Ausgabe 10/2005 - Was Unternehmern nützt

MODELL TOYOTA

• Da ruiniert jemand Fremdes den eigenen Familiennamen. Macht ihn, der einst für schlicht edle, teure Möbel stand, zur Billigmarke. Und wirtschaftet den ehrwürdigen Betrieb bis zur Insolvenz herunter. Diese Tragödie wurmt Hubertus Flötotto auch jetzt noch, wenn er von ihr spricht. Schließlich gingen beinahe hundert Jahre Familientradition den Bach runter.

Bis vor drei Jahren. Da bekam Hubertus Flötotto die Chance zur Satisfaktion. Damals kaufte seine Familie das marode Unternehmen vom Paderborner Möbelhersteller Welle zurück. Welle hatte die ehemalige Edelmarke Flötotto auf den Massenmarkt manövriert. Mit preiswerten Möbeln sollten Absatz und Umsatz gesteigert werden. Die Strategie ging nicht auf, zugleich kam Welle selbst in Schwierigkeiten. Im Juli 2002 musste der Möbelhersteller Flötotto Insolvenz anmelden.

Möbelherstellung in Modulbauweise – wie bei der Automobilproduktion Hubertus Flötotto, dessen Großvater die Firma 1906 gegründet hatte, sah seine Chance, nahm Kredite auf und steckte das Geld zusammen mit eigenem Ersparten und dem seiner Frau in den Rückkauf der Möbelfabrik Es ging dem 55-Jährigen um die Familienehre. Schließlich war die Firma durch das Missgeschick von Familienmitgliedern überhaupt erst in familienfremde Hände gelangt.* Flötotto, der hauptberuflich Geschäftsführer der ebenfalls familieneigenen Sauerländer Spanplatten GmbH & Co. KG in Arnsberg ist, plant noch in diesem Jahr, mit seiner Möbelfabrik die Gewinnschwelle zu erreichen. Zu Umsatz und Ergebnis will er allerdings nichts sagen.

Die wichtigste Maßnahme im Duell mit der Konkurrenz und im Kampf um die Wiederherstellung der Familienehre: Die Flötotto GmbH stellt ihre Produkte nicht mehr von Anfang bis Ende selbst her. Stattdessen lässt der Möbelhersteller von seinen Lieferanten Komponenten vorproduzieren, die er nur noch zusammenbauen muss. Auch die Versorgung mit Schrauben oder etwa Verpackungsmaterial hat Flötotto mittlerweile ausgelagert. Beides schicken die Zulieferer direkt an die Produktionsbänder, genau nach Bedarf. Damit ist Flötotto nun nicht nur ein schlankes Unternehmen, mit der neuen Strategie hat der Chef auch die Komplexität und Risiken reduziert.

Die Flötotto GmbH hat zurzeit 110 Mitarbeiter, nur 38 von ihnen arbeiten in der Serienproduktion, weshalb Hubertus Flötotto gern den „Manufaktur- Charakter“ betont. Der kommt auch den Kunden zugute: Bei Flötotto können sie ihre Wohnzimmerschränke, Küchenstühle oder Büroregale in ihren Lieblingsfarben oder mit kleinen Extrawünschen wie etwa einem Krawattenhalter an der Schranktür bestellen. Dass viele Teile nun fertig geliefert werden, macht es Flötotto leichter, das Personal mit den individuellen Kundenwünschen zu beschäftigen, ohne dass die Kosten explodieren.

Individualität passt auch zur Philosophie der Flötotto-Möbel: Die Tische, Stühle und Schränke sind so genannte Systemmöbel – die einzelnen Elemente lassen sich miteinander kombinieren, so wie es der Kunde braucht.

Und das geht so: Die Flötotto-Designer entwerfen ihre Möbelserien zunächst auf der Basis von einfachen Grundmodulen. Aus ihnen lassen sich dann durch ein paar Modifikationen – eine andere Holzsorte, eine neue Farbe, ein weiterer Einlegeboden im Regal – zahlreiche Varianten montieren. Für die Basisstruktur lässt sich Flötotto alle Flächenteile einbaufertig zuliefern – Türen, Schrankböden oder Tischplatten sind fertig lackiert und mit allen notwendigen Bohrungen und Kanten versehen.

Die Arbeit mit Komponenten und Vorprodukten ist eine Strategie, der sich vor allem Autohersteller gern bedienen. Anders als bei den global agierenden Konzernen kommen Flötottos Vorprodukte allerdings aus der direkten Umgebung: von sechs lokalen Tischlereien und Holzverarbeitern aus Ostwestfalen. Sie erhalten jeden Tag per E-Mail oder Fax Meldungen über den aktuellen Bedarf des Unternehmens und können wegen der kurzen Wege ihre Einbaukomponenten schnell bei Flötotto vorbeifahren.

Das bringt neben Tempo noch weitere Vorteile. Dank der Just-in-time-Lieferungen kann Flötotto auf große Lagerbestände verzichten. Früher hatte das Unternehmen eine seiner Hallen bis unter das Dach mit Material voll gestopft, an einer Ausgabetheke des Magazins mussten sich die Mitarbeiter die benötigten Bauteile abholen. Inzwischen hat Bernd Brinkmann, seit 1978 bei Flötotto und seit 1984 Einkaufsleiter des Unternehmens, den Einkauf komplett auf Just-in-time-Lieferung umgestellt.

Selbst kleine Bauteile wie etwa Schrauben, Scharniere oder Beschläge werden inzwischen auf diese Weise geordert.

Die erste Idee zur Schlankheitskur bei Beständen und Lieferanten kam Brinkmann übrigens schon 1998, lange bevor Hubertus Flötotto die Firma übernahm. Der Auslöser waren Berge von Kartons, genau: 13.000, die der Kartonlieferant in regelmäßigen Abständen auf den Hof stellte. Das war die Mindestabnahme-Menge, darunter wollte es der Lieferant nicht machen. Was sich als schlechte Entscheidung erwies: Vom Kartonchaos in den Hallen genervt, machte sich Brinkmann auf die Suche nach einem neuen Verpackungs-Lieferanten. Der bringt nun dreimal pro Woche 1000 bis 1500 Kartons auf den Hof. „Das war damals eine kleine Revolution“, freut sich Brinkmann noch heute. „Und dann habe ich überlegt, wo man so was sonst noch machen kann.“ Inzwischen liegen nahezu alle Kleinteile in den Flötotto-Lagerhallen im Gütersloher Ortsteil Friedrichsdorf in schubladengroßen Plastikkästen, die in gut drei Meter hohen und 50 Meter langen Regalreihen stehen. Je nach Produktlinie haben die Kästen unterschiedliche Farben – zum Beispiel Rot für die Schulmöbel, Gelb für die Büro- und Wohnmöbel. Auf der Vorderseite der Kästen kleben Zettel mit Angaben über die Art des Bauteils, den Lagerort und den Lieferanten sowie ein Strichcode.

Wenn die bunten Kästen leer sind, reisen sie zur 30 Kilometer entfernten Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG nach Herford. Das Unternehmen hat für Flötotto die komplette Versorgung mit so genannten C-Teilen übernommen – also mit den kleinen, vergleichsweise wertlosen Bauteilen, von denen ein Unternehmen eine große Menge braucht, um seine Produkte fertig stellen zu können.

Wird Nachschub gebraucht, holen die Dresselhaus-Mitarbeiter bei Flötotto die leeren Plastikkisten ab. Am Strichcode können sie erkennen, welche Bauteile in welcher Menge in die Behälter gehören. Die Arbeiter füllen die leeren Behälter auf, schicken sie auf Förderbändern durch die Dresselhaus-Lagerhalle, wo sie sich am Ende auf Paletten stapeln. Die bringen Dresselhaus-Leute einmal die Woche zurück zu Flötotto – direkt an die Arbeitsplätze, wo sie die Kästen mit den 340 verschiedenen Teilen auch gleich in die richtigen Regale einsortieren. Fertig ist die Versorgung nach dem Kanban-System.**

Für seinen Versorgungs-Service kauft Dresselhaus Schrauben und Scharniere weltweit ein. Weil der Kundenstamm groß ist, können die Herforder durch Sammelbestellungen meist einen besseren Preis erzielen. Sie lagern die Kleinteile auf 23.000 Paletten in ihrer Lagerhalle und liefern sie dann bei Bedarf mit ihren 50 Lkw aus. Dresselhaus verkauft also nicht nur Teile, das Unternehmen vermietet auch den Lagerraum dafür und übernimmt die Logistik. Zu den Kunden gehören neben Flötotto auch große Zulieferer der Automobilindustrie, die heute fast durchgängig mit Kanban-Versorgung arbeitet.

Flötotto will ins Ausland und in die Innenstädte Dieses System hat gleich mehrere Vorteile für den Möbelhersteller. So stockt die Produktion seltener durch Nachschubmangel, weil sich die Produktionsabteilung selbstständig und dezentral um den Nachschub kümmert. Die Arbeiter jeder Produktlinie sind für ihr eigenes Regal verantwortlich. Dank des Kreislaufs aus Plastikboxen fällt zudem weniger Abfall an. Und das Unternehmen bindet weniger Kapital in seinem Materiallager – der Wert des Bestandes hat sich im Vergleich zu früher mehr als halbiert.

Außerdem erleichtert das Kanban-System die Arbeit des Flötotto-Einkaufchefs Brinkmann – und senkt so die Gefahr von Fehlem. So hat sich die Zahl der Lieferanten bei Flötotto seit Einführung der schlanken Produktion fast halbiert – von früher 198 auf 103. Brinkmann hat in fast allen Bereichen der Produktion auf gebündelte Lieferungen umgestellt. Allein die C-Teile-Versorgung durch Dresselhaus ersetzt 49 Lieferanten – 49 manchmal unzuverlässige Geschäftspartner, mit denen sich Brinkmann früher einzeln herumschlagen musste. Jetzt bekommt er lediglich einmal im Monat eine einzige Rechnung von Dresselhaus auf den Tisch.

Aber die Logistik allein macht's natürlich noch nicht. Hubertus Flötotto arbeitet daran, seine Möbel wieder im Hochpreissegment zu positionieren. Sie sollen schnörkellos, hochwenig und ruhig etwas teurer sein. „Wir sind Westfalen, wir sind bodenständig, und so sollen auch unsere Möbel sein“, sagt Flötotto und lehnt sich zurück. „Zu viel Schnickschnack mag ich persönlich nicht, darum möchte ich auch nicht, dass unsere Möbel so aussehen.“ Damit das auch beim Verbraucher ankommt, brachte Hubertus Flötotto – als weitere Neuerung – den Vertrieb seines Unternehmens auf Vordermann. Der ist besonders wichtig für die Flötotto GmbH, weil das Unternehmen seine Möbel ausschließlich selbst verkauft. Dadurch vermeidet man Preisdruck von großen Abnehmern. Und die Kunden müssen nicht noch die Margen von Zwischenhändlern bezahlen. Damit der Absatz über diesen einzigen Kanal des Unternehmens läuft, stellte Flötotto die Fachberater fest an, die Kunden zu Hause Flötotto-Möbel vorführen und 40 Prozent des Umsatzes bringen. Vorher waren sie selbstständig und darum schlecht zu steuern. Zudem will Flötotto noch mehr Geschäfte in exklusiven Innenstadtlagen eröffnen, die ausschließlich die eigenen Möbel verkaufen.

Momentan hat das Unternehmen sieben solcher Ladenlokale und Ausstellungsräume, die für 35 Prozent des Umsatzes sorgen. Mittelfristig sollen es 20 bis 30 Geschäfte werden, die als Franchise-Nehmer Flötotto-Möbel verkaufen sollen. Und zwar, so hofft es jedenfalls der Chef, auch im Ausland, was die bislang eher maue Exportquote von zwei bis drei Prozent steigern soll.

 

Erst einmal allerdings gibt sich Hubertus Flötotto bescheiden: „Hinter den Änderungen bei unserer Produktion stehen natürlich keine grundsätzlich neuen Ideen“, sagt er. „Wir kennen all das von der Automobilindustrie. Aber wir haben diese Ideen eben auf einen kleinen Möbelhersteller umgesetzt.“ Schließlich will er, dass die Käufer seiner Möbel den Familiennamen Flötotto in Zukunft wieder mit etwas Großem in Verbindung bringen. ---

*Die Geschichte der Firma Flötotto

1906 gründete Heinrich Flötotto im Dörfchen Avenwedde eine Möbelfabrik für Schlafzimmer-Einrichtungen. Heinrichs Sohn Franz Flötotto übernahm das Geschäft 1946. Der andere Sohn Fritz gründete im gleichen Jahr eine Fabrik für Schulmöbel.
Franz' Unternehmen ging 1978 in Konkurs. Fritz dagegen erweiterte sein Produktportfolio auf Wohnmöbil. Bis in die Mitte der neunziger Jahre brummte das Geschäft, Flötotto wurde zu einer Marke.

Dann begann Fritz' Sohn Reinhard, bei einer indonesischen Tochterfirma mit rund 600 Mitarbeitern Holzkomponenten für seine Möbel produzieren zu lassen. Dabei verwendete das Unternehmen nach eigenen Angaben ausschließlich Holz, das auf Plantagen angepflanzt wurde. Trotzdem kam Flötotto in den Verdacht, die Abholzung des Regenwaldes zu fördern. Abnehmer wie Schulen, die Bundeswehr, Universitäten sowie engagierte Privatleute wollten keine Flötotto-Möbel mehr kaufen. Zudem hatte Flötotto 1992 einen Betrieb in Mecklenburg-Vorpommern übernommen, der Sitzschalen für Stühle herstellen sollte. Doch das Management bekam das Ost-Werk organisatorisch, technisch und finanziell nicht in den Griff. 

Reinhard Flötotto verkaufte sein Unternehmen schließlich 1998 zu drei Vierteln an den Möbelhersteller Welle in Paderborn. Bald darauf kam Welle selbst in finanzielle Schwierigkeiten und musste Flötotto wieder abgeben. Reinhard Flötotto kaufte die restlichen Anteile zurück – trotzdem musste das Unternehmen im Juli 2002 Insolvenz anmelden. Reinhards Vetter Hubertus Flötotto, Sohn des ursprünglichen Möbelherstellers Franz und Enkel des Gründers, nutzte die Chance und übernahm das Unternehmen 2003.

**Kanban: Kärtchen für den Nachschub

Kanban ist eine Methode, um die Nachschubversorgung in Unternehmen zu steuern. Beim Kanban-System melden die Mitarbeiter während der Produktion ihren Bedarf selbstständig an die Enkaufsabteilung. Lieferanten bringen den Nachschub daraufhin genau dann zum Unternehmen, wenn er gebraucht wird. Dadurch kann das Unternehmen auf umfangreiche Lagerbestände verzichten – und spart so Platz und Geld für Material, das es sonst im Voraus hätte kaufen müssen. 
Zudem muss das Unternehmen den Einkauf nicht zentral planen. Stattdessen sind die Produktionsabteilungen selbst für ihren Nachschub verantwortlich – und können so flexibel auf kurzfristige Änderungen reaagieren.

Die Bezeichnung „Kanban“ kommt vom japanischen Ausdruck für „Schild“ oder „Karte“. Diese Schilder oder Karten werden beim Kanban-Systrem benutzt, um den Bedarf an die nächsthöhere Stelle zu melden. Ein Arbeiter am Band, der etwa eine neue Schraube benötigt, gibt dabei einfach nur die zu der Schraube gehörige Karte oder einen Behälter mit einem enstprechenden Schild bei der Einkaufsabteilung ab. Erfunden wurde das Kanban-System 1947 von der japanischen Toyota Motor Corporation. In den siebziger Jahren etablierte es sich auch in Europa und in den USA.

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