Ausgabe 08/2007 - Was Unternehmern nützt

IN SCHÖNHEIT STERBEN? NICHT MIT UNS

- Frau Kärgel geht den Sekt holen. Zwar ist es erst halb zwölf am Vormittag. Doch ihr Kunde und dessen Frau sind jetzt für eine Erfrischung dankbar. Während sie einschenkt und dazu ein Schälchen Erdbeeren reicht, erkundigt sie sich, was es Neues gibt, vom Urlaub im Sauerland und dem Garten in Brandenburg. Und hat ihrerseits auch etwas zu bieten, passend zum Stichwort: hier, die neuen kurzen Hosen. Eben reingekommen. Sehen doch schick aus, oder? Kann man super im Garten tragen. Eine halbe Stunde später besitzt der Mann eine neue Hose sowie ein dazu passendes Hemd und verlässt zufrieden das Geschäft. Und Frau Kärgel stellt den Sekt wieder kalt - für den nächsten Kunden.

Daniela Kärgel, 31-jährige Verkäuferin in einer Berliner Engbers-Filiale, geht auf fremde Kunden wunderbar unkompliziert zu. Sie kann mit ihnen plaudern wie mit langjährigen Nachbarn und passt deshalb so gut in diese inszenierte, freundliche Service-Welt, eine Show, wie sie täglich vieltausendmal in Deutschland aufgeführt wird. Kärgel, eine mit sozialer Intelligenz gesegnete ehemalige Kellnerin und Zahnarzthelferin, ist die Idealbesetzung für dieses Stück. Weshalb die Männermodekette Engbers, beheimatet in Gronau im westlichen Münsterland, fast ausschließlich Frauen wie Daniela Kärgel im Verkauf beschäftigt, die ihren Job "kaufen helfen" nennen. Dass sie diese Tätigkeit so gut beherrschen, hat nicht nur mit Begabung zu tun, sondern ist bis ins Detail geplant und wird allmonatlich mit jeder Mitarbeiterin geübt, verfeinert und weiterentwickelt.

Für viele Männer ein Geheimnis: Was ist kleidsam?

Die Firma verlässt sich nur auf das eigene Mode-Label, und das seit 61 Jahren. Als Kunden hat sie den Durchschnittsmann im Visier. Der bekanntlich ungern selbst einkaufen geht, jedenfalls in Modegeschäften; der möglichst unauffällig erscheinen und doch etwas Vernünftiges im Schrank haben will; der im Durchschnitt 48 Jahre alt ist - nur vier Prozent der Kundschaft sind jünger als 30. Die Hälfte des Umsatzes bringen Frauen, die sich um die Bekleidung ihres Mannes kümmern. Wer eine Engbers-Kundenkarte hat, kann sogar Ware zur Anprobe zwei Wochen mitnehmen - ohne Anzahlung.

Das Sortiment "für Männer, die modisch nicht abheben" (Engbers-Prospekt) umfasst Hemden, Jacken, Hosen und Schuhe. Gedeckte, unauffällige Farbtöne überwiegen. Alles soll möglichst mit allem kombinierbar sein, nicht extravagant, sondern solide. "Was helfen die schönsten Teile, wenn sie sich nicht verkaufen?", fragt Andrea Meißner, die seit 14 Jahren bei Engbers arbeitet und für das Design der Kollektion verantwortlich ist. "Design muss der Funktion folgen. Sonst würde man Kunst machen", sagt sie und lacht. "Oder sollen wir in Schönheit sterben?"

Mit solch praktischer Vernunft hat das Familienunternehmen offensichtlich nicht nur alle Torheiten des Modegeschäftes, sondern auch wirtschaftliche Krisenzeiten schadlos überstanden. Zahlreiche mittelständische Läden haben aufgegeben, manche sich ganz auf Damenmode umgestellt. Denn das Sortiment für eine modeaffine weibliche Kundschaft wird etwa doppelt so schnell verkauft wie Herrenkonfektion, bindet also weniger Kapital. Hinzu kommt, dass Anzug und Krawatte in großen Teilen der Arbeitswelt nicht mehr verbindlich sind. "Der Trend verstärkt sich, weil viele Männer im mittleren Management ihre Jobs verloren haben und nun keine Anzüge mehr brauchen", sagt Heijo Gassenmeier, stellvertretender Hauptgeschäftsführer beim Bundesverband des Deutschen Textileinzelhandels.

Während der Umsatz mit Herrenmode im vorigen Jahr um ein Prozent nachgab und im ersten Quartal 2007 sogar um mehr als vier Prozent schrumpfte, legt Engbers kontinuierlich zu. Das Familienunternehmen, 1946 gegründet, breitet sich immer schneller aus. Waren es 1990 noch 88 Filialen, lag diese Zahl zehn Jahre später schon bei 135. Aktuell sind es 227 eigene Läden. Die Geschäftsleitung hält 350 bis 400 Filialen für realistisch, erst dann sei der deutsche Markt abgedeckt. Der Umsatz entwickelt sich entsprechend.

Im Jahr 2000: 51 Millionen Euro, 2006: 95 Millionen. In diesem Jahr sollen es mehr als 100 Millionen Euro werden. "Engbers verdient Geld und kann seine Expansion bezahlen", sagt Verbandsvertreter Gassenmeier anerkennend. Auch Jan Hammer, Kollektionsmanager beim Herrenausstatter und Konkurrenten Casa Moda, spricht von einem "starken Format", das die deutsche Klientel genau treffe. Er rechne damit, dass Engbers deutlich wachse.

Mode kennt keine Grenzen. Manches Land aber hat einen eigenen Geschmack

Ob aber die Dynamik des Jahres 2006 anhält, als jede zweite Woche eine neue Filiale eröffnet wurde? Bernd Bosch, Inhaber und Geschäftsführer, hat längst die Nachbarländer im Blick. In Österreich gibt es bereits vier Läden. "25 bis 30 sind dort locker drin", sagt er nebenbei. Und das soll erst der Auftakt sein; Polen, Tschechien und möglicherweise Bulgarien sollen in drei bis fünf Jahren folgen. Gesteuert wird die Expansion aus der Gronauer Zentrale. Für die osteuropäischen Länder aber wird noch ein Partner gesucht. "Ich will und kann mich nicht mit polnischem Arbeitsrecht auseinandersetzen", sagt Bosch dazu. Und er könne auf den Richtigen warten, denn "wir müssen uns nicht mit anderen Ländern beschäftigen; dafür haben wir in Deutschland noch genug Luft".

In Österreich wird exakt das gleiche Sortiment wie in Deutschland verkauft, für Polen ist es ebenso geplant. In Holland allerdings, dessen Grenze nur ein paar Kilometer von Gronau entfernt ist, ging genau das schief. Am 15. April 1992 machte ein Engbers-Laden in Enschede auf, ein halbherziger Versuch, über den heute keiner mehr gern spricht. Der niederländische Modemarkt sei immer ein Jahr weiter, sagen jene, die daran beteiligt waren. Nach 18 Monaten wurde das Experiment beendet. Was sie in Gronau aus dem Fehlschlag gelernt haben: Schuster, bleib bei deinem Leisten.

Bernd Bosch erscheint wie das Gegenteil seines alltäglichen Kunden: ein südländischer Typ, gegeltes lockiges Haar und das weiße Hemd so weit aufgeknöpft, dass darunter eine Silberkette zu sehen ist. Trifft die Sonne in einem bestimmten Winkel auf seine randlose Brille, changieren die Gläser in zartem Blau. "Wenn ich die Kollektion verkaufen würde, die mir gefällt", sagt er, "würde ich pleitegehen." Er bekennt, dass er Mode von Dolce & Gabbana mag. An diesem Tag trägt er eine hühnereigroße Prada-Gürtelschnalle. Bei seinem Geschäftsmodell eines vollständig integrierten Unternehmens aber achtet der 41-Jährige auf straffes Profil. Vom Design in Gronau über die Herstellung in Italien, der Türkei und in Fernost bis hin zum Verkauf kontrolliert Engbers die gesamte Wertschöpfung.

Bernd Bosch hat zusammen mit seiner Schwester Anne schon als Kind ganze Nachmittage in der Firma zugebracht. Sie packten im Keller Ware aus und klebten Pappschilder für die Läden. Zuerst war es eher ein Spiel, auch wenn beide früh wussten, was der Vater mit ihnen vorhatte. Der Sohn studierte Betriebswirtschaft und zog nach dem Examen zur Arbeit in die USA, als ihn ein dringender Anruf erreichte: Er musste heimkehren und vom schwer erkrankten Vater die Geschäfte übernehmen.

Die Firma hatte 100 eigene Läden und machte umgerechnet 42 Millionen Euro Umsatz. Bernd Bosch war 28 Jahre alt und hatte einen starken Willen. "Ich versuche nicht, mit dem Kopf durch die Wand zu gehen", sagt seine Schwester, "er schon. Auch wenn er sich dabei eine Beule holt." 1998 begann die Expansion. Bosch hatte ein ehrgeiziges Ziel: Er wollte Marktführer sein im serviceorientierten Textilhandel, zuerst in Deutschland, dann in Europa. Der Mann, der das Konzept der extrem aufmerksamen Verkäuferin mit entwickelt hat, ist selbst jemand, dem Small Talk nicht leicht fällt. "Es ist ihm lästig, neue Menschen kennenzulernen", glaubt seine Schwester. Doch Bernd Bosch hat seine Strategie unbeirrt umgesetzt, genauso unauffällig und solide wie die Engbers-Mode. Und so erfolgreich.

Der Firmenname erscheint weder auf Litfaßsäulen noch auf Plakatwänden im Stadtbild. Es gibt keine prestigeträchtigen teuren Läden etwa auf dem Berliner Kurfürstendamm, sondern in Marzahn und im Wedding; nicht in Hamburgs Mönckebergstraße, sondern in Poppenbüttel. Das Engbers-Revier umfasst vor allem Klein-und Mittelstädte. Dort kaufe die Zielgruppe noch aus alter Gewohnheit beim lokalen Einzelhändler und sei "modisch nicht am Zenit", heißt es in Gronau; sie habe es gern bequem und übersichtlich, das ganze Sortiment auf einer Ebene. Deshalb sind viele der Läden nur 80 bis 100 Quadratmeter groß.

Engbers begann den Markt aufzurollen, und zwar von Orten aus, die man in den Metropolen kaum ernst nimmt: Remscheid, Rheda-Wiedenbrück, Rheinberg, Rinteln. Mittlerweile sind Städte ab 60 000 Einwohner an der Reihe. "Wir haben den Anspruch", sagt Christoph Heckmann von der Engbers-Geschäftsführung, "mit jedem Laden Geld zu verdienen." Konservativ kalkuliert und klug geplant, ist das Konzept bisher aufgegangen. Engbers tritt dort an, wo seine Kunden wohnen. Und gibt sich bescheiden, selbst in der Zentrale. Die liegt in einem Industriegebiet nahe der niederländischen Grenze, hinter einem Laden für Haustiernahrung und gegenüber einer Pommes-Bude.

Die Stammkunden bleiben treu. Auch ihren modischen Ansprüchen

Von Branchentrends hat sich Engbers anscheinend abgekoppelt. Verstrickt sich die Konkurrenz in Rabattschlachten, behält Bernd Bosch die Nerven - und erhöht die Preise. In den vergangenen zehn Jahren stiegen sie leicht um ein bis zwei Prozent. Das vergrößerte die Gewinnmarge und machte es leichter, neue Läden zu eröffnen. "Man muss sein Geschäftsfeld klar definieren", sagt der Chef, "unabhängig davon, was rechts oder links liegt."

Das Marketingbudget wird nicht für klassische Werbung wie Zeitungsanzeigen eingesetzt. Bosch leistet sich lieber eine Kundenkarte, die bereits 1,3 Millionen Mal ausgegeben worden ist. Anders als bei vielen Kaufhäusern hat sie keine Zahlungsfunktion, bringt dem Kunden aber bei jedem Einkauf drei Prozent Rabatt. Die Kartenbesitzer werden regelmäßig angeschrieben, zu Verkaufspartys oder Weihnachtsfeiern eingeladen - und danken es mit ungewöhnlicher Treue. Engbers macht drei Viertel seines Umsatzes mit diesen Stammkunden und muss die Datei mit den Adressen und Profilen des Kaufverhaltens mit keinem Partner teilen.

Für Martin Lösing sind diese Daten enorm wichtig. Der 48-Jährige ist für Marketing und Vertrieb zuständig. Er hat den Außendienst, der Kontakt zu den Filialen hält, mit aufgebaut und rasch erkannt, dass Wissen, Erfahrung und Motivation der Verkäuferinnen "ein großes Pfund" darstellen, mit dem Engbers sich vom Wettbewerb unterscheiden kann. "In einer guten Atmosphäre werden Kräfte frei", sagt er, "von denen man gar nichts ahnt."

Dazu gehört etwa ein Wettbewerb um die "Idee des Monats", Teilnahme freiwillig. Das können Vorschläge zum Einsatz der Touchscreen-Kasse sein oder aber das Rezept für einen Apfelkuchen, der schnell zu backen ist und im Laden verführerisch duftet. Die "Idee des Jahres" wird mit einem Preis honoriert.

Während in der Zentrale überwiegend Männer arbeiten, ist der Verkauf weiblich; nicht ungewöhnlich im Einzelhandel für sportive Herrenmode, doch bei Engbers besonders ausgeprägt: Laut Geschäftsleitung gehört ein einziger Mann neben 1494 Frauen dazu. Versuche, mehr Männer einzustellen, seien fehlgeschlagen, sagt Bernd Bosch; meistens, weil den Kandidaten der nötige Ehrgeiz gefehlt habe oder sie als Filialleiter nur "den Chef spielen", nicht aber selbst hätten verkaufen wollen.

Bei der Frage, was kleidsam sei, folgten Männer ohnehin lieber dem Rat einer Frau, sagt Martin Lösing vom Marketing aus langer Erfahrung: "Frauen sind einfach die besseren Verkäufer." Und das gelte sogar für Mitarbeiterinnen aus fachfremden Berufen. Beim Damenmode-Label Monari, der Firma von Boschs Schwester, hatte die erfolgreichste Verkäuferin eine abgebrochene Floristenlehre im Lebenslauf. Das würde auch zu Engbers passen.

Der Mann soll sich wohlfühlen. Die Jeans verkauft man ihm nebenbei

Die Verkäuferinnen üben den Umgang mit der eher spröden Kundschaft systematisch. Zum Beispiel Kontaktaufnahme und Small Talk, die den Aufenthalt des Kunden im Laden nicht nur locker begleiten, sondern Informationen liefern sollen: War er gerade im Urlaub? Muss er demnächst auf eine Messe reisen? Ist er mit dem Kegelverein unterwegs? Jedes Detail kann hilfreich sein im Verkaufsgespräch.

Nach dem geschäftlichen Ergebnis zu urteilen, wird diese Art Aufmerksamkeit weder als offensiv noch aufdringlich, sondern als nett empfunden: Der Kunde unterhält sich über Gott und die Welt -und am Ende trägt er eine neue Jeans. Auffallend gelungene oder misslungene Erfahrungen muss jede Verkäuferin in einer Mappe festhalten. Diese wird von den Filial- und Bezirksleitern ausgewertet und später in den Schulungen besprochen. In Rollenspielen werden die Szenen nachgestellt, Regiekarten fassen die Ergebnisse zu einer Anleitung zusammen.

Ist eine Verkäuferin mit einer Herangehensweise besonders erfolgreich, leitet die Filiale den Bericht zügig an die anderen Geschäfte und die Zentrale weiter, zur Nachahmung empfohlen. Weil vielleicht so aus Männern, die ungern einkaufen, einmal die treuesten Kunden werden.-

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