, war seine Zeit gekommen. Es schien so, als hätte er die große Auswahl, welchem Unternehmer er gern nachfolgen würde. Ein Mittelständler sollte es sein, Jahresumsatz bis etwa drei Millionen Euro, gern im süddeutschen Raum. Tobias Setzer dachte an eine Wachstumsbranche, an Maschinenbau oder Elektrotechnik. Die Firma sollte international orientiert sein oder das Potenzial für eine Expansion ins Ausland haben. Sein Eigenkapital würde für einen Kaufpreis von ein bis zwei Millionen Euro reichen.

Er ließ sich bei Nexxt-change registrieren, der größten deutschen Börse für Unternehmensnachfolge, die unter anderem vom Wirtschaftsministerium und der KfW-Mittelstandsbank betrieben wird. Mehr als 7000 Unternehmer suchen dort nach einem Nachfolger. Er nahm Kontakt auf mit Industrie- und Handelskammern, klapperte die Filialen der Landesbank Baden-Württemberg ab, telefonierte mit vielen der rund 150 Wirtschaftsförderungsgesellschaften in den Landkreisen, meldete bei Unternehmensberatern mit einschlägiger Klientel sein Interesse an und stellte sich bei den Sparkassen der Umgebung vor. Was er am häufigsten zu hören bekam: "Sollte sich etwas ergeben, kommen wir auf Sie zu." Er hat es geglaubt und gewartet.

Auf die Nachfrage bei Nexxt-change bekam er keine einzige Firma zur Übernahme angeboten, stattdessen zwielichtige Jobs als Außendienstmitarbeiter auf freier Basis. Private Berater präsentierten ihm eine alte Kläranlage. Bankangestellte sagten: "Wir wüssten auch gern, wo die Unternehmer mit Nachfolgeproblematik stecken."

Gut ein Jahr nach Beginn seiner Suche will sich Tobias Setzer noch immer nicht geschlagen geben. "Ich bin bereit zu arbeiten", sagt er. "Ich will Verantwortung übernehmen. Ich will etwas bewegen." Ob er etwas falsch macht? "Ich bin ratlos. Es kann doch nicht nur an meinem Alter liegen. Jugend ist eine Krankheit, die von selbst vergeht. Wo sind denn die Unternehmen, die jemanden wie mich suchen?"

Nach einer Studie des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) gab es in Deutschland im Jahr 2005 rund drei Millionen Unternehmen. Zieht man davon die Kleinstunternehmen mit weniger als 50 000 Euro Jahresumsatz ab, bleiben 2 122 000 Unternehmen übrig; 94,5 Prozent oder 2 005 000 von ihnen gelten als Familienunternehmen. Geht man davon aus, dass im Durchschnitt aus Altersgründen alle 25 bis 30 Jahre ein Führungswechsel fällig ist, suchen pro Jahr rund vier Prozent aller Unternehmen einen neuen Chef. Im Zeitraum zwischen 2005 und 2009 sind es laut IfM 354 180 Unternehmen; allein im Jahr 2005 waren es rund 71 000 Firmen mit 678 000 Beschäftigten.

Die Anzahl jener Unternehmer, die einen Nachfolger suchen, ist in jüngster Zeit nahezu konstant geblieben. Wer bald nach dem Krieg und im Boom der Wirtschaftswunderjahre Unternehmer wurde, hat sich spätestens in den achtziger oder neunziger Jahren zurückgezogen. Was sich seither vor allem ändert, ist die Art der Nachfolgelösungen: Wurde ein Familienunternehmen bis dahin überwiegend an die nachrückende Generation übergeben, so finden sich heute nur noch in circa 40 Prozent der Fälle Verwandte zur Nachfolge bereit. Und selbst dieser Anteil ist weiter "drastisch rückläufig", wie Armin Pfannenschwarz festgestellt hat, Professor an der Hochschule Pforzheim und Studiengangsleiter des einzigen europäischen MBA-Aufbau-Studiengangs, der allein auf Unternehmensnachfolger ausgerichtet ist.

Die wesentlichen Gründe: Wo weniger Kinder geboren werden, gibt es auch weniger potenzielle Nachfolger. Zusätzlich trägt der Wertewandel in der Gesellschaft dazu bei, dass sich selbst in Unternehmerfamilien nicht mehr jedes Kind in der Pflicht sieht, die Rolle des Nachfolgers anzutreten. Wer als Kind erlebt hat, wie sehr sich die Eltern als Selbstständige abrackern mussten, geht beruflich gern eigene Wege. Mitunter sind es auch die Seniorchefs selbst, die einem geordneten Generationswechsel im Wege stehen.

Trotz alledem ist es für angestellte Führungskräfte nicht leichter geworden, im Zuge eines sogenannten Management Buy-Outs (MBO) eine Firma zu übernehmen. Im Jahr 2005 waren es noch rund 7300 oder 10,2 Prozent der Unternehmen, in denen nach Ausscheiden des Seniors ein familienfremder Manager die Führung antrat - Tendenz rückläufig. Wegen der EU-Richtlinien Basel II für Banken fällt es angestellten Managern schwer, zu akzeptablen Bedingungen genug Geld aufzutreiben, um sich in ein Unternehmen einzukaufen. Fast jeder zweite Senior muss daher außerhalb der Familie und des Unternehmens nach einem geeigneten Nachfolger suchen.

Die Firma als Denkmal: ein Stück Unsterblichkeit

Dabei müssen sie sich auf Schwierigkeiten gefasst machen. Das hat Peter May vielfach erlebt, analysiert und in Büchern beschrieben. Als Anwalt und Ökonom, als Professor mit Lehraufträgen an der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar und an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach sowie als Leiter des renommierten Instituts Intes, das Unternehmer bei der Firmenübergabe berät, hat er umfassende Einblicke gewonnen. Er kennt das Spiel. Er kennt viele Akteure und ihre Motive. Und hat vor allem drei Kriterien ausgemacht, auf die ein Unternehmer achtet, wenn er einen Nachfolger sucht: "Erstens möchte er genügend Geld bekommen, sodass er sich fair behandelt fühlt und seinen Ruhestand sorgenfrei genießen kann. Zweitens möchte er sich ein Stück Unsterblichkeit verschaffen. Und drittens empfindet er eine Verantwortung für seine Angestellten. Punkt zwei und drei werden allerdings nur wichtig, wenn Punkt eins erfüllt ist."

Als in jüngster Zeit in vielen Konzernen die mittleren Management-Ebenen verschlankt wurden, verließen zahlreiche Führungskräfte mit teils sehr guten Abfindungen ihre ehemaligen Arbeitgeber. Zwischen 40 und 45 Jahren alt, gut ausgebildet, mit einschlägigen Führungserfahrungen, suchen viele ein Unternehmen, in das sie sich einkaufen können. Management Buy-In, kurz MBI, heißt diese Art der Nachfolge. 11 700 Firmen oder 16,5 Prozent wechselten so im Jahr 2005 ihre Besitzer. Doch auch diesen Seiteneinsteigern - deutlich älter und erfahrener als ein Hochschulabsolvent und mit mehr Kapital als firmeninterne Bewerber fällt es nicht leicht, ein passendes Unternehmen zu finden.

Sie machen Erfahrungen wie Ulrich Speer, ein 37-jähriger Ingenieur aus Süddeutschland, der seinen Job als General Manager und Bereichsleiter beim Maschinenbauer Hamatech AG gekündigt hat. Die Firma ist verkauft worden, der Firmensitz soll verlagert werden - für Speer Gelegenheit zu einem radikalen Schnitt und Neuanfang. Nur wo? Ein Mittelständler, am liebsten aus den Bereichen Solar, RFID-Technik (damit arbeiten zum Beispiel Scanner-Kassen) oder Kunststoff, das wär's. Doch das Echo der Internet-Portale klang ernüchternd: Angeboten wurden ihm in erster Linie Bäckereien, Friseursalons und Mc Donald's-Filialen. Seine berufliche Zukunft hatte er sich anders vorgestellt.

Experten führen das enttäuschende Angebot unter anderem darauf zurück, dass sich viel Kapital auf dem Markt befindet, angelegt in Hedge-Fonds oder bei Private-Equity-Gesellschaften, die nach lohnenden Investments suchen. "Der Anlagedruck ist teilweise enorm", sagt der Berater Peter May. "Die Kaufpreise für Unternehmen sind in den letzten Jahren extrem gestiegen." Und er hat beobachtet: Selbst wenn geeignete Kandidaten antreten, denen der Seniorchef vertraut und denen er seine Firma übergeben würde, setzen sich zuletzt meist doch die Finanzinvestoren durch. Sie booten andere Bewerber aus und bieten, falls nötig, ein paar Millionen mehr. "Am Ende", sagt May, "ist fast jeder käuflich."

Das können auch die Mittelstandsforscher des Bonner IfM bestätigen, allerdings nur in mühsam gewundenen Worten. In ihrer 2006 veröffentlichten Analyse "Beratungsbedarf und Beratungspraxis bei Unternehmensnachfolgen" kamen sie zu dem Befund: "Fast gleich hohe Bedeutung haben für den Senior die fachliche Eignung des Nachfolgers, die finanzielle Absicherung des eigenen Lebensabends und die Sicherung der Unternehmenskontinuität. Aus der Praxis wird berichtet, dass der Gedanke an die Unternehmenskontinuität vor allem bei Beginn des Beratungsprozesses von hoher Priorität ist; im Laufe der Verhandlungen verliert dieser Aspekt zugunsten anderer Aspekte, zum Beispiel der Kaufpreisfestsetzung, an Bedeutung." 21,1 Prozent der Unternehmen mit rund 114 000 Angestellten wechselten so 2005 zu Investoren oder Wettbewerbern, und "dieser Anteil nimmt derzeit deutlich zu", bestätigt der Pforzheimer Professor Armin Pfannenschwarz.

Diese 114 000 Angestellten ergeben zusammen mit den Beschäftigten aus den 5900 Unternehmen, die zuletzt keinen Kaufinteressenten fanden und deshalb aufgelöst wurden, jene rund 150 000 Arbeitnehmer, deren Arbeitsplätze gemäß der DIHK-Studie jedes Jahr wegen schwieriger Unternehmensnachfolge gefährdet sind. Ob die These allerdings stimmt, muss vorläufig offen bleiben. Denn noch hat niemand untersucht, ob ein Arbeitsplatz in einer an Finanzinvestoren verkauften Firma stärker gefährdet ist als in anderen, die familienintern, an eigene oder externe Manager weitergegeben wurden. Dennoch bleibt zu fragen: Warum fanden sich für 5900 Unternehmen, also für 8,3 Prozent und damit für jede zwölfte Firma, im Jahr 2005 keine Bewerber, die das Wagnis eingehen mochten?

Nur ein natürlicher und gesunder Ausleseprozess?

"Man kann nicht jedes Unternehmen verkaufen", sagt Torsten Ansmann, Vorstand bei der bundesweit tätigen Beratungsfirma Targas AG, die sich auf Unternehmensnachfolgen spezialisiert hat. Rund 1200 seiner Mandanten, vom kleinen Kioskbesitzer bis zum Mittelständler mit einem Jahresumsatz von 15 Millionen Euro, sind zum Verkauf bereit. Auf der Nachfrageseite hat er es mit Klienten zu tun, von denen sich 70 Prozent zum ersten Mal in ihrem Leben selbstständig machen wollen.

Das Paradebeispiel für ein unverkäufliches Objekt ist in Ansmanns Augen eine abgewirtschaftete Pension in der Provinz.

Solche Aufträge nimmt er gar nicht zur Vermittlung an. Häufig lägen die Preisvorstellungen "jenseits von Gut und Böse", hat er festgestellt. "Der klassische Mittelständler schaut nicht auf seine Zahlen. Er überlegt sich eher: Wie viel Geld brauche ich, um im Alter gut zu leben?" Das Resultat dieser Überlegung seien meist unrealistisch hohe Erwartungen, dann der Schock, wenn der Berater das Unternehmen bewertet habe, und zuletzt die bittere Erkenntnis: Weil er nicht fürs Alter vorgesorgt hat und ein Verkauf zu wenig abwirft, muss er weitermachen, bis zum bitteren Ende.

Von falschen Vorstellungen gingen häufig auch die potenziellen Nachfolger aus. Viele suchten nach einem Unternehmen, bei dem sie als Chef morgens um 9 Uhr erscheinen und um 16 Uhr wieder nach Hause fahren könnten. Sie seien bereit, den einfachen Jahresgewinn als Kaufpreis zu zahlen, dabei sei selbst bei kleinen Unternehmen der drei- bis fünffache Satz normal. Und immer wieder gebe es welche, die "Schiss in der Hose haben und sich ein Dutzend Berater anhören, bis ihnen endlich einer sagt: Lass es sein".

Aus solchen Erfahrungen folgert Ansmann: "Für die Hälfte der Unternehmen, die jedes Jahr dichtmachen müssen, weil sie keinen Nachfolger haben, ließe sich zumindest ein Käufer finden."

Der Hochschullehrer Pfannenschwarz widerspricht. Und präzisiert: "Für ein intaktes Unternehmen", sagt er, "wird man immer jemanden finden, der es übernimmt." Jene 8,3 Prozent der Unternehmen, die sang- und klanglos vom Markt verschwunden seien, hätten "in aller Regel nichts mehr gehabt, was eine Übernahme lohnte". Auch sein Kollege Peter May ist davon überzeugt, dass Unternehmen, die schließen müssen, wirtschaftlich uninteressant sind und oft nur noch dazu dienen, den Senior über Wasser zu halten. Viele würfen gar keine Erträge mehr ab, oder der Arbeitseinsatz, gemessen am Gewinn, sei zu hoch. Für einen Nachfolger böten sie jedenfalls keine Perspektive. Dass jedes Jahr Unternehmen aufgelöst werden, ist für Pe-3 ter May "nicht mehr und nicht weniger als ein natürlicher, sinnvoller und gesunder Ausleseprozess".

Die Suche nach jungen Unternehmern, die Sorge um demnächst führungslose Firmen, die Angst um bedrohte Arbeitsplätze - alles nur viel Lärm um nichts? Wie ernst ist das Nachfolgeproblem wirklich?

"Rund 70 Prozent der Unternehmen werden an jemanden übergeben, den der Senior bereits lange kennt, Wettbewerber, Lieferanten, Produzenten, Mitarbeiter", sagt Pfannenschwarz. Intakte Unternehmen fänden einen neuen Besitzer über Empfehlungen, persönliche Kontakte in Unternehmerverbänden oder über Steuerberater, die ihren Mandanten einen Käufer vermitteln. Dass ein Interessent aus dem Nichts, etwa über eine Börse, ganz ohne persönliche Kontakte, einen Unternehmer findet, der einen Nachfolger sucht, hält Pfannenschwarz für "eher unwahrscheinlich". Wenn zu ihm Menschen wie Ulrich Speer kommen, rät er ihnen, ihre persönlichen Netzwerke zu nutzen und gezielt auszubauen, statt ausschließlich auf die Vermittlung über eine Börse zu setzen.

Nachfolgebörse? Kaum fällt dieses Stichwort, redet sich Peter May in Rage. Genau wie sein Kollege Pfannenschwarz an der Hochschule in Pforzheim hatte er am Intes-Institut, angeregt durch die Alarmmeldungen zur Unternehmensnachfolge, eine Online-Plattform eingerichtet für interessierte Bewerber. In Pforzheim haben sie die Börse mangels Nachfrage wieder geschlossen; am Intes-Institut ist sie noch offen, doch ohne erkennbaren Erfolg.

An beiden Orten das gleiche Bild: Auf der einen Seite wurden günstige, aber unattraktive Unternehmen angeboten. Auf der anderen Seite suchten potenzielle Nachfolger nach attraktiven, mittelständischen Unternehmen, am besten in einer Zukunftsbranche. "Dieser angebliche Nachfolgemarkt ist ein Mythos - es gibt ihn nicht", sagt May. "Angebot und Nachfrage laufen komplett aneinander vorbei."

Rund 15 000 Unternehmer, und damit fast die Hälfte all derer, die einen Nachfolger außerhalb ihrer Familie und Firma suchen, finden sich im Laufe eines Jahres auf der Internet-Plattform Nexxt-change wieder. Wird das Inserat gelöscht, erkundigen sich die Regionalpartner von Nexxtchange nach dem Grund. Mehr als 1600 Inserate werden jährlich aus der Datei entfernt, so ein Mitarbeiter der KfW-Mittelstandsbank, weil ein Unternehmer seinen Nachfolger gefunden hat. Leider wird nicht erhoben, ob der Kontakt über die Internet-Börse vermittelt wurde. Da fast alle privaten Vermittler, viele Kammern und Wirtschaftsverbände ihre Angebote online über Nexxt-change präsentieren, sind die Erfolgsaussichten, angesichts der aktuellen Zahlen, offenbar dürftig.

Für den entscheidenden Anstoß zum Wechsel sorgt meistens die Bank

"Die Börse ist nur ein Marketing-Instrument für deren Betreiber: die KfW-Mittelstandsbank, den Deutschen Industrie- und Handelskammertag, das Bundesministerium für Wirtschaft, die Sparkassen, die Volksbanken und den Zentralverband des Deutschen Handwerks", so May. Überall werde verbreitet, man habe gewaltige Nachfolgerprobleme in Deutschland; alle machten sich ernste Sorgen, und dann kämen die Interessenverbände und streuten mithilfe ihrer Internet-Börse ordentlich Puder auf die Pseudo-Wunde. Die Botschaft an die Klientel: Wir kümmern uns um eure Sorgen! "Löst jemand ein Problem, das es in Wirklichkeit gar nicht gibt, beschwert sich natürlich niemand", so May.

Für Peter Mays Sicht der Dinge sprechen nicht nur der kaum nachweisbare Erfolg der Börsen und die frustrierenden Erfahrungen von Bewerbern wie Speer oder Setzer. Die Hochschule Pforzheim beispielsweise lässt den MBA-Studiengang für Unternehmensnachfolger auslaufen - "mangels Nachfrage", wie Professor Pfannenschwarz sagt. Zuletzt lagen weniger als zehn Anmeldungen vor. Ihm selbst ist es nicht gelungen, einen Unternehmer zu finden, der ernsthaft einen Nachfolger suchte.

Vielleicht, weil erfolgreiche Unternehmer gelernt haben, ihre Probleme allein zu lösen. Wie Eugen Schwarzkopf etwa, Gründer der Firma Hotset, ein klassischer Mittelständler, der im sauerländischen Lüdenscheid Heizelemente produziert. Noch immer gehört dem 65-Jährigen die Hälfte der Firma (250 Angestellte; rund 21 Millionen Euro Umsatz). Die Geschäftsführung hat er bereits im Jahr 2000 an seinen Sohn Ralf übergeben. Eugen Schwarzkopf sagt: "Es gab immer Angebote. Es gibt aktuelle Angebote. Und wenn ich verkaufen wollte, wüsste ich sofort, an wen ich mich wenden müsste." Er hält Kontakt mit Hochschulen wie der nicht weit entfernten Universität Witten/Herdecke und zu Unternehmensberatungen wie Kienbaum. "Ich kenne keinen Unternehmer, der Probleme hätte, einen Nachfolger zu finden", so Schwarzkopf Senior, der überlegt, für einen Teil seines Erbes eine Stiftung zu gründen.

Bleibt der Blick auf jene älteren Unternehmer, die sich für unersetzlich halten. Die, statt früh loszulassen, lieber über den Mangel an Nachfolgern klagen. Die sich mit Anwärtern auf das Unternehmenserbe herumzanken und dadurch ihr Lebenswerk und die Arbeitsplätze gefährden. Doch kämen für solche Firmen überhaupt Bewerber wie Setzer oder Speer infrage?

Wegen Basel II bekommt ein Unternehmen, dessen Nachfolge ungeklärt ist, ein schlechteres Rating von den Banken und erhält Kredite zu ungünstigeren Konditionen. Wirklich relevant scheint das Problem bisher aber nicht geworden zu sein. Eine Umfrage des IfM bei 250 Nachfolge-Unternehmensberatern hat Anfang 2006 ergeben: Immer mehr Unternehmer kümmern sich früh um ihre Nachfolge. Viele setzen dabei auf die Hilfe eines Beraters. Der Anstoß, aktiv zu werden, kommt in knapp der Hälfte der Fälle von einer Bank.

Genau so hat es Peter Pohlmann, der Gründer und alleinige Inhaber der Möbel-Discounterkette Poco Einrichtungsmärkte, 1995 erlebt. Er hatte gerade begonnen, kräftig in Nordrhein-Westfalen zu expandieren, als ihn ein Berater der Commerzbank ansprach, mit Blick auf seine Kredite und weil er sämtliche Unternehmen auf sich allein zugeschnitten habe. Der gab ihm den Rat: "Sie müssen sich überlegen, wo sie hinwollen."

Pohlmann, mittlerweile 64 Jahre alt und selbst nicht mehr operativ tätig, hat den Wink verstanden. Er ist in Klausur gegangen und hat der Bank danach ein schlüssiges Nachfolgekonzept vorgelegt, "sonst hätten die nicht locker gelassen", da ist sich Pohlmann sicher. Für seine 24 Poco-Märkte, rund 100 Millionen Euro wert, hat er Geschäftsführer eingesetzt, nun denkt er über eine Stiftung nach.

"Ignorieren können das Thema Nachfolge nur noch solche Unternehmer, die nicht von Krediten abhängig sind", sagt auch Peter May. Er kenne Banken, die auf Unternehmer ohne gelöste Nachfolge starken Druck ausübten, und Firmeninhaber, die sich deswegen mit ihrer Nachfolge beschäftigten. "Der knurrige Patriarch, der alle schikaniert und das Unternehmen am liebsten mit ins Grab nehmen würde, wird gern zitiert, ist aber nur ein Mythos."

Keiner, der es selber erlebt hat, werde bestreiten, wie schmerzhaft eine Unternehmensübergabe häufig verlaufe, sagt Ralf Schwarzkopf, der Junior und heutige Geschäftsführer bei Hotset. Er könne ein Buch über die dramatische Zeit des Übergangs schreiben, als er und sein Vater das Unternehmen eine Weile gemeinsam führten: zuerst mit unterschiedlichen Methoden, dann mit einer gespaltenen Belegschaft.

Kein Wunder, dass in Nachfolgefällen häufig ein unparteiischer Moderator gefordert ist. Der könne, wie Armin Pfannenschwarz glaubt, den Beteiligten noch am ehesten einen Wechsel der Perspektive vermitteln. Da Unternehmen von familieninternen Nachfolgern in 60 Prozent, bei familienexternen Nachfolgern sogar in 90 Prozent aller Fälle ohnehin binnen fünf Jahren umgebaut würden, sollten besser alle einsehen: "Erstens: Ein Unternehmen überlebt nur eine Generation. Zweitens: Es gibt keine Fortsetzung." Gelinge sie trotzdem, sei das "eine positive Überraschung". -

Literatur:

Armin Pfannenschwarz: Nachfolge und Nicht-Nachfolge in Familienunternehmen. Band I und I I, Carl Auer Verlag, 2006; 256 Seiten; 49,95 Euro

Peter May/ Claudia Sies: Unternehmensnachfolge leicht gemacht. FAZ-Verlag, 2000; 29,90 Euro

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