Ausgabe 08/2007 - Schwerpunkt Fehler

Aus Erfahrung gut

FÜNF WEGE, WIE SIE ES SCHAFFEN KÖNNEN, EIN UNTERNEHMEN ZU RUINIEREN:

1. Größenwahn

Falls Probleme auftauchen, gibt es eine Reihe sehr populärer Fragen, die in den Medien, aber nicht nur dort, garantiert gestellt werden: Wer trägt die Verantwortung? Welcher war der größte, kapitalste Fehler? Wie konnte das passieren?

Leider gibt es darauf keine befriedigende Antwort. Wann zum Beispiel bekam die vor 124 Jahren gegründete "Allgemeine Electricitätsgesellschaft" AEG, die den Fön erfand, das Tonbandgerät und die Königin aller Waschmaschinen, den Lavamat, den entscheidenden Riss? Nein, nicht mit dem Einstieg des schwedischen Electrolux-Konzerns Mitte der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Der machte auch Fehler, verlagerte die Produktion ins Ausland und wickelte die deutschen Werke ab, entgegen allen Absichtserklärungen. War es die Daimler-Benz AG unter Edzard Reuter, die 1985 einstieg, um den AEG-Konzern in seine Bestandteile zu zerlegen, ihn dann 1996 aufzulösen und die Gebäude der Frankfurter Zentrale sprengen zu lassen? Oder war es das alte AEG-Management, das den Laden so herunterwirtschaftete, dass die AEG 1982 Vergleich anmelden musste? Wo lag der erste Fehler?

Es war wohl einer, der sich durch die Geschichte schlich und der immer da war: Man glaubte, ein Koloss wie die AEG sei unzerstörbar. Falls doch Risse auftauchen sollten, wurden sie mit Milliardenhilfen des Bundes zugekleistert, so wie 1982, als Steuergelder das Vergleichsverfahren ermöglichten. Alte eingebildete Größe - auch das gab es bei der AEG, und nicht nur dort.

2. Kurzfristiges Denken

Christian Scholz schnauft ein wenig, als er den Telefonhörer abnimmt: "Das Problem fängt auch in der Wirtschaft damit an, dass es kaum möglich ist, über Managementfehler zu sprechen", sagt der Wirtschaftswissenschaftler aus Saarbrücken. Er hat mal ein Buch geschrieben, das vom "Darwiportunismus" in den Unternehmen sprach und nicht überall auf Zustimmung stieß: "Es kommt immer auf die Perspektive an. Was die einen als Fehler werten, buchen andere als Erfolg."

Beispiel Ron Sommer: Der privatisierte die Telekom, pries die "Volksaktie", zerlegte das Unternehmen in einzelne Geschäftsbereiche - und wechselte, nach Krisensitzungen aus dem Amt gejagt, als Berater zu einem Finanzinvestor, der zu würdigen wusste, was andere kritisierten. Und der nicht zuletzt an der Telekom interessiert war. "Es ist makaber: Leute wie Sommer kriegen solche Jobs, gerade weil sie auf kurzfristige Erfolge setzten", sagt Scholz.

Woher das kommt? Es ist die Orientierung an sogenannten Kennzahlen, die kurzfristiges Denken begünstigt und von der Börse honoriert wird. Wer sich von Quartal zu Quartal hangelt, dem fällt es schwer, über den Horizont hinauszudenken - und wer von Quartal zu Quartal Zahlen erwartet, sollte nicht auf sorgsamen Umgang mit dem Unternehmenswert hoffen. Tatsächlich gedeihen unter solchen Bedingungen vor allem jene Manager, die nur auf die kurzfristige Optimierung der eigenen Biografie und nicht auf die langfristige Biografie des Unternehmens setzen. "Diese opportunistische Denkrichtung", stellt Scholz immer wieder fest, "durchzieht schnell das ganze System."

3. Das Schweige-Kartell

Deutsche Manager, sagen Unternehmensberater, die sich nicht über Fehler einzelner Firmen äußern dürfen, seien vergleichsweise "gründlich, verlässlich, vertrauenswürdig und sachorientiert". Sie sagen aber auch, in diesem Falle Tim Zimmermann, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants: Der Führungsstil mancher Unternehmen in Deutschland erinnere an das Herrschaftsregime alter Königshäuser. Er wird geprägt von einem Egomanen an der Spitze, der den Bezug zur Realität verliert und sich angewöhnt, die Überbringer schlechter Nachrichten zu köpfen und nur noch Mitarbeiter mit guten Nachrichten vorzulassen.

Die Folge, so Zimmermann, sei ein Umfeld, das übervorsichtig wird, das selbst auf Vorschläge von Unternehmensberatern mit Sätzen reagiert wie: "Das kann man dem Chef aber so nicht sagen." Eine Atmosphäre also, in der Verdrängungsmechanismen kultiviert und talentierte, aufmerksame Führungskräfte hinausgedrängt werden. Aktuelle Umfragen von Roland Berger zeigen, dass es im Schnitt 20 Monate dauert, bis deutsche Unternehmen Maßnahmen zur Abwendung einer Krise ergreifen. Nur ein Drittel reagiert innerhalb des ersten Jahres (im übrigen Westeuropa sind es 50 Prozent). Und auch dann denken deutsche Manager in Krisenzeiten rascher an Personalabbau als Manager anderer europäischer Länder und greifen auf klassische Finanzierungsquellen wie Kredite zurück, während "neue Investoren ihre Position nicht ausreichend nutzen, um Restrukturierung zu steuern". Den Rest, deutet Zimmermann an, besorgten das mangelhafte Kontrollvermögen der unübersichtlich miteinander verbandelten deutschen Aufsichtsräte und eine unkonzentrierte Öffentlichkeit.

4. Die Hybris-Prämie

Sie sind jung, strebsam, beliebt und talentiert. Sie haben Ideen. Aber das allein macht natürlich noch lange keinen berühmten Manager aus Ihnen. Das sind Sie erst, wenn Ihr Name in den Schlagzeilen steht. Und das geht so: In den ersten Jahren ihres Aufstiegs machen talentierte Manager gute Geschäfte, für die man ihnen Anerkennung und Respekt zollt. Bei diesen Geschäften, bei Expansionen und Zukäufen achten sie darauf, dass Preis und Wert in einem richtigen Verhältnis zueinander stehen. Mit jedem Geschäft wächst der Respekt, und immer weniger Menschen im Unternehmen kritisieren ihre Entscheidungen. Sie sind gut. Nein, sie sind die Besten. Sie sind viel besser als die anderen. Ihre Arbeit bringt anständige Erträge.

Jetzt ist die Zeit gekommen, in die Eitelkeit zu investieren. Der Kapitalmarkttheoretiker Richard Roll hat in den achtziger Jahren die Theorie entwickelt, wonach Manager ab einer gewissen Erfolgsverwöhntheit der Vorstellung erliegen, dieser Erfolg lasse sich endlos verlängern. Denn er, der Manager, sei einfach besser als der Markt und besser als der Wettbewerber. Und weil er davon zutiefst überzeugt ist, bezahlt er dafür - und kauft Unternehmen über Marktwert.

Stephan A. Jansen, Gründungspräsident der Zeppelin University in Friedrichshafen und Inhaber des Lehrstuhls für Strategische Organisation und Finanzierung, nennt diesen Zuschlag "Hybris-Prämie". Denn mit dem überteuerten Einkauf bezahle der Manager nicht etwa für das Unternehmen - sondern im Grunde für sich selbst: Weil er ein so guter und herausragender Manager sei, werde er keine Probleme damit haben, das Geld wieder zu verdienen.

Seit Jahren beobachtet Jansen die Entwicklung der Hybris-Prämien, die er für einen durchaus tauglichen Indikator für nahende Probleme von Unternehmen oder auch Märkten hält. Danach droht Unbill: Der durchschnittliche Zuschlag auf den mit üblichen Finanzierungsinstrumenten zu ermittelnden Wert von übernommenen Unternehmen oder Beteiligungen lag im vergangenen Jahr bei 24 Prozent. In diesem Jahr stieg er auf 40 Prozent.

5. Die Geschäftsführung

Die Kreditversicherung Euler Hermes und die Universität Mannheim befragten 125 führende Insolvenzverwalter, die derzeit mit rund 19 000 Insolvenzen in der Bundesrepublik befasst sind. Sie machten eine Reihe von Faktoren für den Zusammenbruch von Unternehmen verantwortlich, die sich allesamt als "Managementfehler" bezeichnen lassen: "fehlendes Controlling", "Finanzierungslücken", "Investitionsfehler", "ungenügende Transparenz und Kommunikation" und "falsche Produktplanung". Sie unterstreichen auch, welche Schwierigkeiten etwa die Zahlungsmoral der Kunden, eine allzu bürokratische Anwendung des Arbeits-und Sozialrechts, arbeitsgerichtliche Entscheidungen und die Rahmenbedingungen von Basel II bei der Finanzierung bereiten. Vor allem aber kommen sie zu dem Schluss, dass deutsche Manager "aus Angst vor einer Bloßstellung" zu spät reagieren, starr an alten Konzepten festhalten und den trotzigen Optimismus pflegen, es werde "schon irgendwie" wieder aufwärtsgehen. Zwei Drittel der Befragten stimmten der Beobachtung zu: "Die wichtigste Insolvenzursache ist die Geschäftsführung."

FÜNF GRÜNDE, WARUM UNTERNEHMEN TROTZ SCHLECHTEM MANAGEMENT ÜBERLEBEN:

1. Mangelnder Wettbewerb

"Eigentlich ist die Frage nach den schwerwiegendsten Managementfehlern gar nicht so interessant", sagt Olaf Plötner von der European School of Management and Technology in Berlin, die im Herbst 2002 auf Initiative von 25 deutschen Unternehmen gegründet wurde und in ihren Seminaren bereits 3000 Manager pro Jahr ausbildet. "Viel spannender ist doch die Frage, warum sich so viele ineffektive Betriebe halten können."

Woran also liegt's? Plötners Antwort ist knapp: Weil es an wirklichen Wettbewerbern fehlt. Ob damit nun eine einzelne Software gemeint ist, die zwar fehlerhaft, mittlerweile aber alternativlos ist, einzelne Branchen wie die Ölbranche, die sich dem Wettbewerb nicht voll stellen, oder schlichtweg eine öffentliche Verwaltung, die in vielen Bereichen nur so ineffizient arbeiten, strategisch scheitern und einen schlichten handwerklichen Fehler nach dem anderen machen kann, weil ihre Dienstleistung vom Staat geschützt und kein Wettbewerbsdruck zugelassen wird. "Wo in den wettbewerbsintensiven Wirtschaftsbereichen gibt es noch eine Personalausstattung wie in manchen öffentlichen Verwaltungen und Verbänden, in denen es von Sekretärinnen und Sachbearbeitern nur so wimmelt?", fragt Plötner.

2. Politischer Wille

"Liebe Freunde, wir haben es geschafft! " So jubelte Bundeskanzler Gerhard Schröder am 26. November 1999, nachdem er Bankvertreter mithilfe des Angebots einer millionenschweren staatlichen "Finanzspritze", Kredite und Bundesbürgschaften, doch noch zur Annahme des Sanierungsplans für den angeschlagenen Baugiganten Philipp Holzmann gebracht hatte.

Zwar half es nicht viel: Die Philipp Holzmann AG meldete 2002 Insolvenz an, und dank einer Vertragsklausel flossen die versprochenen staatlichen Gelder nicht. Doch stehen erst genug Arbeitsplätze auf dem Spiel, sind Staat, Städte und Gemeinden immer wieder bereit, einem mangelhaften Management aus der Patsche zu helfen - und wenn nur über verdeckte Subventionen, lokalpolitische Zugeständnisse oder die Bereitschaft, alle Register einer Mediengesellschaft zu ziehen, um Druck auf Banken und Aktionäre auszuüben.

3. Bequeme Kunden

Haben Sie eigentlich bereits Ihren Stromanbieter gewechselt? Oder eine Erklärung dafür, warum große deutsche Unternehmen, Behörden und Universitäten noch immer den regulären Tarif der Deutschen Telekom für ihre Telefonanschlüsse zahlen, ohne je über einen Wettbewerber nachzudenken?

Nein? Wir auch nicht.

4. Zu viel Geld

Die Kassen der Private-Equity-Gesellschaften und anderer Finanzinvestoren sind übervoll, und die Anleger erwarten mehr als Festgeldzinsen. Also suchen die Finanzstrategen nach möglichen Übernahmeobjekten - und machen vor allem dort reiche Beute, wo Manager und Unternehmer die eine oder andere der zuvor erwähnten Zerstörungsstrategien angewandt haben.

Sie nehmen den Konzernen im Größenwahn akquirierte Töchter ab, sammeln unterfinanzierte und von Patriarchen an den Abgrund gemanagte Mittelständler ein oder übernehmen gleich ganze Konzerne. Manchmal erweisen sich die Retter als Abwickler. Manchmal reichen sie den Laden bloß weiter. Manchmal gelingt es, die Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu machen.

5. Weil es ein einziges Rätsel ist

Ein deutscher Vorort, heute Morgen. Es regnet. Es ist kalt. In dem kleinen italienischen Eisladen, 20 Meter neben Aldi, ist kein Mensch zu sehen. Sechs Monate im Jahr hat der Laden zu. Sechs Monate im Jahr hat der Laden auf. Das geht, sagt unsere Nachbarin, schon seit den fünfziger Jahren so, und ein Blick auf das Schaufenster, die Vitrine, die Preistafeln und die Inneneinrichtung beweist, dass sie vielleicht sogar ein wenig untertrieben hat; die Dame ist Mitte neunzig, da bringt man die Jahrzehnte durchaus schon mal durcheinander. Niemand hier weiß, wie sich der Laden halten kann. Das Eis ist nicht überragend, die Auswahl klein, der Preis so hoch wie anderswo auch, und so oft man auch am Fenster vorbeistreift: Die Eistheke scheint mit wenigen Ausnahmen wie verwaist. Unsere Nachbarin sagt: Die wissen, wie man's macht, arbeiten für die Mafia oder verprassen das Erbe ihrer Vorväter. Wer weiß. -

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