Ausgabe 08/2005 - Schwerpunkt Die Mitte

Die Kunst des Unterschieds

Tütensuppe ist fast so gesund wie Muttermilch. Gut, das ist etwas übertrieben, aber nicht falsch, wie Günter Gnauck, Ernährungswissenschaftler im globalen Entwicklungszentrum von Knorr in Heilbronn überzeugend darlegen kann. "Muttermilch ist optimal ausbalanciert, was das Verhältnis von Eiweiß, Fett und Kohlehydraten zueinander betrifft. Auch bei Suppen lässt sich dieses Verhältnis durch gute Rezeptierung optimieren, und genau daran arbeiten wir." Seine Mission ist Aufklärung durch Ausräumen hartnäckiger Vorurteile gegenüber der Fertigsuppe. Die enthält wenig Kalorien, Fett und Cholesterin, dafür Ballaststorfe und pflanzliches Eiweiß. Was fehlt, sind Vitamine, die man deshalb vielen Produkten beifügt. Gnauck, ein munterer 60-Jähriger mit Oberstudienratsbart und Stoffbändchen am Handgelenk (aus seinem Thailandurlaub 2004), zückt eine Studie, aus der hervorgeht, dass fleißige Suppenesser gesünder und dünner sind.

Der Mann hat die Ausstrahlung eines freundlichen Professors, kann sich aber allgemein verständlich ausdrücken und macht mit Begeisterung Reklame für die hauseigenen Produkte. Zu seiner Freude zählen seine Argumente mittlerweile bei Knorr, der größten Marke des Konsumgüterherstellers Unilever. Als Gnauck 1979 in die damals noch zum amerikanischen Konzern Bestfoods gehörende Firma eintrat, war das anders. Da bekam er von den Marketingleuten, denen er seine Erkenntnisse wie Sauerbier anbot, zu hören: "Knorr hat mit Ernährungswissenschaft nichts zu tun." Was allein zähle, sei der Preis und der Geschmack - Letzterer, so Gnauck in erfrischender Offenheit, "eine Kombination aus Salz und Geschmacksverstärkern".

Der Kunde ist anspruchsvoll, clever, treulos Die Zeiten haben sich geändert, das Ideal vernünftiger Ernährung ist Allgemeingut, heute wollen die meisten Leute billig, gut und gesund essen; deshalb hat Knorr beispielsweise den Salzgehalt seiner Suppen im Vergleich zu den siebziger Jahren im Schnitt fast halbiert. Auch mit Aromastoffen sei man zurückhaltender, betont Gnaucks Kollege Wolfgang Eppler, ein gelernter Koch, Lebensmitteltechniker und echter Schwabe: "Essen ohne Suppe ist nur gevespert." Im Grunde aber sei Knorr, folgt man den beiden Herren, dem Trend zur gesunden Ernährung um Jahrzehnte voraus gewesen. Das Dehydrieren, also Trocknen, von Rohstoffen, die Spezialität der auf das Jahr 1838 zurückgehenden Firma, sei eine besonders schonende Art der Konservierung und tue der Qualität vieler Produkte keinerlei Abbruch. Zum Beispiel bei der legendären Erbswurst von 1889, einem der ersten Renner von Knorr, portionsweise in Rollenform abgepacktes Erbsmehl: ein billiges und bei vielen, vor allem alten Leuten immer noch beliebtes Produkt. Nun aber, so Gnauck, gehe es darum, "das Billig-Image der Suppe abzustreifen und neue Käufersegmente zu gewinnen". Zum Beispiel mit der Tomatensuppe " Mallorca" mit einem Schuss nativem Olivenöl.

Die einst leicht zufrieden zu stellende Masse, auf die Unilever von jeher mit seinen Produkten zieh, ist anspruchsvoll geworden, clever und treulos. Sie verlangt das Besondere, auch bei Tütensuppe, und greift skrupellos zu No-Name-Ware ohne Aura, aber mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis.

Bei Knorr plant man deshalb eine Suppen-Offensive, Näheres darf Gnauck nicht verraten. Er wird bei dem Feldzug nicht mehr dabei sein, bald geht's in den Vorruhestand. Das Europageschäft von Unilever wird umstrukturiert, viele Hierarchieebenen fallen weg, da ist man froh, wenn Manager freiwillig gehen. Gnauck freut, dass zum Ende seiner Karriere noch eine alte Idee von ihm verwirklicht wurde: ein 1996 von ihm erdachter Bio-Trunk. Der beruht auf der Überlegung, dass man eigentlich fünfmal am Tag Obst und Gemüse essen sollte, was aber kaum jemand tut.

Gnauck und Kollegen tüftelten zwei Jahre an einem Fläschchen mit wohlschmeckendem Obst- und Gemüsekonzentrat, mit dem der gestresste Mensch die Hälfte seines Tagesbedarfs an Grünzeug decken kann. Ein prima Produkt für die neue Mitte, das allerdings vom Bestfoods-Marketing gestoppt wurde: "Was soll das? - Wir machen Suppen!" Gnauck war der Zeit etwas zu weit voraus. 2002, nach der Übernahme durch Unilever, wurde das Projekt reaktiviert, im Frühjahr dieses Jahres kam der dickflüssige Saft unter dem Label Knorr Vie in Belgien, den Niederlanden sowie in Spanien auf den Markt und soll, wenn er sich dort bewährt, auch in deutschen Supermarkt-Regalen landen.

Dass die Entwicklung so lange dauerte, liegt an den Entscheidungswegen eines Großkonzerns und einer konservativen Grundhaltung der gesamten Branche: Bevor ein Produkt das Licht des Lebensmittelhandels erblickt, wird die Befindlichkeit der potenziellen Käufer durchleuchtet, werden Märkte erforscht, Konzepte und Geschmäcker wieder und wieder getestet, werden allerlei Rohstoffe akribisch geprüft - für den Bio-Trunk allein etwa tausend. Dabei geht es vor allem darum, den Konsens des Konsumgütermarktes nicht zu verletzen, den Wolfgang Eppler "Neophobie" nennt oder: "Was der Bauer nicht kennt, frisst er nicht." Stets etwas Neues zu bringen, das an Bekanntes anknüpft, gut in der Zeit zu liegen, ohne ihr allzu weit vorauszueilen, darauf kommt es an. Und damit hat Unilever seit geraumer Zeit Probleme. Im vergangenen Jahr schockte der 1930 gegründete, stets grundsolide niederländisch-britische Konzern die Börse erstmals in seiner Geschichte mit einer Gewinnwarnung. Umsatz und Profit stagnieren. Man hat in den Konzernzentralen in Rotterdam und London auf falsche Trends gesetzt und einige zu spät erkannt. Auch den Suppen-Trend: Nach der Übernahme im Jahr 2000 erschien den Konzern-Oberen Tütensuppe langweilig, Knorr beschäftigte sich vornehmlich mit anderen Fertiggerichten, während in europäischen Großstädten an jeder Ecke Suppen-Bars eröffnet wurden und der ewige Konkurrent Maggi (Nestlé) mit seinen flotten Maggi-Kochstudio-Treffs in den rot-gelben Firmenfarben Flagge zeigte.

Das Imperium Unilever war in den vergangenen Jahren mehr mit sich selbst beschäftigt als mit der Kundschaft. Es begann 2000 mit der großspurigen Ankündigung des " Path to Growth" durch die damaligen gleichberechtigten Unilever-Chefs Antony Burgmans und Niall FitzGerald. Der Kern des Wachstumsprogramms: Die Zahl der Marken sollte von damals 1600 auf heute rund 400 "Power Brands" reduziert werden. Der Konzern folgte damit dem Weg, den andere Konsumgüter-Multis bereits eingeschlagen hatten. Nur strahlende, internationalisierbare Marken mit Wachstumspotenzial, so die Idee, sind überlebensfähig. Schwächere werden beim Marketing auf Nulldiät gesetzt, sterben oder werden verkauft. Während allerdings Konkurrenten wie Nestle ihr Portfolio weitgehend geräuschlos entrümpelten, machte die Unilever-Spitze viel Wind und sorgte damit für Unruhe im Konzern und im Handel. Produktmanager, die um ihre Pfründe fürchteten, verteidigten sich mit allen Mitteln der Marktforschung; andere, für deren Marke bereits die Totenglocke geläutet hatte, waren erst einmal mit Trauerarbeit beschäftigt.

Erschwerend kam hinzu, dass manche Entscheidung der Konzernspitze in den Ländergesellschaften - die deutsche ist die mit Abstand größte und wichtigste - auf Unverständnis stieß. Etwa der Verkauf von Dextro Energy, einer hier zu Lande sehr profitablen Marke; Günter Gnauck hat zufällig auch eine Studie über die segensreiche Wirkung des Traubenzucker-Produkts zur Hand.

Oder aber die umstrittene Übernahme des amerikanischen Diätpulverherstellers Slim Fast im Jahr 2000, die sich als kapitaler Fehler erwies. Ein Berater, dem Konzern seit Jahren verbunden, hält solche vermeintlichen Wundermittel für prinzipiell unvereinbar mit langfristiger Kundenbindung. Denn: "Eine Diät ist der Kampf des Über-Ichs (,Ich muss abnehmen') gegen das Unbewusste (,Ich will schlemmen'), den das Unbewusste meist gewinnt." Die Schuld schöben die Leute dann der Diät zu und begännen bei Gelegenheit eine neue. So war es auch bei Slim Fast: Der Absatz des wenig appetitlichen Pulvers, das reguläre Mahlzeiten ersetzen soll, brach in Amerika 2003 um ein Drittel ein, nachdem dort mit einer neuen Variante der Atkins-Diät eine Abspeck-Mode aufkam, die mittlerweile auch schon wieder Geschichte ist. In Europa schlug Slim Fast trotz erheblicher Marketinganstrengungen nie richtig ein. Die Abschreibungen für das Sorgenkind, allein 353 Millionen Euro im zweiten Quartal 2005, verhageln Unilever bis heute die Bilanz.

Unter dem Strich führte der Wachstumspfad zu Nullwachstum - Unilever begann mit gut 40 Milliarden Umsatz und macht heute in etwa immer noch so viel - und zu einer Ablösung der Konzernführung. Mit Patrick Cescau, seit Februar alleiniger CEO, rückte der Konzern erstmals vom Prinzip der Doppelspitze ab und will die Führung unter dem Motto "One Unilever" weiter straffen. Bei Unilever Deutschland wurden drei bisher rechtlich getrennte Firmen im August zu einer GmbH zusammengefasst - was vielen Mittelmanagern den Posten kostete und deshalb in der Hamburger Firmenzentrale die Stimmung trübt.

Unabhängig davon, wird die Strategie der starken Marken die zentrifugalen Kräfte weiter stärken: Je weniger Marken, desto mächtiger werden ihre Produktmanager. Um dem Auseinanderdriften des Konzerns entgegenzuwirken, hat sich Unilever mit Hilfe der renommierten Marken-Berater von Wolff 01ins auf die Suche nach der eigenen Identität gemacht. Ergebnis ist die Vitality-Story: Die Mission des Konzerns sei die Verbesserung der Lebensqualität und des Wohlbefindens der Menschen.

Diese Geschichte soll nun mithilfe eines neuen Corporate Designs erfahrbar werden. Deutlichster Ausdruck ist das neue Firmenlogo in U-Form, das bereits auf vielen Produkten prangt und aus allerlei bedeutungsvollen Symbolen zusammengesetzt ist (böse Stimmen im Konzern meinen, es sehe aus, wie unter LSD-Einfluss gemalt). Die Biene links oben im U steht beispielsweise für " Schöpfung, Bestäubung, harte Arbeit und Biodiversität".

Auf in den Kampf: Rama Cremefine gegen Sahne Die Londoner Konzernzentrale wird gerade nach den neuen Corporate-Design-Vorgaben umgestaltet. In der deutschen ist das zum Leidwesen des hiesigen Chefs Henning Rehder nicht möglich, denn das 21-stöckige gläserne Hochhaus in der Hamburger Innenstadt steht unter Denkmalschutz. Er will deshalb neu bauen, ein "architektonisches Highlight für die Marke setzen". Das Foyer des alten Baus verströmt noch den Charme der sechziger Jahre und das Beharrungsvermögen einer Organisation: In einer Vitrine in der Empfangshalle ist ein Dextro-Energy-Drink ausgestellt, obwohl die Marke bereits im März abgestoßen wurde.

Christian Bauer dagegen ist der neuen Zeit ganz zugewandt. Der 31-Jährige mit dem strubbelig gegelten Haar und der modernen Brille sieht genauso aus, wie man sich einen Brand Manager vorstellt. Er arbeitet für Rama und damit für eine Marken-Ikone, die auf den Ursprung und die goldenen Zeiten des Unternehmens verweist. Mit der industriellen Härtung von Fetten und ihrer Vermarktung als Ersatzbutter fing zu Beginn des 20. Jahrhunderts alles an. Um das Ersatz-Image loszuwerden, brauchte man viel Werbung: Margarine war neben Seife eines der ersten Markenmassenprodukte und der Motor der Werbeindustrie. Unilever hat im Laufe seiner Geschichte Abermillionen in den Kampf gegen die Butter gesteckt - und ist mit seinen Marken (Rama, Lätta, Becel) Marktführer.

Diese Erfolgsstory will man jetzt mit einem Feldzug gegen die Sahne wiederholen. Mit dem Schlachtruf "Let's do to cream, what margarine did to butter" haben die Unilever-Entwickler Kunstsahne entwickelt. Und damit ins Schwarze getroffen, wie Bauer jubiliert, beziehungsweise mitten ins Consumer Insight. Im Innern der idealtypischen Verbraucherin sieht's laut Unilever-Forschung so aus: Sahne ist für mich ein Genuss und gibt vielen Speisen einen herrlichen Geschmack. Leider enthält Sahne aber viel Fett. Um kein schlechtes Gewissen zu bekommen, muss ich mich daher bei Sahne zurückhalten.

Jetzt nicht mehr, denn jetzt gibt's Rama Cremefine mit wenig Fett. Bauer serviert zur Demonstration Waldbeeren mit Kunstschlagsahne, die aber nicht Sahne heißen darf, weil's sonst Ärger mit der Milchwirtschaft gäbe. Vier Jahre haben die Unilever-Leute an dem Produkt gearbeitet - "technologisch eine Meisterleistung" - und es dann mit allen Mitteln, über die nur ein Großkonzern verfügt, im April vergangenen Jahres in 14 europäischen Ländern flächendeckend eingeführt. Dabei wurde nichts dem Zufall überlassen, vom lila-weißen "Colour Code" der Verpackung - weiß = Sahne, lila = feminin - bis zur Werbung, für die das Urgestein Udo Jürgens gewonnen wurde: "Aber bitte mit Rama!" Mittlerweile hat Cremefine drei Prozent Marktanteil, mehr als alle Markenkonkurrenten auf dem heterogenen Sahnemarkt. Und obwohl die Ersatzsahne ungefähr so teuer ist wie echte vom Premiumanbieter Weihenstephan, wird sie von Kunden aus allen Schichten gekauft - "ein demokratisches Produkt" (Bauer). Das Schönste aber ist, dass man mit der Neuheit Kunden von den Discountern zurückgewonnen hat, wie die Nürnberger Gesellschaft für Konsumforschung im Auftrag Unilevers herausfand. Endlich mal ein Sieg gegen den größten Feind des Markenartiklers, der die Margen kaputtmacht und den Nimbus der Waren!

Das tut gut, auch wenn der Vormarsch der Discounter unaufhaltsam weitergeht. Unilever macht bereits einen erheblichen Teil seines Umsatzes mit Lidl, die Kette setzt, anders als Aldi, auf Markenprodukte. Die Billig-Supermärkte werden als Vertriebskanal immer wichtiger, sie sind zu Marken aufgestiegen, zu Synonymen fürs smarte, unkomplizierte Einkaufen. Und sie drängen mit Macht in die neue Mitte: So hat Plus mittlerweile eine eigene Bio-Linie im Sortiment. Ein Thema, mit dem auch Unilever, das unter anderem mit dem "Du darfst"-Label Öko-Produkte im Angebot hat, punkten könnte, es aber aus Angst vor der Bio-Phobie mancher Kunden nicht offensiv tut.

Die Potenz der Discounter hat man bei Unilever lange unterschätzt. Ein ehemaliger Manager erzählt, dass er irgendwann in den achtziger Jahren mal den Chefjustitiar des Konzerns bei Aldi im feinen Hamburger Stadtteil Blankenese traf, worauf der feuerrot anlief, als habe man ihn im Bordell erwischt. Ein Menetekel. Zu Aldi ging man nicht, mit Aldi beschäftigte man sich nicht, das war die Haltung in einem Konzern, der sehr von sich überzeugt war. Auch Beiersdorf, so der Ex-Manager, habe man als lediglich lokalen Konkurrenten abgetan - bis das Unternehmen in den neunziger Jahren aus Nivea eine globale Dachmarke machte, gegen die die Produkte von Unilever ziemlich alt aussahen.

Unilever zehrte von seinem guten Ruf. Es war eines der ersten wirklich internationalen Unternehmen mit exzellenter Ausbildung für Führungskräfte: von der Uni zur Unilever, so die Devise, und dann blieb man da. Fast alle Manager kommen aus dem eigenen Stall, sind sich in ihrer unauffälligen Art und ihrer Loyalität zur Firma ähnlich. "Die Woche" charakterisierte den Stil des Hauses einmal als "merkwürdige Mischung aus Beharrungsvermögen und Fortschrittsgläubigkeit, aus provinzieller Internationalität und Selbstgenügsamkeit".

Damit soll nun endgültig Schluss sein bei Unilever, das nach Jahren der Beschäftigung mit sich selbst wieder zu seiner alten Stärke zurücklinden soll: dem Marketing oder "der Kunst des sinnvollen Unterschieds", wie es der Trendforscher Norbert Bolz genannt hat. Mit seiner Kosmetikmarke Dove ist das dem Konzern nun in dem sehr schwierigen mittleren Preissegment - viele gleichartige Produkte zu gleichartigen Preisen - gelungen. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, besann man sich auf die nicht überraschende, aber selbstverständlich durch einschlägige Studien abgesicherte Erkenntnis, dass Frauen ein Problem mit ihrem Bild in der Werbung haben: zu mager, zu schön, zu glatt. Da traute man sich bei Dove eine Kampagne mit "echten" Frauen und Claims wie "Wer hat eigentlich gesagt, dass nur Models straffe Kurven haben?" Und siehe da; Die Kundschaft erkannte sich im Spiegel und machte Dove zur derzeit am stärksten wachsenden Körperpflegemarke in Deutschland (plus 15 Prozent seit Beginn der Kampagne im März 2004). Mittlerweile werben auch Marken wie Nike mit pfundigen Models - und bei Unilever freut man sich über die ungewohnte Rolle des Trendsetters. Seine Entwicklung in Deutschland hat das Unternehmen gerade in einem opulent bebilderten Buch dargestellt: Die Geschichte der Markenmacher - 75 Jahre Unilever. Hoffmann & Campe, 2005; 280 Seiten; 25 Euro

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