Ausgabe 08/2007 - Schwerpunkt Fehler

Die Hütchenspieler

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Am Nachmittag des 23. Oktober 2006 saß Jeffrey Skilling an einem Tisch ganz vorn im Gerichtssaal des Bundesgerichts von Houston, Texas. Er trug einen dunkelblauen Anzug und Krawatte. Er war 52, wirkte aber älter. Acht Verteidiger scharten sich um ihn. Der gesamte Block rings um das Gericht war mit Übertragungswagen von Fernsehsendern zugeparkt.

"Wir sind hier, um ein Urteil im Fall Vereinigte Staaten von Amerika gegen Jeffrey K. Skilling, Verfahrensnummer H-04-25 zu sprechen", begann Richter Simeon Lake und wandte sich dann direkt an den Angeklagten: "Sie können sich jetzt zur Sache äußern und strafmildernde Aspekte vortragen, Mr. Skilling." Skilling erhob sich. Enron, der Konzern, den er zu einem gigantischen Energie-Broker aufgebaut hatte, hatte fast genau fünf Jahre zuvor Insolvenz beantragt. Im Mai hatte eine Jury Skilling bereits des Betrugs für schuldig befunden. Gemäß einer Vergleichsvereinbarung war fast sein gesamter Besitz in einen Fonds geflossen, aus dem frühere Mitarbeiter und Investoren entschädigt werden sollten.

Er sprach stockend und hielt mitten im Satz inne. "Was Reue angeht, Euer Ehren, so kann ich mir kaum mehr Reue vorstellen", sagte er. Aber er sei nicht schuldig. "Ich bin unschuldig in allen Punkten der Anklage." Nach zwei oder drei Minuten setzte er sich wieder.

Richter Lake rief Anne Beliveaux auf, die 18 Jahre als leitende Verwaltungsangestellte in der Steuerabteilung von Enron tätig gewesen war. Sie war eine von neun Personen, die darum gebeten hatten, vor dem Urteil angehört zu werden.

"Was würden Sie sagen, wenn Sie von 1600 Dollar im Monat leben müssten wie ich?", fragte sie Skilling. Ihre Pensionsrücklagen waren im Zuge des Enron-Konkurses vernichtet worden. "Und die Ursache dafür, Mr. Skilling, ist Habgier, nichts als Habgier. Sie sollten sich schämen."

Der nächste Zeuge erklärte, Skilling habe ein gesundes Unternehmen in die Pleite getrieben; ein dritter, Enron sei durch das Fehlverhalten seiner Manager ruiniert worden; wieder eine andere Zeugin griff Skilling direkt an. "Mr. Skilling hat sich als Schwindler, Dieb und Alkoholiker erwiesen", erklärte Dawn Powers Martin, 22 Jahre lang Angestellte bei Enron. "Er hat mich und meine Tochter um unsere Träume für den Ruhestand gebracht. Er sollte nicht länger frei herumlaufen dürfen." Dann wandte sie sich an Skilling und sagte: "Während Sie Chateaubriand und Champagner bestellen, müssen meine Tochter und ich Lebensmittelmarken ausschneiden und essen, was andere übrig lassen." Und so ging es weiter.

Schließlich forderte der Richter Skilling auf, sich zu erheben. "Die Beweise haben ergeben, dass der Angeklagte die Kapitalanleger, darunter auch seine eigenen Mitarbeiter, über diverse Geschäftspraktiken bei Enron wiederholt getäuscht hat", sagte der Richter. Es bleibe ihm keine andere Wahl, als eine harte Strafe zu verhängen: Skilling werde 292 Monate im Gefängnis sitzen - 24 Jahre. Der Mann, der ein Unternehmen geleitet hatte, das von "Fortune" zu den "meistbewunderten" auf der Welt gezählt wurde, hatte eine der schwersten Strafen erhalten, zu der ein Wirtschaftskrimineller jemals verurteilt worden war. Er würde das Gefängnis - wenn überhaupt - erst als alter Mann verlassen.

"Ich habe nur eine Bitte, Euer Ehren", sagte Daniel Petrocelli, Skillings Anwalt. "Zehn Monate weniger, was hinsichtlich des beabsichtigten Strafmaßes keinen großen Unterschied machen würde, wenn Sie einmal nachrechnen und 15 Prozent wegen guter Führung abziehen, und er fiele unter den Richtlinien des Bureau of Prisons (zuständig für die Verwaltung der staatlichen Haftanstalten, Red.) in eine Kategorie, in der er seine Strafe nicht unbedingt in einem Hochsicherheitsgefängnis absitzen müsste. Nur eine zehnmonatige Reduzierung ..."

Es war eine Bitte um Milde. Skilling war kein Mörder oder Vergewaltiger. Er war ein Pfeiler der Houstoner Gesellschaft, und eine Korrektur des Strafmaßes hätte ihn davor bewahrt, den Rest seines Lebens mit Schwerverbrechern zuzubringen.

"Nein", antwortete Richter Lake.

2

Gregory Treverton, Experte für nationale Sicherheit, ist für seine Unterscheidung von Puzzles und Rätseln bekannt geworden. Osama bin Ladens Versteck gehört für ihn in die Kategorie Puzzle. Wir finden ihn nicht, weil wir nicht genügend Informationen besitzen. Der Schlüssel zu diesem Puzzle wird wahrscheinlich von jemandem kommen, der Bin Laden nahe steht, und bis wir diese Quelle haben, bleibt Bin Laden auf freiem Fuß.

Die Frage, was nach dem Sturz von Saddam Hussein im Irak geschehen würde, war dagegen ein Rätsel. Auf sie gab es keine einfache, sachliche Antwort. Rätsel erfordern Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung unsicherer Faktoren. Das Problem liegt nicht darin, dass wir zu wenig Informationen haben, sondern zu viele. Die CIA hatte eine bestimmte Ansicht, wie der Irak nach dem Einmarsch aussehen würde, ebenso das Pentagon und das Außenministerium und Colin Powell und Dick Cheney und alle möglichen Politikwissenschaftler, Journalisten und Vordenker. Und das galt ebenso für jeden Taxifahrer in Bagdad.

Die Unterscheidung ist keineswegs trivial. Wenn man etwa die Motivation und Methode hinter den Anschlägen vom 11. September größtenteils als Puzzle betrachtet, dann wäre es nur logisch, mehr geheimdienstliche Erkenntnisse zu sammeln, mehr Spitzel zu rekrutieren, um noch mehr Informationen über al-Qaida zu erhalten. Betrachtet man den 11. September jedoch als Rätsel, müsste man sich fragen, ob man die Sache durch ein Zuviel an Informationen nur noch verschlimmert. Vielleicht sollte man stattdessen die Analyse innerhalb der Geheimdienste verbessern. Mehr nachdenkliche, skeptische Leute hinzuziehen, die in der Lage sind, das, was bereits über al-Qaida bekannt ist, eingehender zu untersuchen. Man könnte die Anti-Terror-Einheiten der CIA zweimal im Monat mit den Anti-Terror-Einheiten des FBI, der NSA und des Verteidigungsministeriums zum Golfen schicken, damit sie einander kennenlernen und ihre Erfahrungen austauschen.

Wenn bei einem Puzzle etwas schiefläuft, ist es einfach, den Schuldigen zu finden: Es ist derjenige, der Informationen zurückgehalten hat. Rätsel hingegen sind um einiges komplizierter: Manchmal ist die Information, die wir bekommen haben, unzureichend; manchmal sind wir nicht schlau genug, um einen Sinn in dem zu entdecken, was wir wissen, und manchmal lässt sich die Frage gar nicht beantworten. Puzzles führen zu befriedigenden Lösungen, Rätsel häufig nicht.

Wer den Prozess gegen Jeffrey Skilling verfolgt hat, hätte meinen können, dass der Enron-Skandal ein Puzzle war. Der Konzern, so behauptete die Staatsanwaltschaft, machte zwielichtige Scheingeschäfte, die kein Mensch wirklich verstand. Geschäftsführer enthielten den Investoren wichtige Informationen vor. Skilling, der Architekt der Firmenstrategie, war ein Schwindler, Dieb und Alkoholiker. Man hat uns nicht genug gesagt - die klassische Prämisse eines Puzzles -, so lautete der Hauptvorwurf der Anklage im Fall Enron.

"Das ist ein einfacher Fall, meine Damen und Herren", sagte der Ankläger in seinem Plädoyer vor den Geschworenen. "Weil er so einfach ist, werde ich es kurz machen können. Es geht um Schwarz und Weiß, Wahrheit und Lüge. Als Anteilseigner kaufen Sie einen Anteil des Aktienvermögens. Dafür haben Sie zwar nicht viel zu melden, aber Sie haben Anspruch auf Wahrheit. Anspruch darauf, dass Manager und Mitarbeiter der Firma Ihr Interesse über das eigene stellen. Sie haben ein Recht darauf, zu erfahren, wie die finanzielle Lage der Firma ist. Sie haben ein Recht auf Ehrlichkeit, meine Damen und Herren."

Doch der Ankläger irrte sich. Enron war kein Puzzle. Es war ein Rätsel.

3

Ende Juli 2000 bekam Jonathan Weil, ein Reporter des "Wall Street Journal" im Redaktionsbüro Dallas, einen Anruf von jemandem, den er aus der Investment-Branche kannte. Weil war Verfasser einer Börsenkolumne mit dem Titel "Heard in Texas" (In Texas aufgeschnappt) für die regionale Ausgabe der Zeitung und hatte sich besonders mit den großen Energiekonzernen in Houston beschäftigt: Dynegy, El Paso Corporation und Enron. Sein Anrufer gab ihm einen Tipp: ", Sie sollten sich Enron und Dynegy mal genauer ansehen und herauskriegen, wo deren Gewinne herkommen', sagte er", erinnert sich Weil. "Das habe ich getan."

Weil interessierte sich für Enrons Nutzung der sogenannten "Mark-to-market"-Buchführung, eine amerikanische Methode, bei der erwartete Gewinne aus langfristigen Geschäften sofort gutgeschrieben werden. Sie wird von Unternehmen im Handel mit komplizierten Finanzpapieren angewandt. Nehmen wir an, Sie sind ein Energiekonzern und schließen einen 100-Millionen-Dollar-Vertrag mit dem Bundesstaat Kalifornien über die Lieferung von einer Milliarde Kilowattstunden im Jahr 2016 ab. Was ist ein solcher Vertrag wert? Das Geld kommt erst in zehn Jahren, und erst dann wissen Sie, ob Sie mit diesem Deal Gewinn oder Verlust machen. Trotzdem beeinflusst das 100-Millionen-Dollar-Versprechen Ihre Bilanz. Sollten die Strompreise im Lauf der kommenden zehn Jahre stetig fallen, wird der Vertrag zu einem ungeheuer wertvollen Aktivposten. Wird aber Strom teurer, je näher 2016 rückt, könnten Sie zig Millionen Dollar Verlust machen. Bei der Mark-to-market-Buchführung schätzen Sie, wie viel Gewinn das Abkommen bringen wird, und tragen diese Zahl in Ihre Bücher ein, sobald der Vertrag unterschrieben ist. Wenn sich später die Bewertung ändert, korrigieren Sie die Bilanz entsprechend.

Wenn ein Unternehmen, das diese Art der Buchführung nutzt, behauptet, dass es einen Gewinn von 10 Millionen Dollar bei Einnahmen von 100 Millionen gemacht hat, gibt es dafür zwei Erklärungen. Das Unternehmen könnte tatsächlich 100 Millionen Dollar auf seinen Bankkonten haben, von denen ihm zehn Millionen bleiben, nachdem es sämtliche Rechnungen beglichen hat. Oder aber es glaubt, zehn Millionen Dollar aus einem Geschäft erlösen zu können, bei dem in Wahrheit auf Jahre hinaus gar kein Geld fließt. Die Quelle des Reporters Weil wollte, dass er herausfand, wie viel von dem Geld, das Enron angeblich einnahm, überhaupt existierte.

Weil besorgte sich Kopien von Enrons Geschäftsberichten und Quartalsberichten und fing an, die Gewinn- und Verlustrechnung mit dem Cashflow-Bericht zu vergleichen. "Es dauerte eine Weile, bis ich alles zusammenhatte, was ich brauchte", sagte Weil. "Es dauerte bestimmt mehr als einen Monat. Die Finanzaufstellungen waren ziemlich undurchsichtig. Da musste man sich erst einmal durchbeißen, um zu dem eigentlichen Kern vorzustoßen."

Er traf sich mit Thomas Linsmeier, damals Professor für Rechnungswesen an der Michigan State University. Sie sprachen darüber, wie manche Finanzkonzerne in den neunziger Jahren Mark-to-market-Buchführung bei Darlehen an Schuldner mit schlechter Bonität (subprime loans) anwendeten. Als es mit der Wirtschaft bergab ging, konnten viele Kunden ihren Verpflichtungen nicht mehr nachkommen oder aber zahlten ihre Kredite schneller zurück als erwartet. Die Kreditgeber mussten einsehen, dass ihre Schätzungen künftiger Gewinne zu großzügig ausgefallen waren.

Der Reporter sprach auch mit einem Vertreter des Financial Accounting Standards Board (FASB, eine Organisation, welche die US-amerikanischen Standards in Rechnungslegung und ordnungsgemäßer Buchführung setzt), einem Analysten der Rating-Agentur Moody's und einem Dutzend weiterer Finanzexperten. Dann kehrte Jonathan Weil zu den Bilanzen von Enron zurück.

Seine Folgerungen waren ernüchternd. Im zweiten Quartal des Jahres 2000 waren 747 Millionen Dollar, die Enron angeblich eingenommen hatte, "nicht realisiert": Es war Geld, das das Unternehmen der Überzeugung des Vorstands zufolge irgendwann in der Zukunft erhalten würde. Ließ man diese virtuelle Summe außer Acht, hatte Enron im zweiten Quartal einen bedeutenden Verlust eingefahren. Wie gesagt, es handelte sich um eines der meistbewunderten Unternehmen in den USA, das an der Börse als siebtgrößter Konzern des Landes geführt wurde. Und praktisch kein Geld einnahm.

Jonathan Weils Story erschien am 20. September 2000 im "Wall Street Journal". Ein paar Tage später las sie der Hedge-fonds-Manager James Chanos, ein Short-Seller, also jemand, der mit der Spekulation auf fallende Kurse einer Aktie Geld verdienen will. "Ich horchte auf", erzählte er. Er vertiefte sich in die sogenannten 10-K und die 10-Q: Finanzaufstellungen, die alle Aktiengesellschaften bei der Börsenaufsicht SEC (Securities and Exchange Commission) abgeben müssen. "Ich ackerte das ziemlich rasch durch und markierte alles, was fragwürdig war. Ich kreiste es ein. Das war der erste Durchgang. Dann kennzeichnete und las ich alles, was ich nicht verstanden hatte, noch einmal, manchmal auch drei- oder viermal. Ich weiß, dass ich mehrere Stunden darüber gebrütet habe." Chanos fiel auf, dass sowohl Enrons Gewinnspannen als auch seine Eigenkapitalrendite sanken. Der Finanzstrom, das A und O jedes Geschäftes, war zu einem Rinnsal verkümmert, und die Ertragsrate des Unternehmens war geringer als sein Kapitalaufwand. Als hätte man zu einem Zinssatz von neun Prozent Geld von der Bank aufgenommen und es in einen Sparbrief investiert, der nur sieben Prozent abwirft. "Sie waren im Grunde dabei, sich selbst zu liquidieren", sagte Chanos.

Im November 2000 begann Chanos mit dem Leerverkauf von Enron-Aktien. Im Lauf der folgenden Monate verbreitete er, dass der Konzern seiner Ansicht nach in Schwierigkeiten stecke. Das erzählte er auch der "Fortune"-Autorin Bethany Mc-Lean. Sie las die gleichen Berichte wie Chanos und Weil und kam zum gleichen Schluss. Ihre Story erschien im März 2001 unter dem Titel "Is Enron overpriced?" (Ist Enron überbewertet?). Immer mehr Journalisten und Analysten beschäftigten sich genauer mit Enron, und die Aktie verlor an Wert. Im August trat Skilling vom Amt des Vorstandsvorsitzenden zurück. Enrons Kredit-Rating wurde heruntergestuft. Die Banken zögerten, Enron Geld zu leihen, das der Konzern für seine Geschäfte brauchte. Im Dezember beantragte Enron die Insolvenz.

Enrons Niedergang ist so ausführlich dokumentiert worden, dass man leicht übersieht, wie merkwürdig er verlief.

Vergleichen wir Enron mit Watergate, dem prototypischen Skandal der siebziger Jahre. Um die Vertuschung des Weißen Hauses aufzudecken, nutzten Bob Woodward und Carl Bernstein eine Quelle ("Deep Throat"), die Zugang zu Geheimnissen hatte und deren Identität verschleiert werden musste. Deep Throat warnte Woodward und Bernstein, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit ihre Telefone abgehört würden. Wollte Woodward sich mit Deep Throat treffen, so stellte er als vereinbartes Signal einen Blumentopf mit einer roten Flagge auf seinen Wohnungsbalkon. Am gleichen Abend verließ er sein Haus durch den Hinterausgang, nahm mehrere Taxis, um mögliche Verfolger abzuschütteln, und traf sich mit seinem Gewährsmann um zwei Uhr nachts in einer Tiefgarage. Hier Woodwards Schilderung des entscheidenden Treffens mit Deep Throat aus "Die Watergate-Affäre":

"Okay", sagte er schließlich. "Die Sache ist zu ernst. Ihr könnt mit Sicherheit behaupten, dass 50 Leute für das Weiße Haus und das CRP gearbeitet haben (Komitee der Republikanischen Partei für die Wiederwahl Präsident Nixons, Red.). Sie haben alle möglichen Informationen eingeholt, schmutzige , Spielchen' angezettelt und waren mit Spionage und Sabotage beschäftigt. Einige dieser Machenschaften hält man kaum für möglich. Sie haben versucht, die Opposition mit allen Mitteln fertigzumachen."

Deep Throat nickte zustimmend, als Woodward der Reihe nach die Taktiken gegen die politische Opposition aufzählte: Einbruch, Überwachung von Personen, irreführende Informationen an die Presse, gefälschte Briefe, Störung von Veranstaltungen durch deren fingierte Absage, Ausschnüffeln der Privatsphäre von Wahlkampfmitarbeitern, Einsatz von Spionen, Diebstahl von Dokumenten, Einsatz von Provokateuren bei Versammlungen. "So steht es auch in den Akten", sagte Deep Throat. "Die Justizbehörden und das FBI wissen davon, auch wenn sie diesen Dingen nicht nachgegangen sind."

Woodward war sprachlos. 50 Leute, vom Weißen Haus und dem CRP gelenkt, um die Opposition auf Biegen und Brechen zu schlagen? Deep Throat nickte. Das Weiße Haus hatte das Ziel verfolgt, die Prozedur demokratischer Wahlen gewaltsam zu verhindern - war das das richtige Wort? Wieder nickte Deep Throat. Er sah jetzt elend aus. Und mindestens 50 Agenten waren angeworben worden, um die Aufträge auszuführen?

"Man kann behaupten, dass es mehr als 50 waren", sagte Deep Throat. Dann drehte er sich um, ging die Rampe, die aus der Garage hinaufführte, hoch und trat auf die Straße. Das war gegen sechs Uhr morgens.

Watergate war ein klassisches Puzzle: Woodward und Bernstein suchten nach einem verborgenen Geheimnis, und Deep Throat war ihr Wegweiser. Hatte der Reporter Weil auch einen Deep Throat? Eigentlich nicht. Er hatte einen Bekannten bei einer Investment-Firma, der einen bestimmten Verdacht gegenüber Energieversorgern wie Enron hegte, doch dieser Mann war kein Insider. Auch führte er Weil nicht zu Akten, die geheime Aktivitäten des Unternehmens belegten. Er hatte ihm nur geraten, eine Reihe öffentlich zugänglicher Dokumente zu lesen, die von Enron selbst erarbeitet und veröffentlicht worden waren. Woodward traf sich mit seinem Informanten kurz vor Morgengrauen in einer Parkgarage. Weil rief einen Fachmann für Rechnungswesen der Michigan State University an.

Als Weil mit seinem Artikel fertig war, bat er Enron um eine Stellungnahme. "Sie setzten ihren Chef-Buchhalter mit sechs oder sieben Mitarbeitern in ein Flugzeug nach Dallas", erzählt Weil. Man traf sich im Konferenzsaal der "Wall Street Journal"-Redaktion. Die Enron-Funktionäre räumten ein, dass das Geld, das sie angeblich verdient hatten, im Grunde Geld war, das sie irgendwann zu verdienen hofften. Dann unterhielten sich Weil und die Manager darüber, wie sicher Enron sich seiner künftigen Einnahmen war. "Sie erzählten mir, was für brillante Köpfe sich ihre Rechenmodelle ausgedacht hatten", erklärt Weil. "Lauter promovierte Absolventen des Massachusetts Institute of Technology. 'Haben euch eure Rechenmodelle voriges Jahr vorausgesagt, dass die Strommärkte in Kalifornien dieses Jahr verrückt spielen würden?', fragte ich. , Nein? Warum nicht?' , Nun ja', sagten sie. , Das ist eben einer dieser absurden Zufälle.' Es war Ende September 2000, daher fragte ich: , Wer glaubt ihr, wird gewinnen? Bush oder Gore?' Sie sagten: , Keine Ahnung.' Darauf ich: , Glaubt ihr nicht, dass es einen Einfluss auf den Energiemarkt haben wird, ob ein umweltbewusster Demokrat oder ein Ölmanager aus Texas ins Weiße Haus einzieht?' " Es ging alles sehr zivilisiert zu. "Es gab keinerlei Debatte über die Zahlen selbst", fuhr Weil fort. "Es gab nur unterschiedliche Ansichten darüber, wie man sie interpretieren sollte."

Von allen Momenten der Enträtselung von Enron ist dieses Treffen sicher der seltsamste. Der Staatsanwalt im Fall Enron riet der Jury, Jeffrey Skilling ins Gefängnis zu schicken, weil Enron die Wahrheit verschwiegen hatte. Die Aktionäre hätten "ein Anrecht darauf, über die finanzielle Lage des Unternehmens informiert zu werden", hatte er gesagt. Doch welche Wahrheit hatte Enron verschleiert? Alles, was Weil für seinen Enron-Artikel recherchiert hatte, stammte von Enron selbst, und als er seine Zahlen bestätigen wollte, waren die Enron-Manager nach Dallas geflogen und hatten sich mit ihm zusammengesetzt.

Nixon war nie in die Redaktion der "Washington Post" gekommen, um sich mit Woodward und Bernstein zu treffen. Er hatte sich im Weißen Haus verkrochen.

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Das zweite und vermutlich schlimmere Problem mit Enrons Buchhaltung war dessen Vertrauen in Partner- oder Zweckgesellschaften (Special-purpose entities, SPE). Eine SPE funktioniert etwa so: Ihrem Unternehmen geht es nicht gut, die Verkäufe laufen schlecht, und Sie sind hoch verschuldet. Wenn Sie zu einer Bank gehen und sich 100 Millionen Dollar leihen wollen, wird sie Ihnen vermutlich einen extrem hohen Zinssatz berechnen, falls sie Ihnen überhaupt Kredit gibt. Sie besitzen jedoch ein Bündel Öl-Leasing-Papiere, die im Lauf der kommenden vier oder fünf Jahre mit hoher Wahrscheinlichkeit 100 Millionen Dollar abwerfen werden. Also überschreiben Sie die einer Partnergesellschaft - einer SPE -, die Sie mit ein paar außenstehenden Investoren gegründet haben. Dann vergibt die Bank einen Kredit von 100 Millionen Dollar an diese Partnergesellschaft, und die reicht das Geld an Sie weiter.

Dieses kleine Finanzmanöver spielt eine große Rolle. Transaktionen solcher Art mussten damals nicht in der Bilanz eines Unternehmens ausgewiesen werden. Ein Unternehmen konnte also sein Kapital vergrößern, ohne sich gleichzeitig höher zu verschulden. Und weil die Bank beinahe sicher ist, dass die Leasing-Papiere genügend Geld abwerfen, um den Kredit zurückzuzahlen, ist sie bereit, den Kredit zu einem erheblich günstigeren Zinssatz zu vergeben. SPE sind in der amerikanischen Unternehmenskultur gang und gäbe.

Enron führte allerlei neue Tricks ins SPE-Spiel ein. Es gab nicht immer erstklassige Aktivposten an die Partnergesellschaften ab, wie Öl-Leasing-Papiere, die verlässliche Einnahmen erbringen würden. Manchmal verkaufte es minderwertige Posten. Auch verkaufte es nicht immer an außenstehende Investoren, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nach dem Wert der gekauften Papiere erkundigt hätten. Enrons eigene Führungskräfte managten solche Zweckgesellschaften. Und der Konzern sorgte dafür, dass der Deal funktionierte. Er brachte die Partnergesellschaften und die Banken dazu, mitzuspielen, indem er garantierte, alles, was sie verkaufen mussten, mit eigenen Aktien auszugleichen, falls es an Wert verlieren sollte. Mit anderen Worten: Enron verkaufte nicht Teile von sich an eine außenstehende Einrichtung, sondern es verkaufte tatsächlich Teile von sich an sich selbst - eine Strategie, die nicht nur juristisch zweifelhaft war, sondern auch außerordentlich riskant. Es war das Durcheinander finanzieller Verpflichtungen gegenüber den SPE, die zu Enrons Zusammenbruch führte.

Als die Anklage im Fall Skilling argumentierte, das Unternehmen habe seine Aktionäre in die Irre geführt, bezog sie sich zum Teil auf diese SPE. Enrons Management, so erklärte sie, sei verpflichtet gewesen, zu offenbaren, in welchem Ausmaß es seine finanzielle Existenz von diesen Scheingeschäften abhängig gemacht hatte. Das Powers Committee, ein Untersuchungsausschuss, der sich mit dem Niedergang von Enron befasste, stellte fest, der Konzern habe es "versäumt, ein fundamentales Ziel zu erreichen: Er hat das Wesentliche der Transaktionen nicht klar genug dargestellt, sodass der Leser der Enron-Finanzberichte verstehen konnte, was vor sich ging." Kurz: Man hat uns nicht genug gesagt.

Doch auch hier sind die Lehren aus dem Fall Enron nicht annähernd so einfach. Vom Spätsommer 2001 an wurde die Öffentlichkeit durch die Berichte mehrerer Kollegen von Weil beim "Wall Street Journal" - hauptsächlich John Emshwiller und Rebecca - auf den Charakter dieser SPE aufmerksam. Wie Emshwiller die Probleme aufdeckte? Genauso wie Jonathan Weil und Jim Chanos: Er las, was Enron veröffentlicht hatte.

Hier die kurze Passage von Emshwillers Offenbarung aus Kurt Eichenwalds Buch "Verschwörung der Narren", der umfassenden Geschichte des Enron-Debakels. Eichenwald verwendet im Original das Verb "scrounged" (geschnorrt), um zu beschreiben, wie Emshwiller die relevanten Dokumente fand: Er lud alle Dateien einfach aus dem Internet herunter.

Es war der Abschnitt acht mit dem Titel "Related Party Transactions", der John Emshwiller elektrisierte.

Nachdem er den Auftrag erhalten hatte, dem Rücktritt Skillings nachzugehen, hatte Emshwiller um ein Interview gebeten und sich auf der Suche nach weiteren Informationen die jüngsten Finanzberichte von Enron besorgt.

Was er fand, überraschte ihn. Es war die Rede von irgendwelchen Partnergesellschaften unter Leitung eines ungenannten "leitenden Angestellten". Obskures Zeug, schon möglich, aber die Zahlen fielen auf. Enron meldete mehr als 240 Millionen Dollar Einnahmen für das erste Halbjahr aus diesen Geschäften.

Enrons SPE waren in jeder Hinsicht ein Beweis für außergewöhnliches Draufgängertum und Inkompetenz. Aber man kann Enron nicht vorwerfen, dass es die Existenz von Scheingeschäften vertuscht hätte. Im Gegenteil, es legte sie offen. Das Argument gegen die Firma müsste also richtig lauten, dass es seinen Aktionären nicht genügend über die SPE erklärt hat. Doch was ist schon genug?

Enron besaß rund 3000 SPE, und die Dokumentation jeder einzelnen umfasste vermutlich mehr als 1000 Seiten. Es hätte den Aktionären also kaum etwas genutzt, wenn Enron diese drei Millionen Seiten veröffentlicht hätte.

Doch wie wäre es mit einer gekürzten Version für jedes dieser Geschäfte? Steven Schwarcz, Professor an der Duke Law School, hat eine zufällige Stichprobe der Bekanntmachungen von 20 SPE verschiedener Unternehmen untersucht - Kurzfassungen entsprechender Abkommen für mögliche Interessenten - und herausgefunden, dass sie im Durchschnitt 40 eng bedruckte Seiten umfassten. Eine Kurzversion sämtlicher Enron-SPE wäre also auf 120 000 eng bedruckte Seiten gekommen. Und eine Kurzfassung all dieser Kurzfassungen? Die hat der Konkursverwalter bei Enron zusammengestellt, und sie umfasste 1000 Seiten.

Also dann eine Kurzfassung der Kurzfassung aller Kurzfassungen? Eine solche hat das Powers Committee vorgelegt. Der Ausschuss beschäftigte sich nur mit der "Substanz der wichtigsten Transaktionen", und trotzdem kam seine Bilanz auf 200 lähmende, hoch komplizierte Seiten, und auch das war, wie Schwarcz betont, nur "im Nachhinein und mit der Unterstützung der talentiertesten juristischen Köpfe der Nation" überhaupt möglich.

Ein Puzzle wird mit jedem neuen Stückchen Information einfacher: Wenn ich Ihnen sage, dass sich Osama bin Laden in Peshawar aufhält, vereinfache ich das Problem um eine Dimension, und wenn ich hinzufüge, dass er sich in einem Viertel im Nordwesten der Stadt versteckt, wird es noch einmal einfacher.

Doch im Fall Enron scheint es umgekehrt zu sein. Dem Powers-Bericht zufolge verstanden viele Mitglieder des Aufsichtsrats "die ökonomische Begründung, die Konsequenzen und die Risiken" der SPE-Deals ihres Unternehmens nicht. Und diese Aufsichtsratsmitglieder hatten an Konferenzen teilgenommen, in denen solche Abkommen bis ins Detail erörtert worden waren.

In seinem Buch "Verschwörung der Narren" weist Eichenwald nach, dass selbst Andrew Fastow, Enrons Finanzvorstand, nicht sämtliche ökonomischen Implikationen der Geschäfte begriffen hatte, und er war immerhin derjenige, der sie eingefädelt hatte.

"Es handelte sich um ungeheuer ausgeklügelte und komplexe Transaktionen", erklärt Anthony Catanach, Dozent für Rechnungswesen an der School of Business der Villanova University, der sich ausführlich zum Fall Enron geäußert hat. Mit Blick auf Enrons Wirtschaftsprüfer sagte er: "Ich bin nicht einmal sicher, ob Arthur Andersens Leute bei Enron imstande gewesen wären, sie zu verstehen, selbst wenn sie sie vor der Nase gehabt hätten. Das ist Stoff für erfahrene Management-Typen. Ich habe zwei Monate damit verbracht, den Powers-Bericht zu studieren, nur um ihn in eine schematische Skizze übertragen zu können. Diese Transaktionen waren wirklich extrem verworren."

Enrons SPE, darf man nicht vergessen, wären immer schwer zu verstehen, selbst wenn sie ein völlig normaler Vorgang wären. Solche Zweckgesellschaften sind von Natur aus kompliziert. Ein Unternehmen schafft eine SPE, weil es die Banken wegen der Risiken bei einer Kreditvergabe beruhigen will. Um dieses Ziel zu erreichen, gibt das Unternehmen seinen Partnern sehr detaillierte Informationen über einen bestimmten Teil seines Geschäfts. Und je mehr Sicherheit ein Unternehmen für den Geldgeber schafft, je mehr Garantien, Schutzvorkehrungen und Erläuterungen es in das Abkommen aufnimmt, desto unverständlicher wird die Transaktion für Außenstehende.

Schwarcz schreibt, dass Enrons Verlautbarungen "notgedrungen unvollkommen" waren. Man kann versuchen, finanzielle Transaktionen verständlich zu machen, indem man sie vereinfacht, doch einige der potenziellen Risiken können dabei unter den Tisch fallen. Man kann versuchen, sämtliche potenziellen Fallen sichtbar zu machen, wodurch die Darstellung aber so sperrig wird, dass sie niemand mehr versteht. Für Schwarcz beweist der Fall Enron, dass in einem Zeitalter zunehmender finanzieller Komplexität das "Offenlegungsparadigma" - die Vorstellung, je mehr uns ein Unternehmen über sich verrät, umso besser für uns - zu einem Anachronismus geworden ist.

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Während des Kalten Krieges war der allgemeine Kontext unserer Beziehung zum Sowjetblock stabil und berechenbar. Was wir nicht wussten, waren Details. Gregory Treverton, ehemaliger Vize-Chef des National Intelligence Council, schreibt in seinem Werk "Reshaping National Intelligence for an Age of Information": Damals waren die drängenden Fragen, mit denen die Geheimdienste sich beschäftigten, Puzzles, also Fragen, die sich eindeutig hätten beantworten lassen, wenn die entsprechenden Informationen zur Verfügung gestanden hätten. Wie stark war die sowjetische Wirtschaft? Wie viele Raketen besaß die Sowjetunion? Hatte sie einen Angriff aus heiterem Himmel gestartet? Solche Puzzles waren das tägliche Brot der Geheimdienste im Kalten Krieg.

Mit dem Zusammenbruch des Ostblocks, so Treverton, hat sich die Situation grundlegend geändert. Heute ist ein Großteil der Welt offen, nicht verschlossen. Geheimdienstler sind nicht abhängig von den Brocken, die ihnen die Spione hinwerfen. Sie werden mit Informationen überschüttet. Puzzles zu lösen ist zwar nach wie vor entscheidend. Wir wollen immer noch wissen, wo Osama bin Laden sich versteckt oder wo die Atomanlagen von Nordkorea liegen. Doch die Rätsel nehmen immer mehr Raum ein. Die stabile, berechenbare Aufspaltung in Ost und West ist zerschlagen. Heute ist es Aufgabe der Geheimdienstanalytiker, die Politiker durch das Chaos zu bugsieren.

Vor einigen Jahren wurde Admiral Bobby R. Inman von einem Ausschuss des Kongresses gefragt, welche Veränderungen das amerikanische Geheimdienstsystem stärken würden. Inman war Leiter der Nationalen Sicherheitsbehörde NSA (National Security Agency) gewesen, jener höchsten puzzle-lösenden Behörde des Landes, und später stellvertretender Direktor der CIA. Er galt als Verkörperung der Geheimdienstlogik während des Kalten Krieges. Seine Lösung: Reanimieren wir das Außenministerium, den einzigen Teil des US-amerikanischen, für Außenpolitik zuständigen Establishments, der offenbar nichts mit Geheimdiensten zu tun hat. Nach dem Kalten Krieg, in einer Welt von "frei abrufbaren Informationen", so Inman, "brauchen Sie Beobachter mit Sprachkenntnissen und einem Verständnis für die Religionen und Kulturen der Länder, die Sie beobachten". Inman glaubte, dass wir weniger Spione und mehr leicht verrückte Genies brauchten.

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Der Fall Enron offenbart, dass auch in der Finanzbranche ein ähnlicher Wandel nötig ist. "Damit eine Ökonomie ein adäquates System von Transparenz erreicht, genügt es nicht, dass Unternehmen finanzielle Informationen preisgeben", schreibt Professor Jonathan Macey von der Yale Law School in einem Grundsatzartikel, in dem er anregt, die Lehren aus dem Fall zu überdenken. "Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, eine Gruppe von Finanzexperten zu haben, die zumindest ebenso kompetent und erfahren im Aufnehmen, Verarbeiten und Interpretieren finanzieller Informationen sind wie die Unternehmen, die sie liefern." Victor Fleischer, Professor an der University of Illinois, erklärt, dass einer der entscheidenden Hinweise auf die Lage Enrons darin bestand, dass das Unternehmen in vier seiner letzten fünf Jahre keine Einkommensteuer mehr zahlte.

Enrons Nutzung von Mark-to-market-Buchführung und SPE sorgten in der Öffentlichkeit für den falschen Eindruck, die Firma verdiene eine Menge Geld. Doch die Finanzbehörde IRS (Internal Revenue Service) will nichts wissen von Mark-to-market-Buchführung. Einkommensteuern werden nur fällig, wenn man tatsächlich Einkommen hat. Aus Sicht der IRS waren Enrons fantastische Manöver, wie Fleischer es ausdrückt, allesamt "Nicht-Ereignisse". Solange die Partnergesellschaft einen Posten nicht verkauft und damit Gewinn oder Verlust macht, ist eine SPE nichts weiter als buchhalterische Fiktion. Enron zahlte keine Steuern, weil die Firma keine Einnahmen hatte.

Hätte man Enron nach den Kriterien der Steuerprüfer betrachtet, hätte man ein anderes Bild des Unternehmens gewonnen als durch die Sichtweise der Buchhalter.

Doch um das zu tun, hätte man sich mit der Abgabenordnung, ihren besonderen Regeln und Spitzfindigkeiten auskennen und die richtigen Fragen stellen müssen. "Die Lücke zwischen Enrons in der Bilanz ausgewiesenen und den wirklichen, steuerpflichtigen Einnahmen war leicht auszumachen", sagt Fleischer. Nicht allerdings der Grund für diese Lücke: "Der Tax Code erfordert eine besondere Ausbildung."

Woodward und Bernstein hatten keine besondere Ausbildung. Sie waren Mitte 20, als sie die Watergate-Affäre aufdeckten. In ihrem Buch darüber machen sie sogar Witze über ihre Unerfahrenheit. Doch das spielte kaum eine Rolle, denn wo etwas vertuscht oder jemand verpfiffen wird, wo illegal abgehört oder ein Skandal enthüllt wird - die Hauptbestandteile eines Puzzles -, sind vor allem Energie und Beharrlichkeit nötig, und das zeichnet junge Leute aus. Rätsel aber verlangen Erfahrung und Einsicht. Woodward und Bernstein hätten den Fall Enron niemals aufgedeckt.

"Es hat in der Wirtschaftsgeschichte Fälle von vorsätzlicher Täuschung gegeben, aber hier handelte es sich nicht um solch eine kriminelle Handlung", resümiert Jonathan Macey von der Yale Law School. "In meinen Augen hat Enron die Regeln der Buchhaltung nur um eine Winzigkeit verfehlt. Sie haben übertrieben, aber nur ein bisschen. Diese Art von Finanzbetrug, bei dem bestimmte Leute den Begriff Wahrheit einfach bis an seine Grenzen ausdehnen, fällt in einen Bereich, den Analysten und Spekulanten eigentlich erkennen müssten. Die Wahrheit war nicht verborgen. Aber man musste sich die Berichte anschauen und sich fragen: Worum geht es da eigentlich? Es ist fast so, als hätte Enron erklärt: 'Wir verstecken eine echte Schweinerei in Fußnote 42, und wenn ihr mehr darüber wissen wollt, müsst ihr uns fragen.' Genau das ist der Punkt: Keiner hat gefragt."

Alexander George hat in seiner Geschichte der Propaganda Hunderte von Rückschlüssen untersucht, die amerikanische Analytiker während des Krieges über die Nazis aufgrund deren Propaganda gezogen hatten. Er kam zu dem erstaunlichen Ergebnis, dass 81 Prozent davon zutrafen. Georges Bericht widmet den Misserfolgen der Propaganda-Analytiker jedoch fast ebenso viel Platz wie ihren Triumphen. So waren es die Briten, die im Zusammenhang mit der V1-Waffe die beste Arbeit leisteten. Systematisch verfolgten sie Häufigkeit und Umfang der von Goebbels angedrohten Vergeltungsangriffe. Auf diese Weise fanden sie eine Erklärung dafür, weshalb nach dem August 1943 erst einmal keine Rede mehr davon war: Wie sich herausstellte, hatten die Bomben der Alliierten das V1-Raketenprojekt für längere Zeit außer Gefecht gesetzt.

Die Analysten aus der Washingtoner K Street konnten da nicht mithalten. George schreibt, dass die Amerikaner "nicht ausreichend verfeinerte analytische Techniken und Hypothesen entwickelten", sondern sich lieber auf "impressionistische" Analysen verließen.

George war selbst eines jener leicht verrückten Genies der K Street gewesen und hätte seine ehemaligen Kollegen in Schutz nehmen können. Schließlich hatten sie sich nie von ihren Schreibtischen wegbewegt. Bei ihnen drehte sich alles nur um Propaganda, und ihre große Quelle war Goebbels - ein Schwindler, Dieb und Alkoholiker. Doch das ist Puzzle-Denken.

Im Fall von Puzzles sperren wir die Zielscheibe, den Vorstandsvorsitzenden, 24 Jahre hinter Gitter und halten unsere Arbeit für erledigt. Rätsel erfordern, dass wir die Liste der Schuldigen noch einmal durchgehen und die Schuld gerecht verteilen. Wenn man die Wahrheit in einem von Propaganda verschleierten Rätsel nicht findet, ist das nicht nur die Schuld dessen, der die Propaganda verbreitet. Es hat auch mit eigenem Unvermögen zu tun.

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Im Frühling 1998, berichtet Macey, beschloss eine Gruppe von sechs Studenten der Betriebswirtschaftlichen Fakultät an der Cornell University, ihre Seminararbeit über Enron zu schreiben. "Es war ein Seminar für Fortgeschrittene zum Thema Bilanzanalyse, das Charles Lee an der Cornell University abhielt. Er ist in Finanzkreisen ziemlich bekannt", erinnert sich ein Mitglied der Gruppe, Jay Krueger.

Im ersten Teil des Semesters hatte Lee seine Studenten durch Fallstudien geführt und ihnen Techniken und Instrumente an die Hand gegeben, um in den Unmengen von Zahlen, die Unternehmen in ihren Bilanzen und Meldungen an die Börsenaufsicht veröffentlichen, alles Relevante zu erkennen. Danach suchten sich die Studenten ein Unternehmen aus und machten allein weiter. "Eines der höheren Semester hatte während eines Praktikums eine Befragung bei Enron durchgeführt und interessierte sich für den Energiesektor", fuhr Krueger fort. "Also sagte er: Lasst uns die nehmen. Es war ein Sechswochenprojekt. Jede Menge Gruppentreffen. Es ging um die Analyse von Unternehmenskennzahlen, wie es an einer Business School üblich ist. Man nimmt 50 Ratings und legt sie über alle Informationen, die man über ein Unternehmen, die Branche und die Leistung im Vergleich mit den Wettbewerbern finden kann."

Die Studenten prüften Enrons Bilanzpraxis, so gut sie konnten. Sie analysierten jeden einzelnen von Enrons Geschäftszweigen. Sie benutzten statistische Hilfsmittel, die speziell entwickelt worden waren, um verräterische Muster in der Finanz-Performance einer Firma aufzuspüren, und ackerten sich durch Seiten von Fußnoten. "Wir hatten wirklich eine Menge Fragen zu ihrem Geschäftsmodell", sagte Krueger. Die Studenten zogen klare Schlüsse: Enron verfolge eine erheblich riskantere Strategie als die Konkurrenz. Und es gebe eindeutige Hinweise, dass "Enron möglicherweise seine Einnahmen manipuliert".

Die Aktie stand zu jener Zeit bei 48 Dollar - auf ihrem Höhepunkt zwei Jahre später erreichte sie fast das Doppelte -, doch die Studenten fanden sie bereits überbewertet. Der Bericht wurde auf der Web-Seite der Betriebswirtschaftlichen Fakultät der Cornell University veröffentlicht und ist seither für jeden zugänglich, der sich die Mühe macht, die 23-Seiten-Analyse zu lesen. Die Empfehlung der Studenten zur Enron-Aktie steht fett gedruckt auf der ersten Seite: "Verkaufen." -

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