Ausgabe 08/2007 - Schwerpunkt Fehler

Die Kollektiv-Lösung

- Woran denkt ein Manager, wenn die Zahlen nicht stimmen? Wenn sein Unternehmen ein Koloss ist mit Tausenden Mitarbeitern? Wenn er in Deutschland Industrieprodukte herstellt?

Johann Soder dachte an die kleine Schreinerwerkstatt, in der er als Kind Drachen baute. Eine Werkbank aus Holz stand da, gespickt mit Werkzeug. Alles war dort, wo der Schreiner es schnell greifen konnte, auch das Material. Der Schreiner arbeitete zügig und sicher. "Der ganze Arbeitsplatz war genau nach dem Bewegungsablauf gestaltet", erinnerte sich Soder. "Das musste doch auch in jeder Fabrik gehen."

Soder, 52, ist Geschäftsführer Produktion und Innovation bei SEW-Eurodrive in Bruchsal, gegründet 1931 als Süddeutsche Elektromotoren-Werke, mit heute 11 000 Mitarbeitern in 43 Ländern. SEW-Eurodrive produziert Antriebssysteme, Getriebemotoren und die entsprechende Elektronik. Wo sich etwas bewegt, sind SEW-Produkte zu finden, in Stadiondächern, Getränkeabfüllanlagen, Förderbändern in Kieswerken und auf Flughäfen, Montagetrassen und Rolltreppen.

Im Jahr 1995 hatte Soder ein Problem. "Seit den achtziger Jahren haben wir in Bruchsal eine eigene Elektronikfertigung aufgebaut, aber die schrieb rote Zahlen und wurde von der Mechanik subventioniert. Damals gab es nur einen Weg: Entweder wir schaffen bei der Elektronik den Durchbruch, oder wir schließen dieses Segment und kooperieren mit einem anderen Unternehmen. Es ging uns nicht vorrangig darum, Kosten zu sparen. Wir mussten produktiver werden." Johann Soder baute eine neue Fabrik für die Elektronik. Das Werk funktioniert heute, sieben Jahre nach seiner Fertigstellung, genauso wie am Anfang: Es optimiert sich stetig selbst. Die Mitarbeiter suchen und finden ständig Fehler und bessere Lösungen. Im Jahr 1995 produzierten 200 Menschen rund 2300 Geräte jährlich, etwa Frequenzumrichter, die den Motor mit der richtigen Spannung versorgen. Heute schaffen 315 Menschen 30 000 Geräte im Jahr. Wie geht das nur?

"Um Neues zu schaffen, brauchen wir die Weisheit von vielen", beschreibt Soder seine Philosophie. "Wer optimieren und Fehler beseitigen will, benötigt dafür jeden Mitarbeiter." Und was soll jeder Mitarbeiter tun? Soder spricht gern von der "kreativen Zerstörung, und zwar immer dann, wenn es gerade am besten läuft". Allerdings braucht es einen entsprechenden Rahmen, wenn aus dem Zerstörten etwas Neues, Besseres entstehen soll. Übersicht ist wichtig, wie in der Schreinerwerkstatt aus Soders Kindheit. Eine kleine Einheit wie eine Werkstatt lässt sich gut überblicken. So lassen sich Fehler besser finden. In einer Werkstatt ist jeder Werker für seinen Arbeitsplatz verantwortlich - also auch interessiert an positiven Veränderungen. Und der Werker kennt seinen Arbeitsplatz besser als jeder andere.

Soders Schluss: Die Mitarbeiter sollten entscheiden, was an ihrem Arbeitsplatz geschieht. Deshalb ist das Montageband einer Insellösung gewichen. Eine Insel ist ein Gewirr aus Aluminiumrahmen, darauf montiert die Arbeitsfläche, die Werkzeuge, Flächen für Material und das Endprodukt. Alles in Griffnähe. Auf jeder Insel wird ein bestimmtes Teil von Anfang bis Ende von ein oder zwei Mitarbeitern komplett gebaut - wie sie das tun, ist ihre Sache. Verantwortlichkeit ist überhaupt das Grundprinzip der neuen Elektronikfertigung. Deshalb werden die Inseln zu Small-Factory-Units (SFU) zusammengefasst, entsprechend den Produktgruppen, die auf ihnen hergestellt werden. Eine SFU umfasst bis zu 20 Inseln - eine übersichtliche Welt, mit einem Segmentbetreuer an der Spitze. Der ist allein verantwortlich für die Stückzahlen, die Personalplanung, für die Qualität und die Kosten.

Die Fehler werden am besten dort vermieden, wo sie entstehen: in der Produktion

Verantwortlichkeit ist die Voraussetzung für das, was SEW mit außergewöhnlicher Konsequenz betreibt: Nie aufhören nach besseren Lösungen zu suchen - und die Mitarbeiter daran entscheidend beteiligen. Nicht auf ihre Kosten, sondern auch zu ihrem Vorteil. Optimierung, das ist hier jedem klar, ist eine kollektive Sache. "SEW setzt an beim Managementprinzip", sagt Arnd Huchzermeier, Professor für Produktionsmanagement an der Otto Beisheim School of Management in Vallendar. "Die Mitarbeiter dort sind Prozess-Mitgestalter. Management und Belegschaft arbeiten miteinander, nicht gegeneinander. So entsteht ein organisches System, das sich permanent neu justiert. Der Profit fällt SEW damit in den Schoß, er ist im Grunde das Nebenprodukt der Veränderungen."

Bei SEW wird jede Montage-Insel einmal im Jahr Opfer einer kreativen Zerstörung. Die kreativen Zerstörungsseminare dauern zunächst drei Tage, später folgen noch einmal zwei Tage. Jeder, der etwas weiß, ist willkommen: Werker, Meister, Manager, die Schlosser, die die Montage-Insel später neu aufbauen sollen. Das Ziel: zügiger arbeiten, noch weniger Fehler machen - bei besseren Arbeitsbedingungen.

"Man muss nicht alles krampfhaft anders machen", sagt Markus Reichert, 33. Reichert ist Berater der firmeneigenen Wiepro-Consulting und Moderator der jährlichen Optimierungsseminare. Zerstören, sagt er, das sei eher ein Schlagwort. "Man darf die Dinge auch so lassen, wie sie sind - aber nur nach eingehender Prüfung."

Dafür baut Reichert mit seinen Seminaristen Montage-Inseln aus Pappkartons nach, die genauso groß sind wie die Originale. "Daran kann man in Ruhe ausprobieren", sagt Reichert. Wie lange läuft man von einem Punkt zum anderen? Was passiert, wenn der Monitor weiter oben hängt? Klebepistole lieber nach rechts, Presse nach links? Brauche ich wirklich zwei Scanner? Können wir nicht Kombi-Etiketten nehmen? Alles Kleinigkeiten, aber zehn Prozent Produktivitätssteigerung sind locker drin. Wird eine ganz neue Insel geplant, können es bis zu 40 Prozent sein. "So entsteht Geschwindigkeit", sagt Reichert. "Prozesse optimieren statt Daumenschrauben ansetzen."

Nicht nur die Suche nach neuen Lösungen, sondern auch der Beschluss über das, was letztlich verändert wird, wird im Konsens gefasst. Das ist insofern ungewöhnlich, weil sich Manager und Meister etwas von Angelernten sagen lassen, die bei SEW die Elektronikteile komplettieren.

Frauen wie Waltraud Stier, 50, die seit 19 Jahren Platinen, Stecker, Kontakte und Gehäuse zu Umrichtern vereint und verhindert hat, dass man ihre Insel so verengt, dass sie sich kaum bewegen kann, und die am Modulkasten eine Klappe durchsetzte, sodass sie leichter zugreifen kann. "Wenn man sich traut, macht es Spaß", sagt Waltraud Stier. "Es ist gut, wenn man seine Ideen einbringen kann, zusammen mit anderen. Und wenn die dann noch umgesetzt werden, ist das doch toll."

Sie kennt noch die alte Fabrik. "Primitiv war das, Berge von Pappkartons und Material überall, man musste sich alles zusammensuchen." Die ersten Seminare sah sie kritisch. "Ich dachte erst: Danach muss ich schaffen wie ein Ochs'." Sicher, im Zuge der ständigen Optimierung sei die Arbeit mehr geworden, der Druck sei gestiegen. "Aber heute ist die Arbeit fließender, alles läuft, es ist aufgeräumt. Das ist schon optimal - auch für einen selbst. Und hier bleibt niemand auf der Strecke. Die Zeitvorgaben sind immer noch in Ordnung."

Das SEW-Modell der Mitarbeiterbeteiligung an der Produktionsplanung zwingt auch die Unternehmensleitung zu Zugeständnissen. An Wissen der Mitarbeiter zu kommen, vorgeblich, um ihnen die Arbeit zu erleichtern, aber in Wirklichkeit nur um Wege zu finden, sie noch weiter unter Druck zu setzen - das funktioniert nicht. SEW hat erkannt, dass Balance notwendig ist. Maschinen und Prozesse sind für alle in der Branche gleichermaßen verfügbar, nicht aber die Menschen. Wer langfristig besser sein will, muss das bessere Personal haben. Optimierung im Sinne von SEW funktioniert nur mit Mitarbeitern, die mitdenken wollen also muss man sie gut behandeln. "Rein rechnerisch könnte ich bei den Stückzahlen noch mehr draufsatteln", sagt Johann Soder, "aber dann kriege ich Widerstand."

Soder findet es akzeptabel, dass die Arbeiter in der Produktion zuweilen schon eine halbe Stunde vor Schichtende ihr Pensum geschafft haben. "Niemand kann jeden Tag Höchstleistung bringen. Deshalb kann man eine Produktion auch nicht so planen, als gäbe es keine guten und schlechten Tage."

Soder denkt an morgen, übermorgen, kommendes Jahr, daran, dass er das Vertrauen seiner Leute braucht, damit sie ihm ihr Wissen geben in der Gewissheit, dass er sie nicht übers Ohr hauen wird. "Optimierung ist zu 30 Prozent eine Sache der Betriebskultur. Also muss auch ich mich entsprechend verhalten. Wenn ich heute zwei Teile mehr schaffe, müssen es morgen vier sein dieses Misstrauen zum Beispiel ist bei den Mitarbeitern mitunter noch da. Aber das gibt es bei mir nicht. Die Vorgaben werden nicht erhöht, solange wir das nicht gemeinsam beschlossen haben, und zwar nach einer Investition." Also nach einer Optimierung, die die Arbeitsbedingungen wirklich verändert hat.

Zur Konsequenz des Miteinanders gehört auch: Automatisierung ist keine Bedrohung. Soder nutzt Technik, um Menschen frei zu machen für neue Aufgaben. SEW habe schon ewig niemanden mehr betriebsbedingt entlassen. Maschinen übernehmen Arbeiten, bei denen man nicht viel denken muss - pressen, schrauben, löten. Der Mensch aber bleibt das flexibelste Werkzeug. Deshalb wird oft per Hand bestückt, obwohl ein Roboter diese Arbeit erledigen könnte - wenn da bloß nicht der ständige Produktwechsel wäre. Ein Roboter kann nicht so einfach umprogrammiert werden, wie ein Mensch umdenkt. Auch deshalb karrt noch immer ein Mensch mit seinem Elektrowägelchen das Material an die Montage-Inseln. Woanders gleiten transpondergesteuerte Transporter führerlos durch die Hallen. Und bleiben auf der Strecke, sobald sich das Anlagendesign verändert. Oder schlimmer noch: Sie verhindern, dass sich etwas ändert. Bei SEW nimmt der Fahrer einfach eine andere Route.

Ständige Verbesserung funktioniert nur im Kollektiv. Eine neue Erkenntnis für viele Manager

Die Optimierungsstrategie setzt nicht auf den schnellen Effekt. Es geht nicht um Kostenblöcke, sondern ums Prinzip: Intelligenz des Schwarms, kleine Einheiten, Eigenverantwortung, stetes Infragestellen dessen, was ist. Nicht darauf warten, dass ein Fehler auffällt, sondern gezielt danach suchen. Nur machen, was Sinn hat, das aber konsequent. Möglichst im Konsens.

Ohne Widerstand geht es allerdings nicht ab. Weniger bei den Werkern selbst, meint Johann Soder, sondern eher im mittleren Management - also dort, wo in einem System umfassender Beteiligung der größte Machtverlust droht. Für Soder ist dieser Widerstand Folge eines veralteten Verständnisses von Management. "Viele Führungskräfte sind gierig nach Troubleshooting, weil sie dann nicht denken müssen. Wir aber brauchen hier Menschen, die genau das tun - nachdenken über die Zukunft."

Wer sich freimacht vom alten Denken, merkt schnell, wie entlastend die Beteiligung von Mitarbeitern an der Prozessgestaltung wirkt. Fehler findet jeder mal, ständige Verbesserung aber ist eine Sache des Kollektivs. Eine neue Erkenntnis für viele Führungskräfte. Auch Andreas Kohl hat eine Weile gebraucht, um sich an das System zu gewöhnen. Kohl, 50, ist Werkleiter Logistik im Getriebemotorenwerk Graben-Neudorf nahe Bruchsal. Das Werk steckt mitten im Umbau von der Linie zu Inseln, Verantwortlichkeit und Optimierungsseminaren. Kohl hat die Fabrik 1983 mit entworfen - nun gilt sie als veraltet.

"Interdisziplinäre Teams, Kartonwelten - heute ist das für mich der Haupterfolgsfaktor. Dabei ist es der absolute Gegensatz zu der Welt, aus der ich komme", sagt Kohl. Der Wirtschaftsingenieur war früher Leiter der Zentralen Arbeitsvorbereitung, die für die deutschen Werke fleißig plante - und die Johann Soder umgehend auflöste. Kohl ließ sich auf Pilotprojekte nach dem Vorbild der Elektronikfertigung ein. Das war's dann mit dem alten System. "Ich habe noch kein Optimierungsprojekt ohne eine Produktionssteigerung von mindestens 20 Prozent gesehen", sagt er. Geplant war sein Werk für 1800 Antriebe pro Tag. Schon jetzt sind es 2500. Zahlen sind jedoch nur die halbe Wahrheit -und vielleicht ist sogar die andere Hälfte noch wichtiger, wenn ein Unternehmen weg will von der starren Linie hin zur Insel und einem System, in dem die Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit bekommen. Wenn es Gewissheit darüber erlangen will, ob dieser Weg richtig ist.

Die andere Hälfte ist ungewohnt für einen Manager. "Ich komme heute lieber zur Arbeit als früher." Sagt Andreas Kohl, und er sagt das nicht einfach so. Warum es so ist? "Sicher, ich muss mit noch mehr Leuten reden, manchmal fühle ich mich wie in einem Debattierklub. Aber alle Beteiligten haben jetzt mehr Gefühl für und mehr Kenntnis über die Arbeitsinhalte und Ziele. So lassen sich Fehler leichter korrigieren. Und es ist eine transparente Sache - da kann sich niemand nur selbst optimieren, sondern jeder muss auch an die anderen denken." Kohl hat erkannt, wie viel ihm das bringt. "Ich empfinde das als Machtgewinn. Ich kann auch mal von bestimmten Dingen lassen. Und trotzdem erreiche ich meine Ziele schneller."

SEW setzt gerade zum nächsten Sprung an. Am Stammsitz in Bruchsal entsteht vom kommenden Jahr an eine neue Fabrik für große Industriegetriebe. So sitzt die SEW-Entwicklung gleich nebenan - ein wirtschaftlicher Vorteil, der nur möglich ist, weil die Mitarbeiter die Produktivität der Werke nach oben trimmen. Tschechien blieb außen vor. Dafür bekommt das deutsche Hochlohnland rund 200 neue Arbeitsplätze.-

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