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Ausgabe 01/2002 - Schwerpunkt Zusammenarbeit

Es geht auch anders

Gut zwei Jahre ist es her, da berichtete brand eins über die Freiburger Multimedia-Firma Virtual Identity. " Blieb doch noch ein bisschen" war damals der Titel, es ging um die Frage, wie Mitarbeiter auch im Boom zu halten sind.

Heute hat Virtual-Identity-Gründer Roland Fesenmayr, 32, andere Sorgen. Zwar sagt er immer noch: "Wirklich gute Leute sind nach wie vor schwer zu finden." Und: "Wir machen People's Business, die Mitarbeiter sind wirklich unser höchstes Gut. Das darf man gerade in Krisenzeiten nicht vergessen." Trotzdem musste Virtual Identity im vergangenen Jahr 30 von 100 Stellen an den drei Standorten Freiburg, Berlin und Nürnberg streichen.

Bis es dazu kam, habe Virtual Identity jedoch alles versucht, versichert Vorstand Fesenmayr. "Wir haben viele Alternativen probiert. Zum Beispiel: Kurzarbeit für drei Monate mit zehn Prozent weniger Lohn, auch für die leitenden Angestellten." Nicht alle wollten sich darauf einlassen, einige räumten von sich aus ihre Schreibtische. Doch wenn die Beteiligten im Dialog blieben, könnte auch das für beide Seiten eine gute Lösung sein, sagt Fesenmayr: "Zum Teil haben die Mitarbeiter Unternehmen gegründet, mit denen wir heute zusammenarbeiten. Ein ehemaliger Online-Marketing-Mitarbeiter zum Beispiel ist jetzt selbstständig und arbeitet nach wie vor auch für uns, weil wir selbst diesen Bereich aufgegeben haben." In der Krise wird der Gruppendruck härter: Es sind vor allem die Mitarbeiter, die auf Leistung achten Am Ende sei es gelungen, gute Leute zu halten und in die Mitarbeiter zu investieren. "Die Leute müssen sehen können, dass und wie sie zum Erfolg beitragen", sagt Fesenmayr, der allerdings in der Krise auch gelernt hat, dass mit den Sorgen die Sozialkontrolle wächst: "Die Mitarbeiter differenzieren sehr genau, wer wirklich zur Wortschöpfung beiträgt und wer nicht." Im Klartext: Wer steht stundenlang an der Kaffeemaschine und raucht zu viel? Wer arbeitet wirklich gut, wer tut nur so?

Tatsächlich stellt die Krise viele Fragen neu. Ist es verwerflich, wenn sich fett gewordene Konzerne in schlechter Zeit auch personell eine Diät verordnen? Sind wirklich alle Mitarbeiter wertvoll? Wann ist es sinnvoll, Leute auch in schwerer Zeit zu halten? Und wann ist es besser, dem Mitarbeiter durch die Trennung von der Firma die Chance zum Neuanfang zu geben?

Das Problem mit diesen Fragen ist, dass Arbeitnehmer - nicht ohne Grund - vermuten, dass sie sich kaum ein Chef stellt. Kommt die Krise, wird gekündigt. "Löhne, Gehälter und Weiterbildungsmaßnahmen tauchen in jeder Bilanz immer nur als Kostenfaktor auf", erklärt Winfried Hamel, der an der Düsseldorfer Universität Unternehmensführung lehrt und sich für alternative Arbeitsmodelle engagiert (siehe Interview auf Seite 91). "Kauft ein Unternehmen dagegen eine Maschine, ist das eine Investition, die man abschreiben kann." Auch Hermann Simon, Gründer der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners, hat mit solch stringenter Betriebswirtschaft seine Probleme: "Nehmen wir das Beispiel Opel. Man liest immer nur, dass das Unternehmen eine Produktionsüberkapazität von 350 000 Autos hat, aber niemand fragt, ob Opel nicht vielmehr eine Marketing- oder Vertriebsunterkapazität von 100000 oder 200000 Autos hat", stellt Simon fest. Sein Vorschlag: die vorhandenen Leute besser verteilen, also zum Beispiel Mitarbeiter aus dem Innendienst im Vertrieb einsetzen. "Das sind dann vielleicht keine tollen Verkäufer - aber besser als rumsitzen ist das allemal." Die schnelle Kündigung in der Krise macht den Aufschwung umso schwerer Eine solch mitarbeiterfreundliche Personalpolitik kann auch gut fürs Unternehmen sein. Denn unter einem allzu schnellen Jobabbau leidet das Image, Geschäftspartner nehmen die Firma plötzlich als angeschlagen wahr, und auch die Mitarbeiter sehen ihren Arbeitgeber in einem neuen Licht.

Vor allem kann die Kurzschlussreaktion in der Krise zu ernsthaften Problemen beim nächsten Aufschwung führen. "Bei Beratern, in Agenturen oder im Bereich Private Banking sind die Angestellten sehr wohl das, was gern First Value genannt wird", warnt Stephan Dertnig, Geschäftsführer im Wiener Büro der Boston Consulting Group (BCG). "Denn in diesem Sektor bauen sie mit den Mitarbeitern wertvolles Know-how und oft auch gleich die Kunden mit ab." Allein die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters belaufen sich auf ein bis anderthalb Jahresgehälter, schätzt Christian Jerusalem, Geschäftsrührender Gesellschafter bei der Personalberatung von Rundstedt und Partner.

Umso bemerkenswerter sei es, dass der Trend zur Entlassung anhält, beklagt Herbert Mühlenhoff, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Mühlenhoff und Partner. Seine Erklärung: "Das Tempo hat zugenommen, die Reaktionen werden - auch durch Quartalsberichte oder erhöhte Publizitätspflichten - immer kurzfristiger, obwohl gerade Mitarbeiter eine langfristig angelegte Unternehmensressource sind." Im Klartext: Analysten und Shareholder wollen schnell Ergebnisse sehen. Dabei übersehen sie, wie aufwändig es ist, später wieder gute Leute zu finden.

Dass Stellenkürzungen automatisch den Shareholder-Value steigern, hält nicht nur BCG-Mann Dertnig für eine Legende: "Aktuelle Studien zeigen, dass viele Unternehmen auch nach Massenentlassungen keine Produktivitätssteigerungen hinbekommen." Im Gegenteil: Eine BCG-Studie belegt, dass gerade Beschäftigungswachstum auch Shareholder-Value schafft.

Warum Entlassungen dann noch immer als angemessene Krisenreaktion gelten? Dertnig hat dafür keine originelle Erklärung parat: "Häufig sind die Ursachen ganz einfach Missmanagement und gravierende Fehlplanungen. Das bedeutet, es gibt keine Vorbereitung auf Krisen, wie sie etwa in der amerikanischen Stahlindustrie zyklisch auftreten. Im Ergebnis heißt das: Die Branche, das Management und die Mitarbeiter haben offenbar nichts aus der Vergangenheit gelernt." Außerdem nutzen viele Unternehmen eine Konjunkturkrise auch dazu, längst geplante und überfällige Umstrukturierungen ohne großen Widerstand umzusetzen, so Stephan Dertnig. "Nehmen wir das Beispiel Siemens. Wenn die jetzt Leute entlassen, wollen sie aus meiner Sicht eher die schlechten Zeiten für eine Qualitätsoffensive nutzen, bei der man sich von gewissen Mitarbeitern trennt." Statt Entlassungen Lohnsysteme, die das Risiko zwischen Mitarbeiter und Unternehmen teilen Wie es anders geht, hat der Stahlkonzern Nucor vorgemacht, nach eigenen Angaben die Nummer eins in der US-amerikanischen Stahlindustrie. "Das Risiko der zyklischen Branche ruht auch hier auf den Schultern der Mitarbeiter", erklärt Dertnig. Und dennoch sorge ein intelligentes System dafür, dass am Ende alle gewinnen: "Der Konzern zahlt ein geringes Festgehalt, aber in guten Zeiten auch Boni zwischen null und 300 Prozent, und zwar für jeden. In guten Jahren gibt es so bis zu vier Jahresgehälter." Geht es der Branche schlecht, bekommen die Mitarbeiter nur ihr Grundgehalt. Die Rechnung ist bestechend: " Wenn die Personalkosten bei 12,5 Prozent liegen, und Sie zahlen nur noch ein Viertel, weil Sie keine Boni ausschütten, dann sinken die Gesamtkosten um fast zehn Prozent - mehr brauchen und schaffen Sie auch mit Entlassungen nicht." Die Folge: Anders als viele Konkurrenten war Nucor in den vergangenen Jahren nie von der so genannten Chapter-11-Regelung, dem amerikanischen Gläubigerschutz, betroffen. "Und bei Nucor verdienen die Mitarbeiter besser als bei allen Wettbewerbern, die Gewinne sind höher und der Shareholder-Value ebenfalls", so Dertnig.

Allerdings hält der Boston-Consulting-Berater das System für nicht so leicht auf deutsche Verhältnisse übertragbar. "In Deutschland soll ein Bonussystem in der Regel nur nach oben gehen -mit weniger will sich hier niemand abfinden." Es sei denn, die Mitarbeiter werden davon überzeugt, dass die "atmende Fabrik" für sie nicht nur Luftanhalten bedeutet.

Aber auch in Deutschland gibt es intelligentere Strategien als den Personalabbau. Zum Beispiel die Lohnkürzungen bei der Lufthansa, mit der Entlassungen auch von Mitarbeitern in der Probezeit vermieden wurden. Oder das Volkswagen-Projekt "5000 x 5000", bei dem 5000 neue Arbeitsplätze zum Pauschallohn von 5000 Mark geschaffen wurden. "In der Krise kann es auch denkbar sein, einem Teil der Mitarbeiter kein Geld zu zahlen oder einige in Urlaub zu schicken", sagt Stephan Dertnig. "In Zukunft wird es wohl immer mehr solcher Modelle geben, um keine Mitarbeiter zu verlieren - und die Unternehmen täten gut daran, die Krise zu nutzen, um zu einem atmenden Unternehmen zu werden." Einen ganz eigenen Weg geht das Stahlwerk Thüringen. Wie Nucor kämpft das inzwischen zum weltgrößten Stahlkonzern Arcelor gehörende Werk seit Jahren erfolgreich gegen das Auf und Ab in der Branche. Das ostdeutsche Unternehmen zahlt seinen Mitarbeitern schon seit 1996 den vollen nordrhein-westfälischen Tarifsatz. Und während sich die übrige Metallbranche auf beinharte Tarifverhandlungen einstellt, hat das Stahlwerk Thüringen bereits die Abschlüsse für dieses und das nächste Jahr mit Lohnsteigerungen von 2,5 beziehungsweise vier Prozent unter Dach und Fach gebracht.

"Mitarbeiter sind bei uns das Wichtigste. Seit dem Start setzen wir auf zwei Kernfaktoren: sehr moderne Anlagen und die Kreativität und Qualifizierung unserer Mitarbeiter. Es gibt Sonderzahlungen und freiwillige Leistungen. Im Jahr 2000 haben wir etwa 15 Monatsgehälter an die Belegschaft im gewerblichen Bereich ausgezahlt", sagt Hans-Peter Schmidt, der Leiter Personalwirtschaft. Seit dem Neustart hat es nicht eine betriebsbedingte Kündigung gegeben. Spitzen in der Produktion werden mit Leiharbeitern aufgefangen. In schlechten Zeiten werden überflüssig gewordene Mitarbeiter nicht entlassen, sondern etwa im Wach- und Sicherheitsdienst eingesetzt. Die ostdeutsche Flexibilität hat zuletzt auch ihren Preis bekommen: Die evangelische Kirche hat das Werk vor ein paar Monaten mit dem Arbeit-Plus-Siegel ausgezeichnet.

Entlassungen sind das letzte Mittel - wenn sie andere Arbeitsplätze retten und fair laufen Doch auch Positiv-Beispiele wie das Thüringer Vorzeigeunternehmen können nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Zeiten der lebenslangen Beschäftigung in nur einem Betrieb vorbei sind. Ausgeprägtere Konjunkturzyklen und die internationale Verlagerung von Standorten und Mitarbeitern nennt Hermann Simon als Ursache. Zudem gebe es tatsächlich Situationen, in denen Entlassungen das letzte Mittel sind: "Zur Rettung von 100 000 kann man manchmal auf 20 000 keine Rücksicht nehmen, wie etwa vor einigen Jahren bei Volkswagen." Die New Economy, zurzeit nicht gerade en vogue, hatte zumindest diesen Teil der Lektion begriffen: Keiner dachte dort an eine Lebensstellung. Lernbedarf gab es eher bei der Frage, wie die Trennung für Mitarbeiter und Unternehmen fair abzuwickeln sei: "Es gibt einen psychologischen Vertrag neben dem Arbeitsvertrag. Dieser andere Vertrag sagt: Ich gebe Loyalität gegen Fürsorge", erklärt Unternehmensberater Mühlenhoff. "Früher war das die lebenslange Beschäftigungsgarantie. Das kann aber ein Unternehmen heute nicht mehr gewährleisten. Stattdessen gibt es jetzt eine Vereinbarung, die besagt: Wenn du loyal bist, helfe ich dir, dich gegebenenfalls zu vermarkten." Das Stichwort heißt Outplacement-Beratung. Dabei kümmern sich professionelle Berater gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern um die Jobsuche; die Kosten von maximal 20 Prozent eines Jahresgehaltes übernimmt in der Regel das Unternehmen. Warum? Berater Mühlenhoff: "Erstens sollen die Leute im Krisenfall schnell weg sein, um auch wirklich Kosten zu sparen. Die Outplacement-Berater bieten dafür die entsprechende Infrastruktur. Zweitens wollen die Unternehmen während der Restlaufzeit möglichst keinen Verlust der Produktivität, auch dabei hilft die Beratung.

Die Treuhand war beispielsweise ein großer Kunde, obwohl alle Mitarbeiter befristete Verträge hatten, die Trennung also schon vertraglich vereinbart war. Damit bis zum Ende die Effizienz gewahrt bleibt und die Leute sich in der Endphase nicht sorgen müssen, ihren Job zu verlieren beziehungsweise einen neuen zu finden, gab es hier Outplacement-Beratung. Und drittens gibt es in vielen Fällen lange Restlaufzeiten von Verträgen, die durch Vermittlung eines neuen Jobs verkürzt werden können." Entlassung als Chance. Karriere hängt nicht von der Firma ab Das heißt aber auch: Beide Seiten müssen umdenken. Nicht nur die Unternehmen müssen die wahren Kosten neu kalkulieren. Auch die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich neu auszurichten. Jeder übernimmt die Verantwortung für den eigenen Karriereverlauf - in wie vielen Unternehmen auch immer.

Allmählich setze sich diese Haltung auch durch, stellt Herbert Mühlenhoff fest: "Ich mache den Job jetzt seit 15 Jahren. Früher waren wir eher die Tröster, denn die Leute fühlten sich stigmatisiert. Anfang der Neunziger änderte sich das, und es dominierte die Frage: Wie finde ich den nächsten Job? Inzwischen steht eher das Kameramanagement im Vordergrund, das heißt, der Mitarbeiter erkennt, dass er selbst die Verantwortung für seine eigene Karriere trägt und nicht allein das Unternehmen. Die Frage ist heute: Wo stehe ich n meinem übernächsten Job?"

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