Ausgabe 08/2007 - Was Unternehmern nützt

Vorsprung. Trotz Technik!

- Manchmal genügt ein nüchterner Blick, so wie bei dem Kind im Märchen von des Kaisers neuen Kleidern. Und dazu der Mut, auszusprechen, was man sieht. "Würden Sie sich einen Aufkleber mit dem Logo Ihrer Firma auf Ihr Auto kleben?", fragten im Sommer 2006 bei der Kölner QSC AG drei aus Hamburg bestellte Marketingexperten. Sie waren gewarnt: Das Firmenlogo - eine dunkelgrüne Weltkugel, von zwei kupferfarbenen Drähten umspannt - habe der Gründer und Vorstandschef Bernd Schlobohm eigenhändig entworfen. Wer es in Frage stelle, riskiere seinen Job.

Das Gegenteil trat ein: Der Chef zögerte kurz und sagte dann, er würde sich das Logo nicht aufs Auto kleben. Als die Berater ihm einen neuen Entwurf zeigten - das Kürzel QSC in Chromfarbe, statt Weltkugel und Kupferdrähten der Claim "Ihre Premium-Alternative" -, folgte der Entschluss: "Endlich weg mit dem alten Logo." So haben es die Geschäftsführer der Hamburger Agentur, Michael Gavin Nissen, Nils Bickhoff und Henrik Carstensen, in Köln erlebt.

Schlobohm, ein promovierter IT-Ingenieur, legt Wert darauf, dass er das alte Logo nicht selbst entworfen habe. Aber er bescheinigt den Beratern: "Die drei haben sauber herausgearbeitet, was der Mittelstand braucht."

Im Rückblick steht fest, dass sich an jenem Tag weit mehr entschied als die Abkehr vom altbackenen Markenzeichen. Es ging darum, wie QSC auf dem deutschen Telekommunikationsmarkt auftreten will. Ob ein mittelständisches Unternehmen in einem von Großkonzernen umkämpften Markt überhaupt eine Chance hat. Und was ein Telekommunikationsanbieter seinen Kunden versprechen darf.

Mit "Premium-Alternative" setzte der Vorstand ein Zeichen: QSC sollte fortan als der "Porsche unter den Telekommunikationsunternehmen" wahrgenommen werden. Mit der bisherigen Strategie - der Abkehr vom Marketing und der Fokussierung auf die technische Produktentwicklung - war man neun Jahre nach Gründung der Firma an eine Grenze gestoßen.

Wie war es so weit gekommen? Schon Ende der neunziger Jahre, als DSL gerade auf den deutschen Markt kam, hatte Schlobohm das Potenzial der Internetzugangstechnik erkannt. Er brachte die drei Jahre zuvor als IT-Beratungsunternehmen gestartete QSC 2000 an die Börse. Rund 250 Millionen der eingesammelten 400 Millionen Euro investierte er in den Aufbau eines eigenen, teuren DSL-Netzes - gegen die Stimmen vieler, die der Technik keine Chance gaben. Neben der Deutschen Telekom, Arcor, der spanischen Telefónica und der Telecom Italia ist QSC das einzige Unternehmen, das deutschlandweit eigene Leitungen verlegt und eigene Technik in den Netzverteilerstellen installiert hat. Allein für die "letzte Meile" von den Verteilerstationen bis zu den Kunden muss QSC wie alle anderen die Kabel der Deutschen Telekom mieten.

Die Firma verfügt damit über eines der modernsten und zugleich solidesten Netze für den Transport digitaler Daten. Das half, den Zusammenbruch der New Economy zu überstehen. Aber die aufwendige Investition konnte sich nur auszahlen, wenn sie von möglichst vielen Privatleuten, Geschäftskunden oder Netz-Weiterverkäufern (Re-Sellern) genutzt wurde.

Keine leichte Aufgabe auf einem Markt, den die Großen dominieren. Zwar gehen noch immer rund die Hälfte der deutschen Haushalte nicht per DSL, sondern per Analogmodem oder ISDN ins Internet der Privatkundenmarkt gilt daher nicht als gesättigt. Aber Anbieter wie die Deutsche Telekom, 1 & 1 oder Arcor liefern sich Preis- und Werbeschlachten um die Privatkunden, die sich QSC nicht leisten kann. Und beim Geschäft mit den Re-Sellern, die Netzkapazitäten mieten und dann als Hansenet, Tiscali oder Freenet an Kunden weiterverkaufen, bleiben die Margen überschaubar.

Geschäftskunden dagegen sind fast ausnahmslos mit DSL versorgt. Sie muss man zum Anbieterwechsel bewegen, etwa mit neuen Serviceleistungen. Man muss der Erste sein, wenn eine neue Firma aufmacht. Und man muss erste Wahl sein.

Doch wie fängt man das an? Bernd Schlobohm wollte schon im Jahr 2000 mit QSC erste Wahl werden. Geld war nach dem Börsengang genug vorhanden. Alles berauschte sich an den Möglichkeiten des Internets. "Noch war uns nicht richtig klar, ob wir uns im Massenmarkt positionieren wollten", sagt Schlobohm. Deshalb tauchten die Buchstaben QSC plötzlich auf den Trikots der Bundesliga-Fußballer von Werder Bremen auf. Dass Schlobohm gebürtiger Bremer ist, habe damit nichts zu tun gehabt, versichert er. Man wollte QSC einer breiten Öffentlichkeit präsentieren. Herausfinden, ob man es im Privatkundengeschäft mit der Deutschen Telekom aufnehmen sollte. Das Problem war nur: Kaum jemand kannte zu diesem Zeitpunkt DSL. Folglich wurde weder den Bremer Fans noch sonst jemandem im Lande klar, wer QSC war. Und Bernd Schlobohm, der heute über die Kosten für das Sponsoring schweigt, verabschiedete sich nach einer Saison vom Fußball, und sein Interesse am Privatkundengeschäft sank rapide.

In Zukunft wollte man sich nur noch um Geschäftskunden und Wiederverkäufer verstärkt kümmern. Wozu also teure Reklame, Markenstrategien, krampfhafte Klimmzüge für das Image? Es würde genügen, das sonst für Werbung verpulverte Geld ins Netz und in die technische Entwicklung zu investieren. Die Qualität der Produkte würde für sich selbst sprechen und QSC zur ersten Wahl für Geschäftskunden machen. Der breiten Masse zu erklären, was DSL ist, das konnte getrost die Telekom erledigen.

QSC halbierte die Marketingabteilung. Wer übrig blieb, hatte keine strategischen Aufgaben mehr, sondern aktualisierte die Internetseiten oder gestaltete Prospekte. Binnen fünf Jahren kamen und gingen zehn Marketingchefs.

So hätte es bei Umsatzzuwächsen von 30 Prozent pro Jahr weitergehen können. Müsste sich ein Unternehmen, das wie QSC in einem enger werdenden Markt weiter wachsen will, nicht wandeln: raus aus der zu klein gewordenen Nische, hin zu neuen Kunden. Denn langfristig, so zeichnete sich ab, würde es nicht genügen, die Experten in den IT-Abteilungen der Unternehmen von der ausgefeilten Technik bei QSC zu überzeugen.

Zwar gibt es noch Privatkunden, die im Jahr 2006 für 21 Prozent der 260 Millionen Euro Umsatz sorgten und bereit sind, sich den im Vergleich zur Deutschen Telekom oder zu Arcor teureren QSC-Anschluss für S-DSL zu leisten. Es handelt sich vor allem um Online-Spieler, Fotografen oder Grafiker, die große Datenmengen möglichst schnell herunterladen und auch wieder verschicken wollen. Doch dies ist eine überschaubare Klientel, die Ausnahme im preissensiblen Privatkundenmarkt. Ihr Anteil am Umsatz sinkt seit Jahren.

Was gut ist, wissen Kunden selten. Weil ihnen der Vergleich fehlt

"Neue mittelständische Geschäftskunden gewinnen", lautete deshalb der Auftrag für Thilo Veenema, Marketingleiter Nummer elf, als er im April 2005 bei der QSC antrat. Eine nahezu unlösbare Aufgabe: Bei einer Befragung potenzieller Einkäufer im Mittelstand fand man heraus: "QSC hatte eine Bekanntheit von nahe null und war im Grunde gar nicht existent", sagt Veenema im Rückblick. Wie sollte man unbekannte Produkte an technisch unbedarfte Mittelständler verkaufen? Antwort: Ein Image musste her, aber schnell! So sahen es das Marketing, die Berater, schließlich auch der QSC-Vorstand. Ziel: der Porsche für die IT werden.

Bernd Schlobohm findet den Vergleich gar nicht vermessen. "Wie Porsche gehen wir schnell auf Kundenbedürfnisse ein und haben eine sehr gute Fertigungsqualität", sagt er. Die Breitbandnetze der QSC gelten als hochwertig: Weil sie gut zu steuern sind, kommt es kaum zu Datenstaus, und Verbindungen bleiben stabil. Das Unternehmen ist dafür wiederholt ausgezeichnet worden. Bei Privatkunden gelten die Produkte als hochpreisig. Und die Position als Premiumanbieter im Telekommunikationsmarkt war frei.

Im Oktober 2006 informierte Schlobohm die rund 675 Mitarbeiter über die neue Positionierung. Das Marketingbudget wurde für 2007 auf zehn Millionen Euro erhöht und damit verdreifacht. Auf der Cebit im März folgte die Premiere.

Für Konsumgüter ist Premium kein neuer Trend - aber ob er auch für technische Dienstleistungen gilt? Premium kann die Nische sein, die vor Preiskämpfen schützt. Die Konsumenten, genervt von Ramsch und Geiz-ist-geil-Parolen, achten verstärkt auf Anbieter, die in einer unübersichtlichen Welt Qualität versprechen. "Uptrading" heißt der Fachbegriff im Handel für dieses Phänomen: als Premiumanbieter auftreten und zugleich die breite Masse beliefern. Doch wie man sich im Premiumsegment positioniert und ob die Strategie zur Telekommunikation passt, das blieb offen. Schließlich geht es um eine wenig sinnliche Dienstleistung, von der nur verlangt wird, dass sie funktioniert.

"Wenn der allgemeine Standard eines funktionalen Produktes wie Strom, Benzin oder Telekommunikation extrem schlecht ist, kann der Normalzustand zum Premiumprodukt werden", erklärt Frank Vogel, strategischer Planer und Markenexperte bei der Düsseldorfer Werbeagentur Ogilvy & Mather. "Allerdings nur, wenn dem Kunden klar ist, wofür Premium steht. Und wenn das Unternehmen sein Produktversprechen halten kann." Da der Service von Telekommunikationsanbietern nach wie vor in Verbrauchertests oftmals als mangelhaft benotet wird, wäre die erste Bedingung erfüllt. Doch können Kunden die Unterschiede erkennen und beurteilen?

Es ist nicht einfach, die Anbieter auseinanderzuhalten, so ähnlich sind deren Produkte geworden: der Transport großer Datenmengen im Internet; die Einbindung der Laptops von Außendienstmitarbeitern von unterwegs in die Datenbanken ihres Unternehmens; der Aufbau eines virtuellen Firmennetzes für bundesweit oder sogar international verbreitete Niederlassungen. Unterscheidungsmerkmale im Service, etwa bei der Hotline-Betreuung, der Rechnungserstellung oder dem Eingehen auf Sonderwünsche bei der Gestaltung des Intranets werden von den Kunden kaum wahrgenommen.

Das ist kein Wunder. Normalerweise haben die meisten maximal dreimal mit ihrem Telekommunikationsanbieter zu tun: bei der Anmeldung, bei der Installation und wenn es Probleme gibt. Zudem ist ein Anbieterwechsel - schon für Privatanschlüsse häufig unangenehm - bei Geschäftskunden wegen des Risikos tagelanger Nichterreichbarkeit problematisch. Deshalb orientieren sich Privatkunden am Preis, und Unternehmen bleiben meist aus Vorsicht bei ihrem ersten Anbieter. Mit der Folge, dass sie dessen Leistungen kaum vergleichen können.

"Eigentlich fehlt jede Differenzierungsmöglichkeit für den Kunden", sagt Harald Summa, Geschäftsführer des Verbands der deutschen Internetwirtschaft. Ein Indiz dafür sind extrem unterschiedliche Bewertungen, die jüngst über QSC abgegeben wurden: vom Lob über den Vertrieb, dem eher lauen "Befriedigend" beim "DSL-Megatest", 2006 erhoben vom Branchenblatt "Connect", und kontroversen Stimmen bis hin zu Warnungen in Internetforen. Es herrscht nicht einmal Klarheit darüber, wie QSC-Preise für Geschäftskunden einzuschätzen sind. Für einen Premiumanbieter in spe ergibt sich daraus eine paradoxe Lage: Einerseits soll QSC halten, was es den Kunden verspricht, andererseits weiß kaum jemand, was Premium bedeutet. Ob es schon genügt, statt sich mit "Premium" zu schmücken, lieber konkrete Aussagen zum Service zu machen, etwa "persönlicher" oder "flexibler"? Schließlich seien die leichter erfüllbar und ebenso geeignet, sich von schwerfälligen Großkonzernen abzugrenzen. Oder muss man Premium bloß behaupten, um als Premiumanbieter zu gelten, wie der Branchensprecher Harald Summa glaubt?

Bei QSC konzentriert man sich erst einmal auf äußere Veränderungen: Es gibt neue Visitenkarten. Außerdem möchte sich Veenema bei den Produktverpackungen an Apples i-Pod orientieren. Und eine Umgestaltung des Eingangsbereichs der Kölner Zentrale ist geplant, in der heute noch eine grüne Empfangstheke, beschlagen mit Kupferelementen, steht. Der Vorstandsvorsitzende hat seinen Mitarbeitern aufgetragen: "Komplexität bei den Produkten weiter reduzieren." Und der Marketingmann Veenema sagt: "Wer Porsche sein will, muss nicht nur einen Anzug tragen. Der muss sich auch täglich die Schuhe putzen."

Es klingt, als warteten sie bei QSC noch ab, wie die Kunden auf das Premium-Versprechen reagieren. Schließlich kann niemand einschätzen, was alles nötig sein wird, um die Wünsche der Verbraucher zu erfüllen. Freundlichere Hotline-Mitarbeiter oder mehr technischer Sachverstand im Vertrieb? Schnellere oder ausführlichere Beratung? Eine kleinere Produktauswahl?

Vielleicht bessert sich in naher Zukunft der Branchenstandard, was die Produkte und den Service anbelangt. Folgt man der Einschätzung des Strategieberaters Vogel, wäre Premium dann kein passender Begriff mehr für Telekommunikation. Zudem gilt im Marketing als sicher: Sobald die Kunden konkrete Erwartungen mit dem Begriff Premium verbinden, genügt die reine Behauptung nicht mehr. Dann müssen Anbieter einhalten, was sie versprechen. Weil Kunden, die für Premiumleistungen höhere Tarife zahlen sollen, mit Standard nicht mehr zufrieden sind. Das Ansehen der Marke wäre beschädigt.

Bei QSC hat daran nach dem Flop mit dem Sponsoring für Werder Bremen niemand Interesse. Und auch die Sorge ist zu spüren, ein weiteres Mal Millionen in nutzloses Marketing zu investieren.

Es braucht also viel Mut, um die erste Wahl für die Geschäftskunden zu werden. Wer den nicht aufbringen mag, sollte seinen Kunden vorher möglichst nicht zu viel versprechen. -

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