Ausgabe 10/2005 - Was Wirtschaft treibt

KOMMT DOCH

• Wenn man Andreas Bode warnt, dass die Chinesen kommen, dass sie bald alles schneller, billiger und besser machen werden als wir Deutschen, dass sie unsere Autos bauen, unsere Arbeitsplätze vernichten und unsere Unternehmen kaufen werden, dann lächelt er nur müde. „Die Chinesen kommen? Darauf warte ich schon seit Monaten.“ Er zieht sein Notebook heran, öffnet ein Projektplanungsprogramm und zeigt auf die Kalenderleiste. „Hier sollte unsere Baugenehmigung kommen, hier die Feuerschutzfirma und hier die Klimaanlage, hier sollten die Fenster kommen, hier die Möbel und hier die ersten Arbeiter.“ Bode (der eigentlich anders heißt) ist die Ruhe selbst. Er regt sich nicht auf. Will er nicht. Nicht mehr. Seit anderthalb Jahren leitet er den Aufbau eines Gemeinschaftsunternehmens zwischen einem deutschen Großkonzern und einem ehrgeizigen chinesischen Staatsbetrieb, der ebenfalls ein Global Player werden will. „Für die Baugenehmigung haben wir offenbar noch nicht genügend Schmiergelder bezahlt, die Feuerschutzfirma ist telefonisch nicht mehr erreichbar, die Klimaanlage funktioniert nicht, die Fenster kommen seit Wochen immer morgen, die Möbelfirma ist inzwischen pleite, und obwohl die chinesischen Universitäten angeblich jedes Jahr tausende spitzenmäßiger Ingenieure, Programmierer und Manager ausbilden, finden wir keine qualifizierten Mitarbeiter.“ Draußen ist Marschmusik zu hören; die Mittelschüler auf der anderen Straßenseite üben Gleichschritt. „Dieses nationale Pathos finden die Chinesen wundervoll, und unser Partner sieht sich schon auf der Liste der weltgrößten Konzerne. Aber mein chinesischer Stellvertreter, der angeblich einen MBA hat und drei Jahre in den USA war, kommt bei Zahlen über 1000 mit den Nullen durcheinander. Wenn die Chinesen so die Welt erobern wollen, dann brauchen wir keine Angst zu haben.“ Bode steht mit dieser Meinung ziemlich allein da. In Europa, Amerika und Japan wächst die Sorge, dass der Weltwirtschaft eine große Expansionswelle chinesischer Unternehmen bevorsteht. Zwar sind derartige internationale Ambitionen nicht neu, aber spätestens seit der 1,04-Milliarden-Euro-Übernahme von IBMs PC-Sparte durch Chinas größten Computerhersteller Lenovo werden die Globalisierungspläne der Chinesen ernst genommen. Als das Staatsunternehmen CNOOC im Juni knapp 15,3 Milliarden Euro für den kalifornischen Ölkonzern Unocal bot, sahen amerikanische Kongressabgeordnete darin eine nationale Bedrohung und verhinderten das Geschäft mit einer wirtschaftspolitischen Schmutzkampagne.

Andere chinesische Übernahme-Versuche waren dagegen erfolgreich: Der traditionsreiche britische Autohersteller Rover ist inzwischen ebenso chinesisch wie Ssangyong aus Südkorea. Die Handysparte von Alcatel gehört seit diesem Jahr dem südchinesischen Unterhaltungselektronik-Konzern TCL, der bereits 2002 den bayerischen Fernsehgerätehersteller Schneider übernommen hatte. Auch mehrere deutsche Mittelständler haben die Chinesen bereits gekauft, zuletzt im Juli den Nähmaschinenhersteller Dürkopp Adler aus Bielefeld, davor unter anderen den Werkzeugbetrieb Schiess AG aus Sachsen-Anhalt und den Gaszylinder-Hersteller Welz aus Rathenow bei Berlin.

Und das, so heißt es, soll erst der Anfang sein. Das Pekinger Handelsministerium hat einen „Leitkatalog von Ländern und Industrien für Übersee-Investitionen“ herausgebracht. Zumindest »Der Spiegel« hält das für „ein Dokument globalen Expansionswillens, detailgenau und hochbrisant“ und prophezeit einen „Angriff der Namenlosen“. Die »Wirtschaftswoche« fleht „Gnade uns Gott“, und sogar die »Nürnberger Nachrichten« bereiten ihre Leser auf Schlimmes vor: „Chinesen kommen auf leisen Sohlen“ – wie Jack the Ripper.

Ob die Angst vor der chinesischen Welteroberung – früher rassistisch „gelbe Gefahr“ genannt – gerechtfertigt ist, darüber wird gestritten. Die Fraktion der Entspannten gibt zu bedenken, Chinas Unternehmen seien bisher viel zu klein und unerfahren, um mit der internationalen Avantgarde Schritt halten zu können. Zwar produzierten die Chinesen weltweit die meisten Handys, Fernseher, Mikrowellen und Computer, doch moderne Technik komme bisher immer aus dem Ausland. Und nennenswerte eigene Innovationen hätten die Chinesen bisher nicht hervorgebracht. Daran habe sich auch durch die internationalen Einkaufstouren nichts geändert. Mit Rover oder Schneider kauften die Chinesen bankrotte Unternehmen, mit IBMs Computern und Alcatels Handys unprofitable Sparten. Feindliche Übernahmen hätten chinesische Unternehmen noch nie probiert, selbst das Milliardengebot für Unocal sei gemessen an den in der Ölbranche üblichen Summen unbeachtlich. Und wen all das nicht beruhige, der möge sich an die Angst vor Japan in den Achtzigern erinnern: Der Untergang des Westens sei ausgefallen.

Prognosen sind schwierig, denn Regierung und Unternehmen sagen viel und verraten nichts Genau das sieht die Fraktion der Aufgeregten anders. China sei Japan hoch zehn, warnen sie, weil die Chinesen – anders als die Japaner – einen gewaltigen Heimatmarkt hätten, auf dem ihre Unternehmen im Schutz protektionistischer Gesetzgebung heranwachsen könnten, bevor sie der Globalisierung ausgesetzt würden. Außerdem profitierten die chinesischen Unternehmen von den Investitionen und Technologielieferungen ausländischer Konzerne, die sich in China wohl oder übel auf Partnerschaften einlassen müssten. Technologie-Diebstahl sei an der Tagesordnung und werde von der Regierung gedeckt, die außerdem massiv in Ausbildung investiere und ihren Unternehmen Milliarden für ihre internationalen Expansionen zur Verfügung stelle. Lange genug habe der Westen China unterschätzt und geglaubt, die Entwicklungspolitik der Kommunistischen Partei sei zum Scheitern verurteilt. Diesen Fehler solle man nicht noch einmal machen.

Wer die Argumente der Entspannten und der Aufgeregten gegeneinander abwägen will, kann genauso gut eine Münze werfen. China-Analysten, die in den vergangenen Jahren Prognosen über chinesische Unternehmen gewagt haben, lagen selten richtig, wenn doch, dann meist aus Glück. Was keine Schande ist. Denn Chinas Plan, multinationale Weltkonzerne aufzubauen, ist eine Gleichung mit vielen Unbekannten, und wer sie lösen will, kann häufig nur raten, nicht rechnen. Wie Chinas Unternehmen funktionieren, was sie können und was nicht, wie effizient und innovativ sie sind und wie viel Geld sie sich tatsächlich von ihrer Regierung leihen können, darüber ist so gut wie nichts bekannt. Es gibt zwar viele Absichtserklärungen, aber nur wenig Informationen. Die Unternehmen sind so verschwiegen wie die Regierung, nur dass Propaganda bei ihnen modisch PR heißt.

Man kann chinesischen Unternehmen nicht verdenken, dass sie so wenig wie möglich über sich preisgeben wollen. Auch wenn sie international gefürchtet werden, so sind sie doch die Herausforderer, die gut daran tun, möglichst wenig über ihre Stärken und Pläne zu sprechen. Mancher westliche Manager wird seine chinesischen Kollegen sogar darum beneiden, dass ihnen weder unabhängige Wirtschaftsmedien noch Börsenanalysten im Nacken sitzen. Zwar gibt es inzwischen auch in China Ansätze von investigativem Journalismus, doch die Unternehmen, die als „National Champions“ auserkoren wurden, sind meist tabu. Und wo schon chinesische Reporter es schwer haben, fällt es der internationalen Presse noch schwerer, hinter die Fassaden zu gucken. Interviews mit chinesischen Firmenchefs sind in der Regel kurz und belanglos. Übrig bleiben meist nur flüchtige Eindrücke, wie etwa ein Treffen der »Zeit« mit Lenovo-Chef Yang Yuanqing, aus dem als Kerninformation hervorging: „Er ist groß, er lächelt nicht, sein Blick ist kalt.“ Internationale Konzerne, die mit chinesischen Unternehmen kooperieren, lassen in der Öffentlichkeit nur Gutes über ihre chinesischen Partner verlauten – selbst dann, wenn diese Verträge brechen, Technologie stehlen oder die Zusammenarbeit sogar gescheitert ist. Denn Medienberichte sind in China kein legitimes Druckmittel, und wer gegen das ungeschriebene Gesetz verstößt, dass Chinesen immer ihr Gesicht wahren, ruiniert sein Image. So bekam das deutsche Transrapid-Konsortium mächtigen Arger mit den chinesischen Partnern, als während des Baus der Schanghaier Schwebebahn in der deutschen Presse über Baupannen berichtet wurde. „Warum habt ihr eure Medien nicht im Griff?“, schimpfte der chinesische Projektleiter Commander Wu Xiangming, wie ein deutscher Verhandlungsteilnehmer zu berichten weiß.

Meist drehen sich die Berichte internationaler Medien um die gleichen von den Unternehmen verbreiteten Zahlen und Fakten. Doch selbst die geben häufig wenig Aufschluss darüber, was sie genau planen. „Normalerweise erwartet man, dass man sich in einem Geschäftsbericht gut über ein Unternehmen informieren kann“, sagt Felizitas Peters, Geschäftsführerin der Hamburger Geschäftsberichte GmbH & Co. KG, die kürzlich die Kommunikationsweise von mehr als hundert chinesischen Firmen untersucht hat. „Aber chinesische Unternehmen beschreiben gern ihre Geschichte und stellen in großer Breite ihre Manager vor, aber ins Detail gehen sie selten.“ Zwar werden häufig große Leitideen propagiert – die Zukunft, die Globalisierung und die internationale Expansion – aber wie sie verwirklicht werden sollen, darüber schweigt man sich aus.

Was sich nicht verbergen lässt, ist, dass Anspruch und Wirklichkeit bei vielen Unternehmen weit auseinander klaffen. Wer den ehrgeizigen Chinesen zutraut, dass sie ihre Weltmarktziele tatsächlich erreichen können, gibt ihnen zumindest Vorschusslorbeeren. Denn bei den bisherigen Auslandsabenteuern gibt es bisher kaum Erfolgsgeschichten. Im Gegenteil. Die bisher ehrgeizigste internationale Expansion eines chinesischen Unternehmens endete in dessen Zusammenbruch. 2003 übernahm das Investmenthaus D'Long den insolventen Flugzeughersteller Fairchild Dornier im bayerischen Oberpfaffenhofen. D'Longs Firmengründer, vier Brüder namens Tang aus der armen westchinesischen Provinz Xinjiang, hatten schon immer ein Faible für verrückte Geschäftsideen. 1984 verwirklichten sie mit umgerechnet 40 Euro Startkapital ihre erste: einen Fotoentwicklungsdienst. Weil es in ihrer Heimat damals nur veraltete und überteuerte Fotolabore gab, führen sie mit Koffern voller belichteter Filme drei Tage lang per Zug in die 4000 Kilometer entfernte Boom-Stadt Shenzhen und kehrten nach einer Woche mit den fertigen Abzügen zurück.

Unter zwielichtigen Umständen wuchs der kleine Familienbetrieb zu einem großen Unternehmen heran, dem die Staatsbanken bereitwillig Kredite gaben. Bald entwickelten die Tang-Brüder internationalen Ehrgeiz und kauften sich einen Kessel Buntes zusammen: einen amerikanischen Rasenmäherhersteller, eine China-Lizenz für Lastwagenachsen von MAN, einen russischen Flugzeugträger, aus dem sie in Shenzhen einen Militär-Vergnügungspark machten, und 2001 den insolventen sächsischen Kleidungshersteller Hirschfelder Leinen und Textil GmbH.

Mit Fairchild Dorniers 70-sitzigem Regionaljet 728 wollten die Tangs dann einen richtig großen Coup landen. Ihr Kalkül: Chinas Fluglinien würden in den kommenden Jahrzehnten hunderte kleiner Flugzeuge brauchen und gewiss ein chinesisches Produkt mit dem Gütesiegel Made in Germany allen Konkurrenten vorziehen. Die 1700 Arbeitsplätze in Oberpfaffenhofen schienen gesichert. Dank Zulieferungen aus China sollte das Flugzeug sogar 15 Prozent billiger werden, als von den Deutschen geplant; der erste Probeflug wurde für Ende 2004 angesetzt, die Serienproduktion für 2006. Wäre da nicht die Sache mit dem Geld gewesen. Denn die Entwicklung bis zur Serienreife hätte die Tangs mindestens zwei Milliarden Euro gekostet – Geld, das sie sich wie gewohnt von chinesischen Banken und Geschäftspartnern leihen wollten.

Mag sein, dass die D'Long das Geld in China hätte auftreiben können, doch aus dem Land bekamen sie es nicht. Schon bei ihren früheren Akquisitionen hatten sie geschummelt, aber diesmal überspannten sie den Bogen. Einen Kapital-Export, der in Deutschland statt China Arbeitsplätze schaffen würde, ließ die Regierung nicht zu – zumal die chinesische Luftfahrtbehörde im eigenen Land längst ein Regionaljet-Programm verfolgte, wie man aus der Presse hätte wissen können. D'Long geriet in Zahlungsschwierigkeiten, Fairchild Dornier musste 2004 erneut in Insolvenz gehen, und wenig später fiel auch der Rest des Imperiums der Tang-Brüder in sich zusammen und wurde zwangsverstaatlicht.

Auch die chinesische Übernahme einer anderen deutschen Firma scheiterte an einem abenteuerlichen Geschäftsmodell. 2002 kaufte das Elektronikunternehmen TCL aus dem südchinesischen Huizhou für 8,2 Millionen Euro die Insolvenzmasse des bayerischen Fernsehherstellers Schneider Electronics.

Den Chinesen ging es weniger um das Know-how der Firma, die längst nicht mehr zur Avantgarde der Branche zählte, sondern um den Markennamen und – man höre und staune – die Fabrik in Türkheim. TCL wollte über einen Umweg durch das deutsche Werk seine chinesischen Geräte an europäischen Import- und Anti-Dumping-Gesetzen vorbei nach Europa exportieren. Damit aus Made in China Made in Germany wurde, musste aus den in Huizhou hergestellten Flachbildschirmen, die längst schon das Schneider-Logo trugen, eine Komponente entfernt und in Türkheim wieder eingebaut werden.

Doch der Trick funktionierte nicht. Die Fabrik in Türkheim verursachte wegen der im Übernahmevertrag vereinbarten Beschäftigungsgarantie viel zu hohe Kosten. Mehrere europäische Manager, die Schneider für TCL sanieren sollten, schmissen das Handtuch und beschwerten sich über die „weltfremden Geschäftsvorstellungen“ der Besitzer und „krasse kulturelle Gegensätze“. Statt geplanter 200 Millionen Euro Umsatz in 2004 schaffte Schneider nur die Hälfte und fuhr rote Zahlen ein.

TCL trat die Flucht nach vom an, schloss Schneiders Fernsehproduktion in Türkheim und kaufte sich 2004 das Fernsehgeschäft der französischen Firma Thomson. Doch das Einzige, was TCL bisher davon hat, sind Gewinneinbrüche: Obwohl TCLs Umsatz 2004 um 69 Prozent auf 2,7 Milliarden Euro stieg, sanken die Gewinne um mehr als die Hälfte auf magere 31 Millionen Euro. Im ersten Halbjahr 2005, nach der Übernahme der defizitären Mobilfunksparte von Alcatel, verzeichnete TCL sogar einen Verlust von 70 Millionen Euro. Den Chinesen, die gewohnt sind, mit Superlativen von sich reden zu machen, sind die schlechten Zahlen und gescheiterten Strategien offenbar unangenehm. Der TCL-Präsident Li Dongsheng, der brand eins im April bereits einen Gesprächstermin zugesagt hatte, verschob diesen mehrmals, bevor sich die Ansprechpartner schließlich tot stellten. Auch Schneider in Türkheim zog ein angekündigtes Interview zurück.

Eine der Stärken chinesischer Führungskräfte ist unumstritten: ihre Kunst der Selbstdarstellung Die Manager von Lenovo wollen mit ihrer Internationalisierungsstrategie geschickter sein. Während die meisten chinesischen Unternehmen versuchen, die Welt zu erobern, ist der 1984 gegründete Pekinger Computerkonzern Lenovo bereit, seinen Nationalstolz zurückzustellen und sich unterzuordnen. Als Lenovo und IBM im Dezember 2004 ihren geplanten Zusammenschluss zum weltweit drittgrößten Computerkonzern nach Dell und Hewlett-Packard verkündeten, gingen die Chinesen zwar noch davon aus, dass das amerikanische Vorzeigeunternehmen künftig von chinesischen Managern geführt würde.

Doch in Wirklichkeit besetzen weiterhin Amerikaner wichtige Positionen. Yang Yuanqing, der 2001 das Ruder von Lenovo-Gründer Liu Chuanzhi übernommen hatte, gab das Tagesgeschäft gleich an Stephen Ward ab, der das Amt das CEO bekleidet. Im Vorstand werden die zusammengelegte Produktpalette und der Vertrieb von Amerikanern verantwortet, die Technologie und Lieferketten dagegen von Chinesen. Yang zog sich auf die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden zurück. Der offizielle Hauptsitz des neuen Unternehmens ist nicht Peking, wie viele seiner Landsleute erwartet hatten, sondern New York.

Was für viele Chinesen eine herbe Enttäuschung war, ist nach Ansicht der Mitarbeiter die einzige Möglichkeit, die beiden Unternehmen zu verschmelzen. „Ein multinationaler Konzern braucht eine multikulturelle Ausrichtung“, sagt Marc Fischer, Chef von Lenovo in Deutschland. „Wir wollen auch künftig als internationales Unternehmen auftreten, nicht als chinesisches.“ Ob die Kunden das auch so sehen werden, bleibt abzuwarten. Viele traditionelle IBM-Kunden fürchten um die Qualität der für ihre Verlässlichkeit bekannten IBM-Produkte. Die sollen künftig unter der Marke Think verkauft werden, weil Lenovo den Namen IBM nur für eine Übergangszeit von fünf Jahren verwenden darf. „Think soll die Marke für den High-End-Bereich bleiben, wahrend unsere preiswerteren Produkte weltweit unter dem Namen Lenovo laufen werden“, so Fischer. In der ersten Hälfte des Jahres 2006 will Lenovo versuchen, damit in Deutschland zunächst bei mittelständischen Firmen und später auf dem Massenmarkt Fuß zu fassen. Mit welchem Angebot ist noch nicht klar. Vielleicht mit dem Handy mit integriertem Parfümzerstäuber, das im Pekinger Showroom zu sehen ist?

Bis aus dem chinesischen und dem amerikanischen Vorzeigeunternehmen tatsächlich ein einziger Konzern wird, ist es noch ein weiter Weg. Doch sollte die Verschmelzung der beiden Kulturen tatsächlich gelingen, wäre sie ein Modell für die Verwirklichung chinesischer Weltmarkt-Ambitionen – und zeigte gleichzeitig die Grenzen der aufstrebenden Wirtschaftsmacht.

Eine der unumstrittenen Stärken Chinas ist die Kunst der Selbstdarstellung. „Die Chinesen haben ein großes Talent, ihre Stärken zu zeigen und ihre Schwächen zu verbergen“, sagt der Manager eines englischen Automobilzulieferers. Im September war er zu einer Sitzung bei der Shanghai Automotive Industry Corp. (SAIC) eingeladen. Ende 2004 hatte Chinas größter Autohersteller die englische Traditionsmarke MG Rover übernehmen wollen. Durch Verhandlungsfehler bekam SAIC für seine 99 Millionen Euro allerdings nicht die Produktionstechnik, sondern nur die Namensrechte an drei Modellen. Um, wie angekündigt einen Rover auf den Markt zu bringen, muss das Unternehmen, das bisher nur für Volkswagen und General Motors produziert, nun sein erstes eigenes Auto entwickeln.

 

Doch damit ist SAIC wohl überfordert. „Der verantwortliche Ingenieur kam sich wahnsinnig schlau vor, aber in Wirklichkeit hatte er keine Ahnung“, erinnert sich der Zulieferer. „Zum Beispiel wollte er ein Angebot, bevor wir geklärt hatten, von welchen Teilen wir reden.“ Um seine Schwächen zu kaschieren, hat SAIC das englische Ingenieurbüro Ricardo2010 beauftragt, die Entwicklung zu übernehmen – möglichst diskret, um die Konstruktion hinterher für sich zu reklamieren. „Damit bleibt also alles beim Alten: Das Know-how kommt aus Europa, und die Chinesen machen am Fließband die Schweißarbeit“, scherzt der Engländer. „Aber die Zeitungsmeldungen kann ich jetzt schon sehen: ,Der Schanghai-Rover – Vorsicht, die Chinesen kommen'.“ ---

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