Ausgabe 08/2005 - Was Unternehmern nützt

REVOLUTION LIGHT

Es hat nicht viel gefehlt, und die Wirtschaftswelt wäre wieder ein gutes Stück vorangekommen in Richtung Langeweile und Graumäusigkeit. In der 5000-Seelen-Gemeinde Weßling, 70 Taxi-Euro von der Münchener City in Richtung Starnberger See, saßen kürzlich sechs Firmenvorstände in einem lichtdurchfluteten Bürogebäude und waren drauf und dran, ein in Deutschland einmaliges Experiment zu Grabe zu tragen. Fast 20 Jahre lang hatte das Softwarehaus Mensch und Maschine den Versuch gewagt, schnödes Geschäft und Wirtschaftsdemokratie zu vereinen, und zwar dort, wo es gemeinhin am undemokratischsten zugeht: bei der Gehaltsfrage (siehe brand eins 04/03).

Es klang von Beginn an wie ein Stück Utopia. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern zweimal im Jahr eine automatische Gehaltserhöhung von drei Prozent spendiert (anfangs sogar fünf Prozent!) - ohne Betriebsrat, der darüber wacht. Und dann entscheiden die Beschäftigten auch noch selbst, wie der Lohnzuschlag unter ihnen aufgeteilt wird.

Wohl kaum ein zweites Unternehmen hier zu Lande hat bislang eine ähnlich provozierend einfache Antwort auf all jene Fragen gefunden, die zurzeit debattiert werden: Was ist ein gerechter Lohn, und wer soll darüber befinden? Sollen, müssen die Bosse sagen, was sie verdienen? Und sich dafür rechtfertigen? Wie ist es, wenn der Betrieb in die Krise taumelt - sollen dann alle auf Lohn verzichten, damit alle ihre Jobs behalten? Oder versucht jeder, für sich das Beste rauszuholen, in der Hoffnung, dass der Kollege entlassen wird?

Immer wenn die Gehaltserhöhung ins Haus steht, erhält jeder der 70 Mitarbeiter eine Computerdiskette mit elektronischen Stimmkarten. Jeder kann jeden bewerten, auf einer Notenskala von minus eins bis plus vier. Bei der Auswertung wird die Note jeweils mit drei Prozent multipliziert. Fände etwa Empfangsdame Carmen Immler, dass Marketingvorstand Michael Endres in letzter Zeit nicht viel zu Wege gebracht hat, könnte sie ihn mit minus eins bewerten, was bedeutet, dass er ihrer Meinung künftig drei Prozent weniger verdienen soll. Aus den anonymisierten Einzelnoten wird für jeden Beschäftigten ein Durchschnittswert errechnet und firmenintern öffentlich gemacht. Die bislang schlechteste Gehaltsnote war 0,1, also eine Lohnerhöhung von nur 0,3 Prozent.

Damit das Ganze funktioniert, gilt bei Mensch und Maschine das System der "gläsernen Lohntüte", und zwar nicht nur für die Chefs. Jeder weiß, was jeder verdient. "Erst die Geheimhaltung führt doch zu Neid und Missgunst", sagt der Firmengründer Adi Drotleff, ein Vorstandschef der 160 000-Euro-Klasse. Als er die eigenwillige Variante der Gehaltsfindung 1986 einführte, war die Stimmkarte einer Packerin so viel wert wie die des Vorstandschefs. Und meist fand die Packerin, dass der zu viel verdiente und sie zu wenig. Wäre es so weitergegangen mit der schleichenden Gehaltsrevolution von unten, verdienten heute vermutlich alle das Gleiche. Nach einigen Jahren wurde deshalb ein Mehrklassen-Wahlrecht eingeführt. Bei Drotleff und seinen fünf Vorstandskollegen zählt jede Stimme achtfach, bei den Abteilungsleitern vierfach, bei den Gruppenleitern zweifach und bei allen anderen Mitarbeitern einfach.

Adi Drotleff glaubt, dass der gegenseitige Leistungsvergleich grundsätzlich besser und gerechter ist als die Bewertung durch einen Vorgesetzten. "Ich fühle mich nicht in der Lage zu beurteilen, ob der eine 300 Euro mehr Gehalt kriegen soll und der andere nur 50." Nur einmal, nämlich bei der Einstellung, wird das Salär von den Chefs festgelegt. Danach zählt nur noch die Abstimmung der Mitarbeiter. "Das System ist aus dem gleichen Grund besser, aus dem die Demokratie der Diktatur überlegen ist", sagt der Chef. Starke Worte.

Doch wie sieht es aus, wenn die Konjunktur einbricht, ein Hauch von Krise über allem lastet, Entlassungen anstehen? "Unser System bleibt auch bei schlechtestem Wetter stabil. Wenn es schlecht läuft, stimmen wir eben darüber ab, wer wie viel weniger verdient." Das sagte Drotleff an einem schönen August-Tag 1998. Die Sonne schien, Umsatz- und Gewinnkurven zeigten nach oben, der Börsengang an den Neuen Markt hatte gerade viel frisches Geld gebracht. Da ließ sich ausgesprochen entspannt über magere Jahre parlieren.

Wieder ist es ein schöner August-Tag, diesmal im Jahr 2005. Aber anders als damals kann Drotleff über magere Jahre jetzt nicht nur daherreden. Er hat sie hinter sich. Mehr als zwei Jahre schlechtestes Wetter hat Mensch und Maschine mit Ach und Krach überstanden. Es begann 2002, als binnen weniger Monate ein Viertel des Geschäftsvolumens wegbrach. Und das Tief verzog sich erst, nachdem zu Beginn vorigen Jahres zwölf Leute aus der Weßlinger Firmenzentrale entlassen worden waren.

Eigentlich hätte Drotleff damals rechnen müssen: Wie viel Prozent Gehaltsverzicht sind notwendig, damit alle bleiben können? Sollen wir darüber abstimmen lassen? So hatte er es doch gesagt, damals, im Boom-Jahr 1998. Doch er entschied sich für die klassische Lösung - und entließ die zwölf Leute. Vielleicht war es die Situation, die es ihm erlaubte, ohne lange Diskussion ein paar Mitarbeiter loszuwerden, die schon lange nicht mehr zu den Leistungsträgem gehörten. Vielleicht hatte er in zwei schweren Sanierungs-Jahren aber auch gelernt, dass man die Stabilität eines Modells durchaus bis zu seiner völligen Zerstörung testen kann.

Vor drei Jahren, als die Firmenkrise ihren Anfang nahm, war Adi Drotleff noch überzeugt, dass eine Belegschaft, die Gehaltszuwächse verteilt, auch schmerzhafte Entscheidungen treffen kann. Soll. Muss. Schon damals mussten die Kosten runter. Die beiden Möglichkeiten - Gehaltsverzicht oder Entlassungen - gedachte Drotleff den Beschäftigten zur Entscheidungsfindung vorzulegen.

Wie würde die Belegschaft votieren? Sollen 10 bis 15 Kollegen entlassen und die anderen verschont werden? Oder sind alle bereit, auf einen Teil ihres Gehalts zu verzichten, damit niemand seinen Job verliert? Die kollektive Entscheidung über den einzelnen Mitarbeiter war bis dato schon herrschendes Prinzip. Aber ist es wirklich zumutbar, wenn die Beschäftigten untereinander ausfechten, ob Stellen gestrichen werden? Und wessen Stellen das sind?

Für so manchen Konzernlenker und Firmenchef mag die Krisenvariante des Modells Drotleff durchaus reizvoll erscheinen. Macht doch unter euch aus, ob ihr euch alle mit weniger Geld zufrieden gebt oder ob einige von euch ihren Job verlieren - und sagt uns am besten gleich, wen wir entlassen sollen.

Bei Mensch und Maschine konnte sich jeder ausrechnen, welche Option für ihn die vorteilhafteste ist: Ein Blick auf das letzte Gehalts-Ranking genügte - schließlich separiert es die Zugpferde von den Mittelmäßigen, die man in guten Zeiten mitschleppt und in schlechten aussondert. Die Leistungsträger hätten vermutlich die Entlassungsvariante befürwortet - sie hatten keinen Rausschmiss zu befürchten. Die Schwachen am unteren Ende des Rankings hingegen - warum sollten sie für ihre eigene Entlassung stimmen? Für sie war der Lohnverzicht das geringere Opfer.

Die Firmenkultur, bislang auf Konsens und Zuwachs ausgelegt, stand plötzlich zur Disposition. Zweifel fräste sich in die Kantinengespräche: Darf ein Vorstand die schwere Entscheidung über das Schicksal Einzelner an seine Belegschaft delegieren? Oder gehört es zu den Aufgaben hoch dotierter Manager, in Krisenzeiten die richtigen Entscheidungen zu treffen? Damals fegte Drotleff solche Einwürfe brüsk beiseite. "Das ist der Verzweiflungsschrei, wenn Leute nicht gewohnt sind mitzuentscheiden", hielt er jenen entgegen, die Kritik am geplanten Entlassungsvotum übten.

Dann, sozusagen in letzter Minute, konnte die Belastungsprobe für das Firmen-Miteinander noch einmal abgesagt werden. Zwischendurch zog das Geschäft wieder an, Drotleff konnte vorübergehend auf "Sanierung light" zurückschalten. Die Entlassungs-Abstimmung war fürs Erste vom Tisch; stattdessen beschloss die Belegschaft, die kommenden beiden Gehaltserhöhungsrunden auszulassen. Etliche verzichteten zusätzlich 15 Monate lang freiwillig auf fünf bis 20 Prozent ihres Gehalts. Das Geld wanderte in einen Krisenfonds und soll demnächst mit Zinsen zurückgezahlt werden. "So eine Abstimmung über Gehaltsverzicht kontra Entlassungen wäre extrem hart gewesen", sagt Adi Drotleff heute. "Da ging es darum, wie viele erschießen wir und wen. In schweren Zeiten darf ich mich als Firmenchef nicht hinter meiner Belegschart verstecken. Wenn man so etwas nicht entscheiden will, darf man nicht Manager werden." In der Krise zeigte sich, dass der Test auf Schlechtwetter-Tauglichkeit das Modell vermutlich zerstört hätte. Zwar hoffte der Chef damals, dass die Solidarität unter den Beschäftigten die Oberhand über den Egoismus behalten möge. Aber eine Empfehlung, wie der einzelne Mitarbeiter sich verhalten soll, gab er nicht. "Betriebswirtschaftlich wären Entlassungen vermutlich besser", sagte er nur - und sprach auffallend häufig von einer "Bewährungsprobe für die Firmenkultur".

Deutlich wurde auch, dass Mensch und Maschine kein Tummelplatz für Sozialutopisten ist - und nie war. Das Stück innerbetrieblicher Demokratie wurde stets von einem strikten Leistungsgedanken gesteuert: Die Leute in den Teams sollen sich gegenseitig anstacheln. "Allzu viel Sozialromantik können wir uns nicht leisten" - das hat Adi Drotleff immer wieder klargestellt. Die Gewinner in seinem System können stolz auf das Votum des gesamten Kollegiums verweisen. Und die Verlierer? " Die sind enormem Druck ausgesetzt", sagt der Vertriebsvorstand Peter Baldauf.

Jeder Mitarbeiter sieht sich, so Drotleff, "in dem Spiegel, den die Kollegen ihm vorhalten". Schließlich wird das Ergebnis der Abstimmung im Unternehmen veröffentlicht. Niemand kann verheimlichen, dass er im Urteil seiner Kollegen als Niete oder Faulpelz dasteht. Wer von seinem Abteilungsleiter schlecht beurteilt wird, mag sich herausreden: Mein Chef mag mich nicht. Für das Votum des Kollektivs dagegen gibt es keine Ausrede. Mag sein, dass sich hin und wieder Abteilungen gegen andere verbünden, Minderheiten mit Extrem-Bewertungen das Ergebnis zu ihren Gunsten verfälschen. Oder dass ein Mitarbeiter trotz schwacher Leistung gute Noten bekommt, aus Mitleid oder Sympathie. "Natürlich ist es möglich, dass der Einzelne nicht gerecht urteilt, aber die Gruppe kommt diesem Ideal recht nahe", sagt Adi Drotleff, der Uli Hoeneß in gewisser Weise ähnelt. "Die Rächer treten statistisch kaum in Erscheinung." Doch ein Zurück zur altvertrauten Welt der heiteren Lohnerhöhungs-Abstimmung schien nicht mehr möglich. Seit Anfang vergangenen Jahres hat es kein Gehaltsvotum mehr gegeben. Zum einen war kein Geld zum Verteilen da. Und außerdem, fragt Drotleff, "wie hätte denn das gewirkt? Die einen räumen ihren Schreibtisch, und die anderen gönnen sich einen kräftigen Schluck aus der Lohnpulle." Ein Mitbestimmungs-Vakuum war entstanden. Wie in den meisten kleinen und mittleren IT-Firmen gibt es auch bei Mensch und Maschine keinen Betriebsrat. Von den Beschäftigten ist niemand gewerkschaftlich organisiert. Adi Drotleff hält nicht viel von Betriebsräten und von kämpferischen Gewerkschaftlern schon gar nichts. Aber er stünde nicht im Weg, wenn seine Leute so etwas wollten. Sagt er - wohl wissend, dass keiner der Mensch-Maschinisten auf solch eine Idee kommen wird. Ein Betriebsrat hätte damit auch ein ganz grundsätzliches Problem: Wen soll er gegen wen vertreten? Die Beschäftigten gegen sich selbst? Adi Drotleffs Abstimmungssystem - er selbst hat es einmal "Feudalsystem mit Räten" genannt - und ein Betriebsrat scheinen sich auszuschließen. Zweierlei Mitbestimmung in einem Betrieb kann nicht sinnvoll sein. Aber nun war die Mitbestimmung auf unbestimmte Zeit ausgesetzt.

Was nun?, fragte sich die Firmenleitung und diskutierte in quälenden Meetings die Zukunft des einst so erfolgreichen Systems. Mitunter gab jemand zu bedenken, dass die Strahlkraft des Modells ohnehin nie über das Firmengelände hinausgereicht hatte. In der Unternehmenswelt stieß es zwar auf reges Interesse und auch auf wohlwollendes Echo in Fachmagazinen -aber es fand keine Nachahmer. "Die Führungskräfte in den Unternehmen wollen sich die Entscheidung über die Gehälter nicht aus der Hand nehmen lassen", vermutet Drotleff. Nicht einmal in den eigenen Auslandsniederlassungen, beispielsweise in England, Frankreich und Polen, mochte er sein System einführen. "Man hätte das dort als Kulturimperialismus empfunden", begründet er. Nur rund ein Viertel der Firmenbelegschaft, nämlich die Mitarbeiter in der Weßlinger Zentrale, nimmt an der Abstimmung teil.

Und wie würde es jetzt weitergehen? Soll man die Abstimmung endgültig abschaffen? Kalk drauf, Leichentuch drüber? Auch wenn das Geschäft wieder besser läuft? Dann wäre Mensch und Maschine nach 20 Jahren in der tristen Normalität angekommen. Andererseits konnte man auch nicht so tun, als habe es die schmerzhafte Sanierung nicht gegeben.

Noch vor wenigen Wochen sah es so aus, als würde die Führungsriege das Experiment der kleinen Lohndemokratie sang- und klanglos beenden. Doch dann wurde den Managern klar, was sie damit aufgegeben hätten. Gehaltsabstimmung und "gläserne Lohntüte" hatten stets unverrückbar zur Firmenkultur gehört. "Wenn wir das einfach so sterben lassen", sagt der Firmenchef, "dann habe ich niemanden mehr, der meine Leistung ehrlich beurteilt. Das ist so, als ob ich abnehmen will und mich nicht mehr auf die Waage traue." "Die Masse", ergänzt Abteilungsleiter Christoph Aschenbrenner und meint damit die fleißigen Arbeitsbienen unter ihm, "die Masse hat meist ein sehr gutes Gefühl, ob ich auf der richtigen Schiene bin oder danebenliege. Das bessere Feedback ist das von unten." Das Leben ist nun komplizierter. Das Lohnfindungs-Modell auch Das sah nicht jeder so - jedenfalls nicht von Anfang an. "Dass Leute, die meine Arbeit vielleicht gar nicht richtig beurteilen können, über meine Leistung befinden, fand ich schon ziemlich befremdlich", sagt Prokurist Markus Pech. Bevor er zu Drotleffs Truppe stieß, arbeitete er bei der Wirtschaftsprüfungs-Firma Ernst & Young und checkte regelmäßig die Jahresabschlüsse von Mensch und Maschine. "Bei Ernst & Young war Verschwiegenheit in Gehaltsdingen erstes Gebot", erinnert er sich. "Einmal im Jahr gab es ein Mitarbeitergespräch, da ging es ums Geld. Das Ergebnis behielt man selbstverständlich für sich." Dagegen kam ihm Mensch und Maschine vor wie ein Firmenwesen aus einen wunderlichen anderen Welt. "Da konnte jeder sehen, was jeder verdient, jeder über jeden abstimmen, das war unvorstellbar, ein Kulturschock." Nach fast zwei Jahrzehnten hat Drotleff der Gehaltsdemokratie jetzt ein oligarchisches Implantat verpasst: Ein Teil der Entscheidung über die Gehaltserhöhung wurde dem bisherigen Souverän entzogen. Leider ist das Modell der "Lohnerhöhungsfindung" damit ziemlich kompliziert geworden. Die turnusmäßige Gehaltserhöhung besteht künftig aus zwei Teilen: einmal dem Ergebnis des altvertrauten Lohnvotums, das macht rund die Hälfte der Masse. Hinzu kommt eine variable Lohnkomponente, die - grob gesagt - nach Leistung zugeteilt wird. Exakt müsste es heißen: Sie ist erstens abhängig vom Firmenergebnis und zweitens von der persönlichen Performance des jeweiligen Mitarbeiters. "Wenn es mit der Firma gut läuft, kriegen die Leute auch viel", wirbt Drotleff für seine Konzession an den unternehmerischen Mainstream. "Jeder kann sich an seinem Bildschirm anschauen, wie gerade sein Bonus aussehen würde. Unser SAP-System spuckt das im Minutentakt aus." Und wenn es schlecht laufen sollte? "Dann müssen wir nicht gleich wieder Stellen abbauen, dann geht halt erst mal der variable Teil runter." Mit der variablen Gehaltskomponente hat sich das Management Korrekturpotenz von den Mitarbeitern zurückerobert. "Wenn ich der Meinung bin, dass einer meiner Leute einen Tausender zu viel verdient, konnte ich im bisherigen System nichts machen", erklärt der Firmenchef. "Jetzt kann ich sagen, okay, von deinen Kollegen magst du eine Super-Bewertung bekommen, aber aus der variablen Komponente kriegst du nur noch ein ganz kleines Sahnehäubchen obendrauf, und das so lange, bis dein Gehalt wieder auf Marktniveau ist." Drotleff räumt ein, "dass die Wertigkeit der Abstimmung bei den Mitarbeitern möglicherweise sinkt" - ganz einfach, weil sie im Vergleich zu früher weniger Gehaltsvolumen bewegt. Aber, um es positiv zu formulieren: "Der Schwerpunkt wird sich vom Geld aufs Feedback verlagern." Am 1. Juli wurden die Mensch-Maschinisten zum ersten Mal seit anderthalb Jahren wieder an die elektronische Wahlurne gerufen. "Wir haben kurz überlegt, ob wir es jetzt schon machen sollen", sagt Adi Drotleff, "wo das Gespenst der Entlassung noch in den Köpfen umgeht. Aber dann war uns schnell klar: Gerade deshalb muss es jetzt passieren: Wir zeigen, dass wir wieder Gas geben. Und was eignet sich dazu besser als eine Gehaltserhöhung?"

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