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Ausgabe 02/2006 - Was Menschen bewegt

Wendepunkte

Wenn David Reuter davon erzählt, wie es ihm vor drei Monaten ging, dann sagt das viel aus über das Leben, das er zuvor geführt hat. Es muss ein Leben gewesen sein wie in einem Drill-Camp der Armee. Auch wenn Reuter nicht im Schlamm robbte, sondern mit dem Porsche in sein Büro führ. Er berichtet am Telefon von seinem Leben. Ein anderer Patient, der hier vorkommt, auch. Beide wollen anonym bleiben, aber sie reden über ihre Therapie und ihre Depressionen und Drogenprobleme. Das ist ein großer Schritt, weil sie diese Probleme über Jahre nicht einmal sich selbst eingestanden haben. Denn Führungspositionen sehen Schwächen nicht vor.

Reuter berichtet davon, was er auf einmal nicht mehr konnte vor ein paar Monaten. Er berichtet von Lustlosigkeit, Niedergeschlagenheit, davon, dass er alles ins Negative gezogen und sich selbst schlecht gemacht hat, seinen Scheißjob nicht mehr mochte, sich in Frage gestellt hat, von Angstzuständen und nächtlichen Schweißausbrüchen, von der Unfähigkeit zu arbeiten, von Verzweiflung. Er sagt: "Man hat über Monate hinweg 14-Stunden-Tage. Dann kann man auf einmal die Leistung nicht mehr abrufen. Man ist nicht mehr so effizient. Dann kommt die Depressionsspirale." 14-Stunden-Tage. Leistung abrufen. Effizienz. Das klingt nach Anforderungen an eine Maschine. Reuter spricht von "man". Es ist eine Aufzählung wie ein Telegramm. Reuters Bericht über David Reuter: Sohn eines erfolgreichen Unternehmers, Wirtschaftsprüfer, 33, international erfahren, Bilderbuchkarriere. Ein Bericht über einen Mann, den er sich in den Wochen zuvor in der Oberbergklinik in Hornberg im Schwarzwald genau angesehen hat. Er hat die defekte Maschine dort teilweise stillgelegt, damit wieder Platz war für den Menschen David Reuter. Wie er das gemacht hat, davon wird noch zu reden sein. Auf jeden Fall wäre ihm das ohne professionelle Hilfe nicht gelungen.

Die Ärzte und Therapeuten der Oberbergkliniken behandeln Menschen, die nicht mehr weiterwissen, weil sie depressiv oder alkoholabhängig sind oder weil sie sich keine Grenzen setzen konnten und den eigenen Körper und die Psyche ausgepresst haben wie Zitronen. Die Kliniken sind privat, man muss sie sich leisten können oder privat versichert sein, dann werden die Kosten manchmal übernommen. Deshalb sind die Patienten gut verdienende Unternehmer, Arzte und Manager.

Die Gründungsgeschichte der Kliniken hängt selbst zusammen mit drei steilen Karrieren. Den Karrieren des Matthias Gottschaldt, erstens zum Professor und Chefarzt, zweitens zum Alkoholiker, drittens zum abstinenten Klinikgründer und Unternehmer.

Und sie hat einen Bruch an dem Tag, an dem Gottschaldts Cessna, mit der er zwischen den drei Standorten hin- und herflog, abstürzte und er seine zweite Ehefrau, Kinderärztin, Allergologin und Psychotherapeutin allein ließ mit gut 200 Angestellten, und ihrer Liebe zu einem Mann, der nun nicht mehr da war.

Heute steht ein Foto von ihm in Edda Gottschaldts Büro, schwarz-weiß, in silbernem Rahmen. Eine Stellwand der nach dem Verstorbenen benannten Suchtstiftung, die sie gegründet hat, gibt es auch; in jeden Prospekt lässt sie die Lebensgeschichte des Klinikgründers drucken, und sie erzählt von ihm manchmal wie von einer höheren Instanz. Was nicht heißen soll, dass die 61-Jährige, die viel jünger wirkt, keine selbstbewusste Frau wäre. Sie hat ein helles Büro, groß wie ein Konferenzsaal mit einem riesigen Besprechungstisch an einer Seite, die Wände sind an zwei Seiten verglast hin zum Berliner Gendarmenmarkt, draußen bedeckt eine weiße Glasur aus frisch gefallenem Schnee die Stadt, und drinnen erzählt Edda Gottschaldt davon, wie sie 1989 mit zwei Kindern aus der DDR über Ungarn geflohen war, in Norddeutschland in einer Klinik arbeitete, erschöpft war, nicht mehr konnte und 1993 in die Oberbergklinik nach Extertal-Laßbruch im Weserbergland ging, wo sie den Chef kennen und lieben lernte.

Unter dem Burn-out-Syndrom hatte auch David Reuter gelitten, der Wirtschaftsprüfer. Der Begriff ist diffus, weil unter ihn verschiedene Störungen fallen, die für sich nicht unbedingt schon eine Krankheit sind. Es fängt an mit einem überhöhten Anspruch an sich selbst, mit starkem beruflichem Engagement. Besonders gefährdet sind Menschen, die nicht in der Lage sind, sich Grenzen zu setzen und Aufgaben zu delegieren. David Reuter passt als Musterfall ins Lehrbuch der Symptome: Es ging los mit Lustlosigkeit und Müdigkeit, dann kamen Schlafstörungen hinzu. Weiter ging es mit Depressionen und dem physischen und psychischen Zusammenbruch. Was schließlich in die von Reuter so genannte Depressionsspirale führte - Manager sind für sie besonders anfällig.

Mehr darüber kann man von Tassilo Scherle erfahren. Scherle ist ein Mann, der Besuchern begeistert ein neues Ultraschallgerät vorführt, wofür er sich massig Gel auf den Bauch schmiert, weil er sich ganz offensichtlich in das Gerät verliebt hat wie in seinen Beruf im Allgemeinen. Er ist 33 und Psychotherapeut in Frankfurt am Main, er hat einen Harvard-Abschluss, einen Facharzt in Allgemeinmedizin und behandelt in einem Luxus-Hotel auf einem Berg über der Stadt betuchte Gäste, die einmal von Kopf bis Fuß untersucht werden wollen.

Mehrmals die Woche fährt er vom Berg hinunter in die Stadt in seine Praxis, um dort als Therapeut zu arbeiten. Einige seiner Patienten sind Manager, außerdem hat Scherle sich eine Kassenzulassung besorgt, weil er es irgendwie unmoralisch fand, nur Gutverdiener zu behandeln. Dem Arzt vertrauen sich oft gestandene Führungskräfte mit depressiven Symptomen an, die nicht mehr wissen, wie es weitergehen soll. Das sei für sie zunächst eine Niederlage, sagt Scherle: "Das sind meistens Menschen, die ihr ganzes Selbstwertgefühl auf die Fähigkeit reduzieren, managen zu können. Bei einer Depression setzen aber nahezu alle Fähigkeiten aus, die sie dafür brauchen. Sie fühlen sich wertlos und verstärken das Problem damit zusätzlich. Ohne professionelle Hilfe kommt da kaum mehr jemand raus." Womit wir wieder bei Reuters Depressionsspirale wären. Dem Wirtschaftsprüfer waren die Oberbergkliniken von einem Kollegen empfohlen worden, der vor Jahren dort behandelt worden war und seitdem glücklich Zahlen prüft. Reuter hatte es zunächst mit einem Monat Auszeit versucht: "Ich habe in dieser Zeit meinen Porsche verkauft und durch einen 75-PS-Golf für 7000 Euro ersetzt. Ich dachte, ich müsste bald von Arbeitslosengeld II leben, da sei kein Platz mehr für so ein Auto. Ich dachte, ich sei zu blöd, um einen neuen Job zu finden, mich nehme sowieso niemand." Dann ging er in die Klinik. "Ich hatte Angst davor, wusste nicht, was mich da erwartet. Dann sieht man aber auf einmal, dass man nicht allein ist mit seinen Problemen." Die Therapie ist harte Arbeit, zwischen 30 und 40 Stunden die Woche, Gruppen-, Einzeltherapie, autogenes Training und Vorbereitung auf die Zeit danach. Reuter hat dabei viel gelernt, manches klingt ein wenig nach Psycho-Klischee, wie etwa der ewige Kampf gegen den erfolgreichen Vater, dessen Unternehmen es dann aber doch nicht geschafft hat, und der Drang, es nun besser zu machen. Aber im Klischee steckt ein Gutteil Wahrheit. Reuter hat auch viel gelernt über die Art und Weise, wie er mit Problemen und Projekten umgeht und was ihn daran kaputtmacht. Eines seiner Projekte in der Klinik war ein kleiner Ball. Reuter hat ihn an die Wand geworfen, immer schneller. Dann bekam er einen größeren. Er sollte das Gleiche damit machen. "Ich wollte das natürlich genauso schnell schaffen." Es klappte nicht.

"Herr Reuter, beschäftigen Sie sich doch erst einmal mit dem Ball. Sehen Sie ihn sich an", sagte der Therapeut. "Ich habe mir den Ball dann also angeschaut und gemerkt, dass ich mit Pritschen weiterkomme", sagt Reuter. "Das war wie im Job, am besten gestern mit allem fertig sein, alles musste sofort perfekt laufen. Ich habe hier gelernt, die Dinge erst einmal zu betrachten, mir Zeit zu nehmen und auch meine Grenzen einzuschätzen. Und sie dann auch zu setzen." Reuters Chef hat ihn einmal besucht in der Klinik. Er wollte, dass Reuter nach der Therapie wieder für ihn arbeitet, aber Reuter hat sich einen anderen Job gesucht.

Dass Patienten ihre dramatische Lage sofort einsehen, ist nicht immer der Fall. Bernd Sprenger, Chefarzt der Oberbergklinik Berlin-Brandenburg, die eine Stunde außerhalb von Berlin in einem Wald liegt, hatte erst vor ein paar Tagen einen Unternehmer zu Besuch, den er sofort dabehalten wollte. "Wir haben gefeilscht wie auf dem türkischen Basar. Am Ende hat er sich bereit erklärt, nach einer Woche zu kommen." Sprenger, 51, hat als Allgemeinmediziner angefangen, später seinen Facharzt für Psychosomatik gemacht, in Peru und im Sudan gearbeitet. Vor vier Jahren hat ihn Edda Gottschaldt eingestellt. Wer mit ihm durch die Gänge geht, dem erklärt er schon während der Hausführung im Breisgauer Singsang die Möglichkeiten, die sein Beruf so mit sich bringt. Außerdem redet er über seine Jahre im Sudan, über sinnvolle und sinnlose Hierarchien und malt, wenn gerade eine Tür in der Nähe ist, mit der Hand imaginäre Bilder darauf, um das alles zu illustrieren.

Ein großer Teil von Sprengers Patienten sind Ärzte, Unternehmer, angestellte Manager sowie Beamte und Politiker. "Sucht oder Depressionen sind für solche Menschen deshalb so schlimm, weil sie Erkrankungen sind, die ihnen das Gefühl geben, machtlos zu sein", sagt Sprenger. "Und Machtlosigkeit ist in deren Welt nicht vorgesehen. Nur der Herzinfarkt als Ritterschlag der Leistungsgesellschaft wird vielleicht noch hingenommen." Der Frankfurter Therapeut Scherle analysiert die semantischen Feinheiten, die einiges aussagen über den Umgang mit psychischen Problemen bei deutschen Führungskräften: "Das Burn-out-Syndrom ist häufig nur eine gesellschaftlich akzeptierte Bezeichnung für eine Erschöpfungsdepression. Das heißt ja: Du hast dich ausgelutscht für die Firma, das wird assoziiert mit Management.

Wenn Sie aber sagen, dass Sie eine Depression haben, dann heißt das: Du hast es nicht geschafft. Dabei ist sie doch ein Stadium des Burn-out-Syndroms." Aus demselben Grund lassen Manager, die eigentlich eine Therapie bräuchten, sich "coachen" - das klingt besser. "Wenn das allerdings erfolgreich ist, dann haben die Betroffenen auch kein Problem mehr damit, von einer Therapie zu sprechen", sagt Scherle. Das Problem vieler Führungskräfte sei zudem, dass sie sehr allein seien, kein gesundes Feedback mehr bekämen, weil ihre Mitarbeiter dadurch Nachteile befürchten. Scherle: "Das führt dann dazu, dass Selbst- und Fremdwahrnehmung weit auseinander klaffen. Nachdem in den Führungsetagen auch noch viele Narzissten sitzen, fallen die dann enorm tief, wenn sie beispielsweise den Job verlieren." Das Grundprinzip der Therapie: Arzt und Patient verbünden sich im Kampf gegen die Krankheit In dieses Bild passt, dass laut Scherle auch Menschen wegen Beziehungsproblemen zu ihm kommen, die von ihren Vorgesetzten mit verursacht wurden. "Einmal haben mich Angestellte angesprochen, die Probleme mit ihrer Chefin hatten. Sie hat willkürlich, ungerecht und unsachlich reagiert. Sie hat Leuten etwas vorgeworfen, die haben sich gerechtfertigt, und dann kam es zum Streit. Der Krankheitsmechanismus war der, dass diese Frau, die eine sehr einsame Frau war, durch den Streit kommuniziert hat. Dadurch dass ihre Untergebenen sich darauf eingelassen haben, haben sie ihrem Begehren nachgegeben." Und dann? Sie können ja schlecht zu der Dame gehen und sagen: Ihre Angestellten sagen, Sie seien eine einsame und ungerechte Seele. Was machen Sie, wenn der Chef Sie nicht ins Unternehmen holt und er das Problem ist?

"Supervision geht auch, wenn sich drei, vier Leute zusammenfinden, die ein Problem wahrnehmen und sich dann von einem externen Profi die Muster verhaltenstherapeutisch analysieren lassen", sagt Scherle. "Man kann so als Angestellter lernen, mit der Persönlichkeitsstruktur des Chefs umzugehen. In dem Fall der einsamen Frau habe ich mich ein paar Mal mit Mitarbeitern getroffen und die Situation analysiert. Ich habe empfohlen, den Dieb in ein offenes Haus laufen zu lassen, also nicht zu kommunizieren, sich nicht zu rechtfertigen, das Problem nicht immer noch zu verstärken. Die Angestellten fühlen sich nun weniger dadurch belastet." Den eigentlichen Kampf gegen das psychische Leiden muss der Kranke selbst aufnehmen. " Der Therapeut verbündet sich gemeinsam mit dem Patienten gegen die Krankheit", sagt Edda Gottschaldt und führt in einem Speiseraum der Berlin-Brandenburger Klinik die Hand über den Tisch, als wolle sie vorsichtig ein rohes Ei heben, das Sprenger und mehrere andere Arzte interessiert betrachten. Man kann das Ei so wenig sehen wie eine psychische Krankheit, aber die bildliche Vorstellung nimmt der Sache ein wenig den Schrecken.

Bernd Sprenger erzählt dazu gern die Geschichte eines Mannes, der in einen Zug einsteigt. Nach jeder Haltestelle seufzt er laut: "Ah!" Irgendwann fragt ihn der Passagier, der ihm gegenübersitzt: " Was haben Sie denn?" - "Falsche Richtung." - "Und warum steigen Sie nicht aus und wechseln die Richtung?" - "Zu anstrengend." Sprenger erinnert das an etwas, das er einmal über seinen eigenen Job gelesen hat. Sinngemäß stand da: "Unsere Aufgabe ist es, unqualifiziert Leidende in qualifiziert Leidende zu verwandeln." Die entscheidenden Fragen: Was kann ich ändern? Und was muss ich akzeptieren?

Für einen solchen Erkenntnisprozess ist Hans Heiden ein schönes Beispiel.

Er hat sich dieses Pseudonym selbst ausgedacht, ist leitender Redakteur bei einem Rundfunksender und hat an einem der vergangenen Tage seines Klinikaufenthaltes Zeit für ein Telefonat. "Gekommen bin ich wegen einer Ehekrise. Und gekommen bin ich, weil ich mit dem Rauchen aufhören wollte. Und in gewisser Weise, weil vielleicht auch der Alkohol eine kleine Rolle spielte. In dieser Reihenfolge." Dann macht Heiden eine Pause.

Er hat eine freundliche, geduldige Stimme, wie jemand, der Kindern bei der Sendung mit der Maus die Welt erklärt, das Telefonat klingt ein wenig wie eine Radiosendung. "Herausgestellt hat sich, dass Alkohol das Hauptproblem ist. Und ich habe erkannt, warum der Alkohol eine Rolle spielt für das Problem, das ich eigentlich an erster Stelle gesehen hatte. Ich war der Ansicht: Meine Frau zeigt mir nicht genug, was ihr an mir liegt. Hier habe ich gelernt: Das liegt am Alkohol, ein typisches Alkoholikerproblem. Das muss man erst einmal in den Griff bekommen und akzeptieren, dass das eine Krankheit ist." Heidens Wandel kann man an seiner Stimme ablesen und daran, wie er erzählt. Die Stimme vom Radiomoderator aus dem Kinderprogramm ist da für den Zustandsbericht, sie erklärt die Welt, wie sie vor der Therapie war, ein Zustandsbericht wie ihn der Wirtschaftsprüfer David Reuter über David Reuter verfasst hat: Hans Heiden, leitender Rundfunkredakteur, um die 50 Jahre alt, großer Manipulator seiner Frau, Sohn eines Vaters, aus dessen Schatten er nicht heraustreten kann, Inhaber eines Jobs, der ihn bis spät abends im Büro fesselt, Trinker.

Hans Heiden hat Hans Heiden mehrere Wochen von innen wie außen inspiziert und ist richtig erschrocken darüber. "Das war kopfmäßig eine Schweinearbeit, zu verstehen, wie ich meine Frau manipuliert habe, ihr unterschwellig ein schlechtes Gewissen gemacht habe, um meine Bedürfnisse zu befriedigen. Als mir das klar geworden ist, habe ich mich sehr vor ihr geschämt. Ich dachte: So einen kann man nicht lieben. Ich bekam die Panik und dachte: Sie muss mich verlassen. Dann habe ich aber hier auch gelernt: Jetzt hör auf mit dem Selbstmitleid." Denn in den Oberbergkliniken und bei Therapien im Allgemeinen geht es vor allem darum, ein gesundes Maß zu finden, eine Mitte, in der sich zufrieden und glücklich leben lässt - und nach vorne zu schauen. "Hier haben Sie mir gezeigt: Es ist verdammt noch mal meine Aufgabe, mein berufliches Leben so zu gestalten, dass ich auch etwas für die Beziehungen tue, in denen ich lebe." Das klingt so, als müsse Heiden sich das selbst noch einmal versichern. Weil Reden hilft. "Es wäre sehr unsauber von mir, jetzt die Umstände verantwortlich zu machen. Es geht immer um die Frage: Wo kann ich etwas ändern? Und wenn das nicht geht, das zu akzeptieren." Vom Erzähler aus dem Kinderprogramm verändert sich im Verlauf des einstündigen Gesprächs der Tonfall ein wenig. Er ist weiter freundlich, auch sachlich. Man muss nun aufpassen, dass man nicht in Klischees verfällt. Aber der Mann klingt am Telefon sehr befreit, fast ein wenig wie ein Kriegsreporter, der nach dem Kriegsende aus einer Krisenregion berichtet und den Menschen zu Hause erklärt, wie das ferne Land in so eine Katastrophe schlittern konnte, aber dass nun alles auf einem guten Weg ist. In der kommenden Woche kehrt er nach Hause zu seiner Frau zurück, die vor einiger Zeit zu einer Paar-Therapie auch in die Klinik gekommen war.

Er wird versuchen, nicht mehr zu trinken, er wird die Wohnung zur suchtfreien Zone erklären, ohne Alkohol und Nikotin im Haus, und die Anonymen Alkoholiker wird Heiden auch besuchen, um nicht rückfällig zu werden - er hat von der Klinik aus schon einmal Gruppen in der Gegend abgeklappert. Das gehört zur Therapie. Und er wird versuchen, weniger zu arbeiten: "Ich werde am kommenden Montag wieder ins Büro gehen. Dann wird es meine Aufgabe sein, dafür zu sorgen, dass ich emotional nicht verkümmere." Hans Heiden hatte während der Therapie auch so ein Projekt, das er gern beschreibt wie Reuter die Sache mit dem Ball. Heiden wollte ein Bild malen. Er dachte zunächst: "Ich kann doch gar nicht malen." Dann hat er sich hingesetzt. Es sollte das Bild des kleinen Hans werden, der im Sandkasten sitzt. Vor ihm der Vater, dem er nie genügen konnte, der Überleistungen erwartete und einen großen Schatten warf.

"Es klappte nie. Der Schatten war zu lang, zu kurz, zu weit auf der Seite", sagt Heiden. Doch vor ein paar Tagen, in der Woche vor der Entlassung, da hat es geklappt mit dem Schatten. Und ein zweites Bild ist auch noch etwas geworden. Auf dem einem, da spielt der kleine Hans im Schatten des großen Vaters. Auf dem anderen, da tritt er aus dem Schatten heraus.

Von nun an will Heiden, der mit dem kleinen Hans seinen Frieden gemacht hat, nicht mehr unter dem Schatten leiden. Und wenn doch, dann wenigstens qualifiziert.

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