Ausgabe 05/2007 - Schwerpunkt Ideenwirtschaft

Große Freiheit

- An diesem Montag wird Dawn Paulson wohl schon um 14 Uhr nach Hause fahren und ein paar Besprechungen verpassen. Stattdessen wird die 30-jährige Mitarbeiterin der amerikanischen Elektronikkette Best Buy ihren Hund ausführen und sich später von zu Hause oder aus einem Café ins Büronetz einloggen. Wie die zwei folgenden Arbeitstage aussehen, wisse sie noch nicht, sagt Paulson. Nur so viel stehe fest: Am Donnerstag werde sie für ein langes Wochenende zu ihren Schwiegereltern fahren, Laptop und Blackberry im Gepäck, um bei E-Mails und Telefonaten nicht den Anschluss zu verlieren. Wie viele Stunden sie in dieser Woche arbeiten wird? "Keine Ahnung, ist mir auch egal", antwortet Dawn Paulson.

Ihr ist so viel egal, dass sich einem normalen Personalchef die Haare sträubten. Sich abzumelden, bevor sie geht, Urlaub für die Fahrt zur Familie zu beantragen oder sich für ihre Nachmittage zu Hause die Genehmigung ihres Abteilungsleiters einzuholen darüber kann die Promotion-Managerin von Bestbuy.com nur lächeln. "Meine Kollegen wollen gar nicht wissen, wo ich hingehe und wann ich wiederkomme. Das ist das alte Denken - als wir noch Stunden zählten und alle am Schreibtisch sitzen mussten", sagt Paulson, bevor sie sich auf den Weg in die Cafeteria macht, um ein bisschen Korrespondenz zu erledigen.

Das Management gibt Kontrolle ab - und die Arbeit wird trotzdem gemacht

Sie ist eine von knapp 4000 Mitarbeitern am Firmensitz von Best Buy bei Minneapolis, die seit 2003 Gruppe für Gruppe, Abteilung für Abteilung eine völlig neue Arbeitsweise kennenlernen: Rowe, kurz für "Results-Only Work Environment". Das bedeutet, dass jeder arbeiten kann, wann, wo und wie lange es ihr oder ihm gefällt, solange die anstehenden Aufgaben erledigt werden und keiner seine Kollegen hängen lässt. Was am Ende zählt, ist einzig und allein das messbare Ergebnis.

Rowe macht ausdrücklich Schluss mit der Anwesenheitspflicht im Büro oder beim Besprechungsmarathon und verschiebt die Verantwortung für den reibungslosen Ablauf des Arbeitsalltags in der Hierarchie so weit wie möglich nach unten. Die Idee geht weit über halbherzige Konzepte wie Telependeln oder Gleitzeit hinaus, bei denen die alte Kontrollstruktur erhalten bleibt. Neben Best Buys Konkurrenz verfolgen Arbeits- und Organisationswissenschaftler das Experiment in Minnesota mit großer Aufmerksamkeit.

Wenn es sich wirklich bewährt - und das Ergebnis des Versuchs steht noch aus -, könnte Rowe jeder Drohne in einer der unzähligen Bürowaben das motivierende Gefühl der Autonomie geben, das Visionäre der neuen Wirtschaft seit Langem predigen. "Macht und Kontrolle werden künftig unter mehr Menschen verteilt, als es sich unsere Vorfahren im Industriezeitalter je vorstellen konnten", schwärmt Thomas Malone, Ökonom am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge. "Dieser Wandel wird angetrieben von unseren angeborenen Wünschen nach Freiheit, Kreativität und Flexibilität, ebenso wie vom Wunsch nach wirtschaftlicher Effizienz."

Bislang sind erst rund zwei Drittel der Mitarbeiter in der Best-Buy-Zentrale auf die neue Art und Weise zu arbeiten umgeschwenkt. Und der Weg dorthin war nicht einfach. Dawn Paulson etwa arbeitet in der Online-Abteilung des Unternehmens und muss Rabatt- und andere Sonderaktionen für bestimmte Marken mit Zulieferern und anderen hausinternen Abteilungen abstimmen. Sie hatte vier Jahre Erfahrungen in ihrem Job gesammelt, bevor die große Freiheit einzog. "Mein Arbeitsalltag vorher war streng reglementiert", erzählt sie. "Um 8 Uhr mussten wir im Büro sein, davor im Stau stehen, und ging es daran, die lange Liste abzuarbeiten. Hier eine Besprechung, dort eine Besprechung." Tag für Tag ging es um das Abhaken von Terminen und Anfragen, die Paulson bei der Erledigung ihrer Pflichten mehr aufhielten als voranbrachten.

Im Dezember 2005 sind die meisten dieser von oben verordneten Vorgaben in ihrer 150-köpfigen Abteilung weggefallen. "Es war eine seltsame Umstellung. Man muss sich nicht mehr rechtfertigen, wenn man statt 8 erst um 10 ins Büro kommt, oder wenn man den ganzen Tag irgendwo anders arbeitet. Dieses Umdenken ist für die Manager schwieriger als für uns. Sie mussten lernen, loszulassen und nicht mehr von ihrem Schreibtisch aus Kontrolle über Köpfe auszuüben." Stattdessen müssen sich Paulson und Kollegen jetzt selbstständig abstimmen und in Kontakt bleiben, um Termine einzuhalten, Aufgaben weiterzugeben und generell erreichbar zu sein. Dabei ist es allen freigestellt, nach Belieben ins Büro zu gehen, wenn sie sich in der alten Umgebung wohler fühlen als in der freien Wildbahn.

Einkaufen am Nachmittag? Die Schuldgefühle schwanden schnell

Das Rowe-Experiment hat den Umgangston verändert. Am Anfang, berichtet Paulson, hätte man im Unterbewusstsein mit schiefen Blicken der Büronachbarn gerechnet, wenn man am frühen Nachmittag zum Einkaufen verschwand. "Insgeheim dachte ich, man müsste den anderen Bescheid sagen. Aber nach einem halben Jahr war dieses Schuldgefühl verschwunden." Heute ist es Best-Buy-Mitarbeitern freigestellt, zu Meetings zu erscheinen, sich per Konferenzschaltung einzuwählen oder sich von einem Kollegen nachträglich berichten zu lassen, was diskutiert oder entschieden wurde. Von der Verantwortung, sich zu informieren, hat die neue Freiheit niemanden entbunden.

Mit der Zeit habe sich die Kommunikation verändert, sagt Manny Palomo. Der 44-Jährige leitet ein Kreativteam von 40 Textern und Grafikern in Best Buys Werbeabteilung und arbeitet erst seit einem Jahr mit Rowe. In seiner Abteilung haben E-Mails mit präziseren Angaben und angehängten Dateien viele Treffen überflüssig gemacht. In der ersten Phase war der E-Mail-Verkehr dramatisch angestiegen. "Wir wollten uns doppelt und dreifach absichern, dass jeder wusste, was los war - und auf subtile Weise signalisieren, dass wir bei der Arbeit sind", sagt Palomo.

Inzwischen hat sich der E-Mail-Verkehr auf einem niedrigeren Niveau eingespielt, dafür ist der Gebrauch von Handys und Instant Messaging gestiegen, um kurze Fragen in einem versprengten Team rasch zu beantworten. Meist wissen nicht einmal die Zulieferer und Kunden, wo ihr Ansprechpartner bei dem Elektronikriesen gerade steckt - in einem Café, im Supermarkt oder an seinem Schreibtisch. Das Telefonsystem des Unternehmens leitet Gespräche entweder zu Telefonnummern nach Wahl weiter oder wandelt Mailbox-Nachrichten in Tondateien um und verschickt sie per E-Mail.

Best Buy ist der größte Elektronik-Discounter der USA, mit 30,8 Milliarden Dollar Umsatz im vergangenen Jahr und 128 000 Mitarbeitern in rund 1150 Geschäften in den USA, in Kanada und seit Kurzem in China. Allein dieses Jahr will die Kette in ihrem Heimatland weitere 95 Filialen eröffnen, außerdem 35 im Ausland in der Regel große, mit Fernsehern, Computern, Küchengeräten und DVDs vollgestopfte Hallen am Stadtrand mit jeweils gut 4000 Quadratmetern Verkaufsfläche. Das Geschäft mit Elektronik ist geprägt von hartem Wettbewerb, dünnen Margen von drei Prozent oder weniger sowie einer großen Mitarbeiterfluktuation.

Bei Best Buy etwa lag der Mitarbeiterverschleiß bei 100 Prozent - die gesamte Belegschaft einer Filiale wurde Jahr für Jahr komplett ausgewechselt. Darunter litten nicht nur die Kunden, sondern auch die Bilanzen. Die Kosten für Anwerbung, Ausbildung und Arbeitszeitverlust während der Übergangsphase beliefen sich nach Firmenangaben auf 102 000 Dollar pro Angestelltem. Das entspricht dem Doppelten eines durchschnittlichen Jahreseinkommens. Grund genug für die Firmenleitung, über die Verbesserung des Arbeitsklimas nachzudenken. Rowe ist ein Versuch, die hohe Fluktuation zu stoppen. Begonnen hat die Umwälzung im Zentrum des Best-Buy-Universums, die Filialen auf dem flachen Land hat sie noch nicht erreicht.

Der Firmen-Campus in Minnesota wirkt wie eine entspannte und ungezwungene Arbeitsumgebung - vier keilförmige Glastürme neben dem Highway 494. Miteinander verbunden sind sie durch eine lichtdurchflutete, mehrere Stockwerke hohe Wandelhalle mit Geschäften, Restaurants und Besprechungsräumen. In den Ecken und entlang der Fenster sitzen Grüppchen von Mitarbeitern und Besuchern, reden, tippen auf Laptops oder sprechen in Mobiltelefone. In jedem der Stockwerke darüber sind neben den normalen Konferenzräumen Besprechungsecken mit Ohrensesseln und Alu-Barhockern eingerichtet, die die Mitarbeiter als ihre "Hinterhöfe" bezeichnen.

"Keine Ahnung, wer heute da ist", scherzt John Moynihan, Chef der Abteilung Gehälter + Gewinnbeteiligung. In den meisten Bürowaben seiner 15 Team-Mitglieder herrscht gähnende Leere, aber den Chef scheint das nicht zu stören. "Die Hälfte kommt jeden Tag ins Büro, die andere Hälfte nicht. Wir haben gelernt, unsere Mitarbeiter nicht mehr wie Kinder zu behandeln. Das war anfangs schwer, weil man als Manager das Gefühl hat, die Kontrolle zu verlieren", erklärt Moynihan, seit fünf Jahren bei Best Buy. "Wenn man sich seine ganze Karriere hindurch in alten Strukturen hocharbeitet, bekommt man bestimmte Dinge immer wieder vorgelebt, bis man sie verinnerlicht: Mein Team dient mir, mein Team erfüllt meine Anforderungen und Bedürfnisse. Daraus entstehen automatisch Vorwürfe, wenn einer meiner Mitarbeiter nicht am Platz sitzt. Das ist erstens falsch und zweitens gefährlich."

Das große Umdenken begann 2003, als Best Buy eine Umfrage in seiner Belegschaft startete, um herauszufinden, wie es seine Entlohnungs- und Bonusstruktur verändern müsste, um zum beliebtesten Arbeitgeber der Branche zu werden. Die Antworten von 22 000 Mitarbeitern machten deutlich, dass für viele der Angestellten die Bezahlung keineswegs an erster Stelle steht. Ihnen kommt es auf die richtige Balance aus Arbeit und Privatleben an sowie auf Möglichkeiten, sich beruflich weiterzuentwickeln und mobil zu sein. Alles Binsenweisheiten für Arbeitswissenschaftler, aber weit weg von der gelebten Realität in Großunternehmen wie Best Buy.

Das Rowe-Prinzip: Freiheit statt Stechuhr. Und Selbstverantwortung statt Kontrolle

Die üblichen Antworten auf diese Probleme waren Moynihan und anderen Spitzenmanagern nicht gut genug. Die alten Motivationstricks sind bekannt: mehr Gleitzeit, Freizeitaktivitäten, die das Unternehmen fördert oder bezahlt, gemeinnützige Arbeit für örtliche Stiftungen oder Schulen während der Arbeitszeit und schließlich Aktionstage, an denen man seine Kinder mit ins Büro bringen kann. All das soll dem großen Zeitfresser Arbeit einen humanen Anstrich geben, aber die Rechnung geht nicht auf, wenn sich an der grundsätzlichen Stechuhr-Mentalität nichts ändert. "Was wirklich zählt, sind nicht die Stunden, die ich irgendwo absitze, sondern wie produktiv ich bin. Wer eher fertig ist, kann gehen. Das ist das Kernproblem. Da mussten wir ansetzen. Und daran arbeiten wir immer noch", sagt der Manager.

In einem börsennotierten Unternehmen, dem jedes Quartal die Anleger, Analysten und die Konkurrenz im Nacken sitzen, klingen solche Argumente wie Ketzertum. Es waren zwei kluge Frauen aus der Best-Buy-Zentrale, die John Moynihan und CEO Brad Anderson davon überzeugen konnten, dass es sich lohnt, wenn jeder Mitarbeiter über seinen Arbeitsalltag selbst entscheiden kann. Das Duo besteht aus Jody Thompson und Cali Ressler, zwei umtriebigen Verfechterinnen einer neuen Arbeitswelt. Vom Alter her trennt die beiden fast eine Generation. Jody Thompson ist für den Organisationswandel im Haus zuständig. Aufmerksam wurde sie auf Cali Ressler, als sie hörte, wie erfolgreich die jüngere Kollegin eine für das Filialgeschäft zuständige Abteilung aus einer Krise geführt hatte. Die Idee, die die Wende brachte, hieß "selbstständige Zeitplanung" und lieferte die Vorlage für Rowe.

Die beiden Frauen wurden zu Verbündeten und leiteten die Umstrukturierung des Unternehmens in die Wege. Erst waren sie ein Kuriosum, dessen Ideen Eingeweihte diskutierten. Inzwischen haben Thompson und Ressler eine eigene Beratungsfirma namens Culture Rx ausgegründet (das Rx steht in den USA für Arzneimittelrezepte). Noch haben sie ein kleines Büro in einem der Best-Buy-Glastürme, das nur durch seine Start-up-Möblierung auffällt: Plüschpantoffeln für die beiden Gründerinnen und ihre drei Mitarbeiter sowie eine Sammlung von Wanduhren, bei denen die Zahlen in willkürlicher Manier auf dem Ziffernblatt verteilt sind. In den kommenden Monaten wird Culture Rx in ein Büro jenseits des Campus ziehen und sich damit auch räumlich von Best Buy abnabeln.

Der Erfolg ist messbar: Die Fluktuation geht zurück, die Produktivität steigt

Thompson und Ressler reiten auf einer Erfolgswelle, die sich aus der Begeisterung all jener speist, die inzwischen nach den Rowe-Prinzipien arbeiten. "Von Kindesbeinen an ist alles auf Zeit ausgerichtet, angefangen bei Kindergärten und Schulen. Nur am College ist man plötzlich für ein paar Jahre Herr seiner Terminplanung, danach geht dieselbe Mühle weiter", sagt Thompson. "Wir geben den Menschen ihre Autonomie zurück. Das ist am Anfang unheimlich, aber es motiviert." Die herkömmliche Gleitzeit sei für sie ein "fauler Schwindel", da man sich letztlich immer noch rechtfertigen müsse und oft auf das Wohlwollen des Vorgesetzten angewiesen sei. "Dahinter verbirgt sich das alte Denken von der festen Arbeitswoche: Montag bis Freitag, 8 bis 17 Uhr, in diesem Rahmen muss alles abgearbeitet werden. Punkt. So funktionieren die Wirtschaft und das Privatleben aber schon lange nicht mehr", ergänzt ihre Partnerin Ressler.

Die ersten Jahre des Arbeitszeit-Experiments bei Best Buy geben ihrer Theorie von mehr Loyalität und höherer Produktivität Recht. So haben in drei Abteilungen - Online, Logistik und Einkauf - seit der Umstellung drastisch weniger Mitarbeiter gekündigt, zwischen 50 und 90 Prozent. Die Produktivität stieg in diesem Zeitraum im Schnitt um 35 Prozent. "Leute, die in einer Rowe-Abteilung arbeiten, verzichten lieber auf Beförderungen und Gehaltserhöhungen, als dass sie in eine Abteilung wechseln, die noch nach dem herkömmlichen Prinzip arbeitet", berichtet Judy Thompson.

Die Revolution dauert sechs bis neun Monate und beginnt mit einer "Kulturprüfung", bei der die beiden Culture Rx-Gründerinnen das Management treffen, nachdem dessen Mitarbeiter sich für das neue Prinzip ausgesprochen haben. "Es gibt zwar Widerstand bei einzelnen Managern, aber bisher ist keine Abteilung oder Gruppe wieder abgesprungen", sagt Cali Ressler über die sechs bis zwölf Wochen lange erste Phase.

In der zweiten Runde folgt ein Treffen mit allen Mitarbeitern, die sogenannte "Kick-off-Session". Allein die Einführung und anschließende Diskussion darüber, was sie erwartet, hätte Aufregung und Motivation im Team geschaffen, erinnert sich Dawn Paulson an ihre erste Begegnung mit Rowe: "Beifall, Spannung, eine Prise Angst vor der ungewissen Zukunft". In zwei jeweils 90minütigen Seminaren mit 15 bis 20 Teilnehmern versuchen sich Thompson und Ressler im Großreinemachen. Die erste Veranstaltung haben sie mit "Sludge" überschrieben - auf Deutsch etwa Klärschlamm oder Ölrückstände. Unappetitliche Altlasten in den Köpfen der Menschen sind damit gemeint, verbaler und mentaler Sondermüll, der raus muss. Etwa das Schuldgefühl, wenn man sich entscheidet, am Nachmittag ins Kino zu gehen; die E-Mails, die mit Absicht abends geschickt werden, um mit der eigenen Überarbeitung anzugeben; die schiefen Blicke und hämischen Bemerkungen für Kollegen, die sich den Tag anders einteilen als man selbst.

Ein gutes Hilfsmittel, um Mitarbeitern wie Managern den Übergang zu Rowe zu erleichtern, ist ein überdimensionaler, gemeinsam angelegter Kalender. Wenn jeder seine Verfügbarkeit einträgt, erkennen alle plötzlich, dass jede Aufgabe erledigt wird, auch wenn das Büro verwaist aussieht. Danach geht das eigentliche Experiment im Alltagsbetrieb los. Thompson und Ressler begleiten seine Umsetzung samt gelegentlichen Rückfällen in den folgenden sechs bis neun Monaten mit Umfragen, Diskussionsrunden, Workshops. In den vergangenen Jahren sind sie erfolgreicher geworden: "Es ist ein bisschen wie eine Epidemie. Sobald man mehr als die Hälfte einer Population angesteckt hat, erwischt man den Rest leichter und verhindert, dass Einzelne wieder in die alte Kultur verfallen", sagt Thompson. "Es spricht sich herum. Die Mitarbeiter warten darauf, dass ihre Abteilung drankommt." Das letzte Drittel der Belegschaft im Best-Buy-Hauptquartier, das noch nach dem alten Schema arbeitet, werde sich früher oder später auch umstellen, erwartet Manager Moynihan. "Der Widerstand bei Managern wird weiter sinken, denn die Ergebnisse sind eindeutig", sagt er.

Spannend wird es in diesem Sommer werden. Culture Rx hat die ersten Verhandlungen mit anderen Großunternehmen begonnen, um sie bei der Umstellung ihrer Arbeitsorganisation zu beraten. Das Erfolgsrezept lässt sich allerdings nicht auf Flaschen ziehen und in jedem Unternehmen neu ausgießen. "Im Unterschied zu Best Buy wird es bei anderen Unternehmen keine basisdemokratische Entscheidung sein, bei der ein Team das Management drängt. Der Prozess wird von oben ausgehen", sagt Cali Ressler zur neuen Beraterrolle. Den Anfang wird eine Testgruppe von 300 bis 500 Mitarbeitern machen, bevor der Rest des Unternehmens folgt.

Interesse werde aus allen Branchen signalisiert und nicht nur aus den USA, sondern auch aus Südamerika, Frankreich und Australien, berichtet Jody Thompson. Sie hat mit ihrer Geschäftspartnerin den Begriff Rowe als Handelsmarke eintragen lassen, und sie arbeiten - wie könnte es bei einem hippen Management-Trend anders sein - an einem Buch zum Thema. Anfang Mai veranstalten die beiden das erste für jedermann zugängliche Seminar. Die vier Stunden lange Einführung in die Rowe-Welt kostet 495 Dollar.

Best Buy ist nicht allein: Netflix erlaubt den Mitarbeitern so viel Urlaub, wie sie wollen

Auch Best Buy geht den nächsten Schritt und will die neue Freiheit in seinen Ladengeschäften ausprobieren. Von Juli dieses Jahres an werden zwei Filialen in der Region Dallas/Fort Worth als Pilotprojekte auf Results-Only umgestellt. Die Filialen in Texas seien ausgewählt worden, erklärt John Moynihan, weil der dortige Manager hervorragenden Umsatz mache und für neue Ideen besonders aufgeschlossen sei. Quasi als Kontrollgruppe wird ein zweiter, weniger ertragskräftiger Laden mit weiteren rund 100 Mitarbeitern umgestellt, sodass am Ende Vergleichswerte vorliegen.

Die Orientierungsphase soll bis zum Herbst abgeschlossen sein, sodass alle Weichen für das kritische Feiertagsgeschäft von Ende November an gestellt sind. Dann wird das Experiment ein Jahr lang laufen. "Wir sind zu 100 Prozent sicher, dass Rowe auch in den Filialen funktioniert. Die sinkende Fluktuationsrate wird es beweisen", sagt Ressler.

Aber es gibt durchaus Fragezeichen, wie viel Autonomie zu viel Autonomie ist, bei einem Geschäft, dessen Belegschaft nach Stunden bezahlt wird und für die eine 40-Stunden-Woche und Überstundenregelungen gelten. Ein Stereoanlagen-Verkäufer beispielsweise kann nun einmal nicht morgens entscheiden, heute von zu Hause aus zu arbeiten oder an einer Besprechung für die neuen Herbstmodelle nicht teilzunehmen. Dennoch: Spielraum für mehr Flexibilität im Einzelhandel gibt es genug, da die Terminplanung bislang sehr rigide ist, Teams kaum Eigenverantwortung entwickeln können und Mitarbeiter gefeuert werden, wenn sie zweimal ein paar Minuten zu spät die elektronische Stechuhr betätigen.

Das Unternehmen denke über alle möglichen Lockerungen nach, berichten die Culture Rx-Gründerinnen und Moynihan etwa einem Kundenberater künftig zu erlauben, sein Revier zu verlassen, wenn sich am Regal nebenan unbediente Kunden die Beine in den Bauch stehen. Bislang ist das untersagt. Ebenso redet Best Buy mit dem Arbeitsministerium über eine Ausnahmegenehmigung bei der Arbeitszeit. Das Resultat sollte für alle Seiten positiv ausfallen, hoffen die Planer: Wer nicht angemeckert wird, weil er drei Minuten zu spät kommt, startet nicht wütend in den Tag - und bedient Kunden besser. Und wer weniger Frust schiebt, will bei Best Buy bleiben.

Phyllis Moen, Soziologin an der University of Minnesota, studiert Best Buys Umstellung mit Fördermitteln der National Institutes of Health. Sie verfolgt den Gesundheits- und Stresszustand von rund 900 Angestellten in zwei Gruppen über zwei Jahre hinweg, um herauszufinden, wie sich mehr Autonomie auf das subjektive und objektive Wohlbefinden der Arbeitnehmer auswirkt. Handfeste Ergebnisse werden nicht vor August dieses Jahres vorliegen, aber Moen glaubt anhand ihrer früheren Untersuchungen in einem Dutzend anderer amerikanischer Großfirmen, dass diese Art von Flexibilität sowohl dem Firmenertrag nützt als auch der Belegschaft.

Der Preis der neuen Freiheit: Die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmt

Best Buy ist nicht das einzige Unternehmen, das mit derartigen Ideen spielt. Der Online-DVD-Verleih Netflix etwa sorgte für Schlagzeilen, weil er es seinen Mitarbeitern überlässt, wie viele Wochen Urlaub sie nehmen wollen - eine für die USA unerhörte Idee. Für Netflix-Gründer Reed Hastings sind Anwesenheitspflicht und feste Urlaubszeiten ein "Überbleibsel des Industriezeitalters".

Der Rest seiner Landsleute wird das mit Verwunderung hören, denn US-Arbeitnehmer arbeiten erheblich mehr als ihre europäischen Kollegen und müssen sich in der Regel mit gerade einmal zehn Tagen Urlaub im Jahr begnügen. "Das Selbstverständnis und das Selbstwertgefühl speisen sich aus der Art und Menge von Arbeit, die Menschen in diesem Land vorweisen können", sagt der Arbeitsberater Joe Robinson aus Los Angeles, Autor des Buches "Work to Live".

Genau hier liegt der große Haken eines Programms wie Rowe: Bereits jetzt zeichnet sich ab, dass Menschen immer weniger in der Lage sind, die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben zu ziehen, unter anderem aufgrund der unablässig auf sie einströmenden Informationen. In mehreren neuen Studien haben Ökonomen vorgerechnet, dass von einem "Ende der Arbeit", das der Soziologe Jeremy Rifkin noch vor einigen Jahren diagnostizierte, keine Rede sein kann.

Eher das Gegenteil trifft zu. Seit 1965 hätten Männer nur ein bis vier Stunden und Frauen drei bis fünf Stunden zusätzlicher Freizeit pro Woche gewonnen, so Valerie Ramey von der University of California in San Diego. Damit korrigierte sie die Ergebnisse von zwei ihrer Forscherkollegen - Mark Aguiar an der University of Rochester und Erik Hurst von der University of Chicago - zwar etwas nach unten, aber alle drei sind sich einig, dass vor allem eine Gruppe trotz aller Technik immer weniger Freizeit besitzt und mehr arbeitet als 1965: Angestellte mit College-Abschluss.

Eine der möglichen Erklärungen ist zugleich das Kernargument des Rowe-Konzepts: die Last der Verantwortung. Wer selbstständig seine Termine einhalten und entscheiden muss, wann, wo und wie lange er für seine Kollegen zu erreichen ist, richtet sich Stück für Stück einen Arbeitsalltag ein, wie er bislang nur für Führungskräfte und einige besondere Berufsgruppen wie Ärzte üblich war. "Der Übergang ist schleichend, und die wenigsten Menschen sind in der Lage, einen richtigen Trennstrich zu ziehen", warnt Joe Robinson.

Der Begriff des "Workaholics" - des krankhaft Arbeitssüchtigen - wurde erst 1971 geprägt und ist inzwischen zur müden Floskel geworden. Die irrige Vorstellung, alle Probleme allein durch noch härteren Arbeitseinsatz lösen zu können, hat zerstörerische Folgen, die sich auf den Arbeitnehmer wie auf dessen Angehörige auswirken: Stress, Krankheiten, gescheiterte Beziehungen, kaputte Familien. Je höher die Ausbildung und je höher das Einkommen, desto größer ist die Gefahr, zum Workaholic zu werden.

Der Arbeitsberater Joe Robinson glaubt, dass der Trend zur Arbeitssucht von der Spitze der Einkommenspyramide bis nach unten durchsickert. Am Anfang werde die Freude über die freie Einteilung der Arbeitszeit überwiegen, schätzt er. Die Rowe-Architekten Jody Thompson und Cali Ressler bestätigen, dass Gruppen, die nach der neuen Methode arbeiten, sich so motiviert fühlen, dass sie die vorgegebenen Ergebnisse - etwa für Umsatz oder Wachstum - sogar noch erhöhen wollen. Nach dieser euphorischen Übergangsphase würden Mitarbeiter allerdings bemerken, wie sehr die Arbeit ihr Privatleben beeinflusse, erwartet Robinson.

"Die Arbeit hat ihre Abende, ihre Wochenenden, ihren Urlaub infiltriert. Alles dank neuer Technik, die uns angeblich hilft, freier und flexibler zu sein", warnt Robinson, der unter anderem IBM und Amgen berät. Als Gegenmaßnahmen empfiehlt er den autonomen Arbeitnehmern, sich selbst Grenzen zu ziehen, was sie wann erledigen, wann sie Schluss machen, und "strategische Arbeitspausen" einzulegen.

Thompson, Ressler und Best-Buy-Mitarbeiter, die bereits in der neuen Welt der Arbeit leben, können diese Kritik nicht verstehen. Werbemanager Manny Palomo schätzt, dass er vor der Umstellung 70 Stunden pro Woche arbeitete und auch am Wochenende ins Büro fuhr. Jetzt erledigt er mehr von zu Hause aus und bringt seine drei Söhne regelmäßig in die Schule. "Wahrscheinlich arbeite ich genauso viele Stunden, aber ich habe mit dem Zählen aufgehört. Kreative Einfälle stellen sich in allen Lebenslagen und zu allen Tages- und Nachtzeiten ein. Ich habe einfach das Gefühl, dass ich mehr schaffe", sagt Palomo und wirft zum wiederholten Mal einen Blick auf seinen Blackberry, mit dem er unter dem Tisch spielt.

"Wer sich gegen Rowe stemmt, hat schnell keinen Job mehr", prophezeit dessen Erfinderin Cali Ressler. "Manager können diejenigen, die nichts beitragen, ausfindig machen und aussortieren." Wer vorher einfach am Arbeitsplatz erschien und seine Stunden absaß, "nimmt anderen künftig keinen Platz mehr weg." Das Gleiche gilt für Entschuldigungen. "Wenn ich mir meinen Terminplan selbst einteilen kann, kann ich hinterher nicht mit der Ausrede kommen, ich hätte keine Zeit gehabt." Und wie sollen Arbeitnehmer lernen, die richtige Grenze zwischen Arbeit und Privatleben zu ziehen? "Jeder hat die Chance, seinen Arbeitsmodus ein- oder auszuschalten. Wenn ich das nicht richtig tue, dann ist es meine Schuld - allein meine Schuld. Wir stoßen nur die Tür auf in diese neue Welt." -

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