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Ausgabe 01/2002 - Schwerpunkt Zusammenarbeit

Der utopische Konzern

Antonio Cancelo ist ein bescheidener Mann. Freundlich ist er und ganz ruhig. Null Allüren. Dabei ist er Chef des achtgrößten Unternehmens in Spanien. Und damit ein Mann mit Macht. In seinem Business-Anzug mit Krawatte und seriöser Hornbrille sieht er aus, als könne er mal eben hunderte Mitarbeiter vor die Tür setzen, um den Aktienkurs nach oben zu treiben. Macht er aber nicht. "Neue Projekte haben zu 6000 neuen Jobs geführt", schreibt der Präsident der Mondragon Corporación Cooperativa (MCC) in seinem jüngsten Rechenschaftsbericht. So versteht er seinen Job: Arbeitsplätze schaffen und die, die es gibt, sichern.

Das ist so selbstverständlich bei Mondragon, dass darüber kaum jemand redet. Schon gar nicht in der Öffentlichkeit. So hat das Unternehmen aus dem Baskenland, eigentlich ein Zusammenschluss von 120 selbstverwalteten Kooperativen, sich weitgehend unbemerkt zu einem internationalen Konzern entwickelt. Mehr als 53 000 Mitarbeiter zählt der Genossenschaftsverband heute, 20 000 mehr als noch vor vier Jahren. Mit einem Jahresumsatz von rund sieben Milliarden Euro, 405 Millionen Euro Gewinn und mit Produktionsstätten auf mehreren Kontinenten ist Mondragon auf dem Weg zum Global Player.

Bei dem baskischen Mischkonzern geht Effizienz Hand in Hand mit Wirtschaftsdemokratie: Mondragon gehört praktisch seinen Mitarbeitern, die über die Geschicke ihres Unternehmens auf Generalversammlungen abstimmen. Soziales Wirtschaften nennt sich dieses Modell jenseits von Börse, Privat- und Planwirtschaft.

Im Mittelpunkt eines (wissenschaftlichen) Interesses stand Mondragon schon einmal, Anfang der achtziger Jahre, als die Weltwirtschaft schweren Schnupfen bekam und erneut das Gespenst der Massenarbeitslosigkeit in Europa auftauchte. Auch etliche Kooperativen aus dem Baskenland wurden von der Rezession erfasst, viele Betriebe rutschten in die roten Zahlen. Einige mussten sogar die Werkstore schließen. "Doch die Wahrscheinlichkeit, in einem wirtschaftlichen Abschwung zu scheitern", schrieb damals Kenneth R. Hoover, Professor an der Western Washington University, "ist für Mitarbeiter-Betriebe deutlich geringer." Anders als in traditionellen Firmen würden die Kosten der Rezession gerechter auf alle Köpfe im Unternehmen verteilt.

Eine Bank, die mit günstigen Krediten hilft So kam es, dass Mondragon die Krise relativ gut überstand, während im übrigen Baskenland 150 000 Menschen arbeitslos wurden. Statt nicht ausreichend beschäftigte Mitarbeiter zu entlassen, wurden sie auf andere Kooperativen verteilt, die Arbeitszeiten flexibel über das Jahr gestreut. Die genossenschaftseigene Bank Caja Laboral half mit günstigen Krediten über Liquiditäts-Engpässe hinweg. Seitdem gilt der Genossenschaftsverband als viel versprechendes Modell sozialen Wirtschaftens.

Deshalb pilgern jedes Jahr an die tausend Besucher in die Region südwestlich von Bilbao. Eine Gegend, zerklüftet durch mehrere Täler, in denen sich qualmende Fabriken und eng beieinander stehende Wohnhochhäuser drängen. Eine von Industrie geprägte Region, in der schon seit mehreren Jahrhunderten Eisenerz abgebaut und Metall verarbeitet wurde. Eine Art Ruhrgebiet im Norden Spaniens - wenn auch etwas idyllischer. Kühe und Schafe grasen auf gewellten Hügeln rund um die Industrieansiedlungen. Hier leben Menschen, deren Eigensinn an die Bayern und deren Erwerbssinn an die Schweizer erinnert.

Inaki Idiazabal, Seminarleiter im konzerneigenen Managementzentrum Otalora, lädt Besucher gern in das kleine Kino ein, wo ein gut gemachter Werbefilm die Grundlagen vermittelt. Die Kooperative ist heute in drei Sparten unterteilt. Zum Industriebereich zählt die Produktion von Halbleitern, Autoteilen, Haushaltsgeräten und Werkzeugmaschinen. Zum Finanzbereich gehört die Bank Caja Laboral mit 270 Filialen sowie die Pensions- und Krankenkasse Lagun-Aro. Im Handelsbereich steht an erster Stelle die Supermarktkette Eroski, die mittlerweile auch Ableger in Frankreich hat.

Gemessen an der Zahl der Jobs, ist Mondragon heute das drittgrößte Unternehmen Spaniens. Noch dazu eines mit enormem Wachstumstempo. Die Umsätze im Industrie- und Handelsbereich haben sich von 1995 bis 2000 verdoppelt. ' Ein Pater, der Karl Marx mit Adam Smith mischt Die Keimzelle des Konzerns ist Fagor, heute eine der mehr als hundert Kooperativen. Die Produktionshallen liegen acht Kilometer vom Studienzentrum entfernt am Ortseingang des 25 000-Seelen-Städtchens Mondragon, das auf baskisch Arrasate heißt. Die Firma stellt verschiedene Güter her - von Werkzeugmaschinen bis hin zu elektronischen Bauteilen. Das Herzstück aber bildet noch immer Fagor Electrodomesticos: "Weiße Ware", vom Kühlschrank bis zum Durchlauferhitzer. Mit rund 4300 Beschäftigten macht das Unternehmen einen Umsatz von 700 Millionen Euro und ist mit 24 Prozent Marktanteil die Nummer eins in Spanien. Fagor produziert seit 1994 auch in Marokko Kühlgeräte, hat in Argentinien ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet und jüngst im polnischen Breslau eine Firma gekauft. In Deutschland sind die Spanier mit einem Vertriebsbüro in Neu-Isenburg vertreten und machen unter anderem mit Kühlschränken der Marke "Eleganz" 21 Millionen Euro Umsatz.

Die Geburtsstunde von Fagor schlug 1956, als 24 Arbeiter und Ingenieure die Kooperative gründeten und vor allem preisgünstige Ölöfen produzierten. 15 Jahre zuvor war der Vater von Mondragon, Pater Arizmendiarietta, auf Anordnung seines Bischofs in den Ort gekommen. Er hatte als Journalist am Spanischen Bürgerkrieg auf Seiten der Republikaner teilgenommen, die Kriegsgefangenschaft überlebt und war anschließend der Kirche beigetreten. In Mondragon gründete er Mitte der vierziger Jahre eine Berufsschule, und deren erste Absolventen gründeten dann die Ofenfabrik. Der Pater propagierte eine Mischung aus Utopie und Realitätssinn, ein Mix von Karl Marx und dem Marktbefürworter Adam Smith, zusammengehalten durch die katholische Soziallehre. Nicht das Kapital, sondern der arbeitende Mensch sollte im Vordergrund stehen, so die Kernidee. Effizienz und Demokratie sah der Kirchenmann nicht als Gegensätze, sondern als sich gegenseitig bedingende Notwendigkeiten.

Dass der Pater sich nicht nur in himmlischen Sphären der Theorie auskannte, zeigte sich spätestens mit der 1959 gegründeten genossenschaftseigenen Bank Caja Laboral. Vom Gesetz her mit einem halben Prozent Zinsvorteil bedacht, mehrten sich rasch die Einlagen und schufen so einen Kapitalstock, der die Gründung weiterer Kooperativen ermöglichte. Anfang der achtziger Jahre hatte Mondragon bereits 20 000 Mitglieder. In der MCC waren 85 Industriekooperationen, 43 Schulen, 40 Supermärkte, die Bank, ein Forschungsinstitut sowie die Kranken- und Rentenversicherung zusammengefasst. Der Mix hatte sich bewährt. Die Wachstumsrate bei Mondragon war ab Mitte der siebziger Jahre viermal so hoch wie in der übrigen spanischen Wirtschaft.

Warum die Erfolgsmaschine seit fast 50 Jahren und auch nach dem Tod des Paters im Jahr 1976 brummt, das ist eine Frage, die Seminarleiter Idiazabal von seinen Gästen oft gestellt wird. Die Antwort klingt nach einem Allgemeinplatz: Unsere Mitarbeiter sind unser bestes Kapital. Tatsächlich aber beweist Mondragon in der Praxis, dass zufriedene Menschen auch fleißiger sind. So liegt die Abwesenheitsrate um die Hälfte niedriger als in gewöhnlichen Betrieben und die Produktivität nach einer noch unveröffentlichten Yale-Studie um acht Prozent höher.

Eine Kooperative, die nichts beschönigt Pater Arizmendiarietta war bei aller Nähe zur Arbeiterbewegung ein Gegner von "Ismen", ein Gegner von geschlossenen Systemen und fertigen Antworten. Unter den Werten, die er der Kooperative predigte, standen allen voran Selbstkritik und Bereitschaft zur Erneuerung. So wunderten sich manche Besucher, dass die genossenschaftseigenen Schulen und die Universität keine sozialwissenschaftlichen Lehrpläne und Abteilungen kannten. Der Grund: Das Gros der verfügbaren Literatur über Genossenschaften war bejahend bis beschönigend. Doch Mondragon brauchte keine Heile-Welt-Prospekte, die Kooperative hatte mit ganz realen Schwierigkeiten zu kämpfen, für die noch Lösungen gefunden werden mussten.

Man setzte deshalb mehr auf die Vermittlung von technischen und administrativen Fertigkeiten, gepaart mit dem sozialen Anliegen des Paters und den Erfahrungen aus der Praxis der Selbstverwaltung. So entstand in Jahrzehnten das Konzept von Mondragón. Der wirtschaftliche Erfolg tat das Übrige, um es in den Chefetagen and an den Fließbändern fest zu verankern. Heute sind die gesammelten Erfahrungen in einem Regelwerk zusammengefasst und zur offiziellen Unternehmenskultur erhoben worden. Zehn Prinzipien stehen im Vordergrund: 1) Offenheit. Das Unternehmen ist offen für alle, unabhängig von Religion, Ethnie, politischer Überzeugung. Einziges Kriterium für die Mitgliedschaft bei Mondragón sind die beruflichen Fähigkeiten.

2) Gleichheit. Alle Mitglieder sind gleichberechtigt, unabhängig von Alter, Position oder dem eingebrachten Kapital.

3) Selbstbestimmung. An erster Stelle steht der Mitarbeiter und der Arbeitsprozess.

4) Einschränkung von Kapitalmacht. Kapital ist Mittel zum Zweck, nicht Selbstzweck.

5) Demokratie. Alle Mitarbeiter können sich durch demokratische Entscheidungsprozesse am Management der Betriebe beteiligen.

6) Solidarität bei Löhnen. Die Löhne sollen sich an den üblichen Tarifen der Region orientieren, das Lohngefälle soll kleiner sein als in traditionellen Betrieben.

7) Zusammenarbeit. Kooperativen arbeiten direkt mit anderen Kooperativen zusammen, es gibt keine Unternehmenstöchter mit Mehrheitsbeteiligungen.

8) Sozialer Wandel. In den Regionen, in denen Mondragón produziert, wird der soziale Wandel hin zu einer freieren und gerechteren Gesellschaft unterstützt.

9) Universalismus. Man erklärt sich solidarisch mit all jenen, die für die Zukunft einer demokratischen Wirtschaft arbeiten.

10) Ausbildung. Diese Prinzipien sollen in der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter eine tragende Rolle einnehmen.

Das Leitmotiv heißt Kooperation. Jedes neue Mitglied durchläuft eine Art Integrationsprogramm, in dem auch persönliche Zielvorgaben formuliert werden. Die Teilhabe der Mitarbeiter am Firmenkapital, an den Gewinnen und der Firmenleitung gilt als die Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg. Partizipation ist aber nicht nur ein Recht, sondern auch eine Pflicht: Die Mitarbeiter sollen sich als Unternehmer verstehen.

Hinter dem Leitmotiv des sozialen Engagements steht die Erkenntnis, dass die Arbeit nicht nur der Erzielung von Einkommen dient, sondern auch ein Feld der persönlichen Entwicklung ist. Deshalb sollen sich die individuellen Zielvorstellungen der Mitarbeiter mit den Interessen der Kooperative am besten decken. Umgekehrt sollen die Ziele des Unternehmens auch die Zustimmung der Mitarbeiter finden. Und schließlich will man bei Mondragón auch innovativ sein. Die Bereitschaft zum Wandel in allen Bereichen der Kooperative wird als lebenswichtig für die wirtschaftliche Entwicklung definiert.

Diesem internen Werte-Kanon sind in der Architektur der Unternehmenskultur die mehr auf das Äußere gerichteten Betriebsziele beigeordnet. An erster Stelle steht die Kundenzufriedenheit, gefolgt von der Rentabilität des Wirtschaftens und dem Wachstum - auch international.

Purificacion Garbine arbeitet seit 25 Jahren bei Fagor. Die Mutter zweier Söhne kontrolliert im blauen Arbeitskittel die Einstellung von Maschinen und fungiert als eine Art Gruppenleiterin. Bei Fagor Electrodomesticos werden 3500 Kühlschränke pro Tag gefertigt und montiert. Man arbeitet just in time und am Fließband. Es ist laut, ziemlich laut sogar. "Aber alles im Bereich der EU-Norm", winkt Personalmanager Labayen Jauregui ab, der auf den gottesfürchtigen Vornamen Jesus Maria hört. Auch Frau Garbine stört nach eigenem Bekunden der Lärm wenig: "Man gewöhnt sich daran, außerdem gibt es Ohrenschützer." Sie ist zufrieden mit ihrem Job, bei dem sie nach Abzug der Steuern und Sozialversicherung an die tausend Euro pro Monat nach Hause trägt.

Vielleicht trägt zu ihrer Zufriedenheit bei, dass Frauen bei Mondragon für die gleiche Arbeit das gleiche Gehalt wie Männer bekommen - auch in Deutschland noch lange nicht selbstverständlich. Vielleicht trägt dazu auch bei, dass sie de facto Miteigentümerin des ganzen Unternehmens ist. Denn anders als bei einer Aktiengesellschaft gilt im Kooperativen-Verband die Regel: ein Mann (oder eine Frau), eine Stimme. Und anders als in normalen kapitalistischen Betrieben haben die Mitarbeiter tatsächlich das Sagen - jedenfalls bei der jährlichen Hauptversammlung aller Kooperationsmitglieder. Dort wird über alles Wesentliche abgestimmt. Zum Beispiel über den Vorstand, der auf vier Jahre gewählt wird und der wiederum den Betriebsdirektor und das Management einsetzt.

Arbeiter, die Eigentümer sind und ihre Chefs wählen Das Verhältnis zwischen Arbeitern und Management regelt der Sozialrat, der ebenfalls von der Generalversammlung gewählt wird. Der Rat entscheidet über Arbeitszeit, Löhne und Arbeitsbedingungen. Bei Mondragon, das ist das Besondere, stehen die Manager im Dienste von Eigentümern, die wiederum selbst im Betrieb arbeiten. Die Belange der Belegschaft dürfen nicht um des Profits willen in den Hintergrund treten. Andererseits soll das Management unabhängig genug sein, um wirtschaftlich notwendige Entscheidungen zu treffen. Anderswo droht der ferne Shareholder, bei Mondragon steht der Stakeholder bei Fuß. Denn wer im Unternehmen arbeitet, ist (in der Regel) auch ein Mitglied der Kooperative und damit stimmberechtigt. Die Schizophrenie von Mitarbeiteraktien-Modellen in anderen Betrieben - am besten feuern die Angestellten sich selbst, um den Kurs zu erhöhen - ist bei Mondragon ausgeschlossen.

Was sind die Ursachen des Erfolges?

Einerseits die fein austarierte Balance zwischen wirtschaftlichen Notwendigkeiten und sozialen Wohltaten. Andererseits die hohe Investitionsrate: 90 Prozent der Erlöse werden wieder in die Kooperative gesteckt. Die eine Hälfte als reine Investition (im Jahr 2000: 720 Millionen Euro), die andere wird als soziales Kapital für Gewinnbeteiligung aufgewendet. Möglicherweise trägt aber auch das vergleichsweise geringe Lohngefälle zum Zusammenhalt bei MCC und damit zum Erfolg bei. Es liegt heute bei eins zu sechs, wobei die unteren Lohngruppen mehr, die oberen hingegen weniger als branchenüblich verdienen. Das Management muss mit etwa 70 Prozent dessen auskommen, was Kollegen aus der übrigen Wirtschaft heimtragen.

Marx und Smith, bei den Mitarbeitern von Mondragon wohnen zwei Seelen in einer Brust. Wobei zu erwähnen ist, dass sich der selige Jose Arizmendiarietta mehr an Robert Owen, dem englischen Utopisten und Fabrikanten orientierte. Learning by doing war die Devise des Paters und die Owensche Idee der Kooperative als Wirtschaftsform das Ziel.

Mondragon ist der Versuch, den Gegensatz von Kapital und Arbeit im Kapitalismus aufzuheben. Der Kooperative gelang es mit harter Arbeit, sich dem real existierenden Markt in einer Weise anzupassen, von der die hinkenden Wirtschaften des ehemals real existierenden Sozialismus nur träumen konnten. Genossenschaften und Genossenwirtschaft - das ist eben ein Unterschied.

Freilich, die Anpassung an die herrschenden Verhältnisse ging nicht ohne ideelle Schrammen ab. Manche gut gemeinten Vorstellungen lassen sich mit der Realität auf den internationalen Märkten nicht vereinbaren - sagen jedenfalls die Manager. So wurde das heutige Lohngefälle von eins zu sechs nach mehreren Anläufen und langen Diskussionen durchgesetzt, früher lag das Verhältnis bei eins zu 4,5 - zuvor sogar nur bei eins zu drei. Höher qualifizierte Arbeit müsse auch entsprechend bezahlt werden, so die Argumentation des Managements.

Die Einrührung von Schichtarbeit und Just-in-time-Produktion veränderte - wie anderswo auch - das soziale Leben in der Kommune Mondragon. Die Produktivität stieg, die Arbeitsbelastung ebenso. Auch der Einsatz von einer gewissen Zahl an Lohnarbeitern, die nicht Mitglied der Kooperative sind, widerspricht der reinen Lehre. Dasselbe gilt für die Auslagerung von Kapazitäten in Billiglohn-Länder.

Ähnlich wie etwa der Autobauer Audi setzt Mondragon auf einen Produktionsmix: Heimische Arbeitsplätze werden durch die Fertigung bestimmter Komponenten in Übersee gesichert, gleichzeitig wird der Zugang zu neuen Märkten eröffnet. Die Mitarbeiter in den marokkanischen, chinesischen und brasilianischen Firmen sind Lohnarbeiter. Allerdings wird im Unternehmen betont, dass solche Auslandsfirmen nicht ohne die feste Absicht errichtet werden, sie früher oder später in das System der Kooperative zu überführen. Nicht nur die Waren, auch die Ideen sollen exportiert werden.

Bei Mondragon sieht man realistisch und optimistisch zugleich in die Zukunft. "Das ist hier kein Paradies", sagt etwa der Betriebssoziologe Mikel Lezamiz - mittlerweile haben auch die Sozialwissenschaften ihren Platz gefunden. "Wir sind 60 000 Menschen mit 60000 Ideen und mit 60000 oder mehr Problemen. Unsere Hauptaufgabe ist, den Ausgleich zwischen wirtschaftlichen und sozialen Erfordernissen zu finden. Es ist wahr, dass wir auf unserem Weg einige Ideale verloren haben, aber ich bin sicher, dass wir uns 95 Prozent dieser Ideale erhalten haben. Es gibt einige Widersprüche, aber ich glaube, dass in unserer Kooperative die Vorteile die Nachteile überwiegen." Zum Abschied gibt er uns noch eine Prognose mit auf den Weg: "Die Zukunft gehört den Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung, nicht den Firmen mit hierarchischer Struktur."

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