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Ausgabe 03/2002 - Schwerpunkt Dienstleistung

Der Saubermann

brand eins: Herr Dussmann, was ist das Wesen der Dienstleistung?

Dussmann: Man muss das Dienen als Leitmotiv nehmen, wenn man erfolgreich sein will. Wer keine Lust hat, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, ist in der Dienstleistung falsch. Man muss sich einbringen. Und Freude daran haben, wenn sich einer darüber freut. Der Koch etwa, wenn es dem Gast schmeckt. Der Hotelchef, wenn seine Gäste zufrieden sind. Aber man muss auch einstecken können. Der Kunde ist König. So ist das nun mal.

Sie sind seit 1963 in der Dienstleistungsbranche tätig. Hat sich das Verhältnis der Deutschen zur Dienstleistung verändert?

Das Wachstum unseres Unternehmens ist Beleg dafür. Wir beschäftigen mittlerweile über 50000 Menschen weltweit, davon 25 000 in Deutschland. Als wir 1963 anfingen, waren es zehn. In dieser Zeit haben sich ganze Branchen neu gegründet. Bis zu den späten siebziger Jahren gab es etwa die Catering-Branche in diesem Sinne gar nicht. Da gab es zwar den Feinkost Käfer, der mal eine Party gecatert hat, aber die Verpflegung im Industriebereich gab es noch nicht. Die ist heute für uns ein großer Umsatzträger. Oder nehmen Sie die Bewachungsbranche, die hat sich fundamental entwickelt und ist ein echter Wachstumsmarkt. Oder die Senioreneinrichtungen. Die gab es so, wie wir sie heute kennen, damals auch nicht. Bis spät in die siebziger Jahre gab es nur Einrichtungen des Deutschen Roten Kreuzes, der Caritas und die städtischen Altenheime. Da wurde man aber nicht bedienstleistet, sondern abgestellt, aufbewahrt. Es war die letzte Station vorm Friedhof. Als wir Mitte der achtziger Jahre die ersten Kursana-Senioren-Einrichtungen eröffneten, waren wir die Ersten, die den Dienstleistungsgedanken in die Altenpflege gebracht haben. Unsere Gäste durften ihre eigenen Möbel mitbringen und ihr Apartment nach eigenem Belieben ausstatten. Wir haben auch erlaubt, dass sie ihre Haustiere mitbringen. Das war damals undenkbar, unglaublich, ein Skandal und Sensation zugleich. Und wir haben unsere Einrichtungen nicht als Ghetto betrachtet, sondern als Teil der Gesellschaft, deshalb haben wir auch die Bevölkerung etwa zu den Theaterabenden eingeladen. Inzwischen haben wir hier 45 solche Häuser und 13 im Ausland. Das beweist, dass es mehr Dienstleistung gibt.

Dienstleister gelten nicht als besonders attraktive Arbeitgeber.

Das ist leider auch unser Problem. Im Westen allerdings mehr als im Osten. Das betrifft auch das Management. Man geht heute lieber zu DaimlerChrysler als zum Dienstleistungsbetrieb. Das liegt auch daran, dass uns die Presse nicht als interessanten Arbeitgeber wahrnimmt. Da müssen wir mehr aufklären, denn unsere Branche hat viele Vorteile. Vor allem ist sie krisensicher: Die Menschen werden zu allen Zeiten und überall auf der Welt Hunger haben, sicher leben wollen und Sauberkeit schätzen.

Das Image mag auch damit zusammenhängen, dass allgemein angenommen wird, mit Dienstleistungen werde wenig Geld verdient.

Das glauben offenbar auch viele deutsche Banken. Ich erlebe immer wieder, wie gering die Werthaltigkeit eines Dienstleistungs-Unternehmens eingeschätzt wird. Bei unseren internationaler Konkurrenten ist das anders. Viele haben ein Kurs-Gewinn-Verhältnis von 30, sogar 40. Industriebetriebe liegen in der Rege zwischen 20 und 25. Die Werthaltigkeit bei Dienstleistungsunternehmen ist viel höher als in vielen anderen Branchen. Das weiß die Presse nicht, und die Banken eben auch nicht. Wenn Sie ein Unternehmen kaufen und den Goodwill in die Bewertung einstellen wollen, reagieren die Banken sauer und sagen: Der ist nichts wert. Ihr Argument: Wenn ich einen Industriebetrieb auf die grüne Wiese setze und Gebäude und Maschinen habe, lässt sich das bewerten. Bei Dienstleitungen sind es die Menschen und ihr Wissen, das bewertet werden soll, das gilt nichts. Dabei kostet Qualifizierung enorm viel Geld. Und ist hoch produktiv.

Dennoch wird Dienstleistung mit "schlecht bezahlt" assoziiert.

Das ist kein deutsches Phänomen. In China wird sie nicht gut bezahlt und in den USA auch nicht. Trotzdem werden die Dienstleistungsberufe im Ausland anders bewertet. Nehmen Sie einen Caterer wie die Compass-Group aus Großbritannien: Das Unternehmen hat einen Marktwen von 17 Milliarden Euro - bei einem Umsatz von 14 Milliarden Euro. Wenn ich das einem deutschen Banker erzähle, hält er mich für verrückt. Außerdem darf man nicht vergessen: Es gibt auch in der Dienstleistung jede Menge Managementpositionen, in denen gutes Geld verdient wird. Im Hotel etwa, oder nehmen Sie den Chef der Kantine des Deutschen Bundestages. Solche Leute verdienen mehr als 5000 Euro brutto im Monat. Nur das Prestige ist eben nicht so hoch. In den USA ist man da viel pragmatischer. Auch die Einsteiger sind flexibler. Die sagen sich: Nun fang' ich halt mal an in der Reinigung, dann schaffe ich mich da schon hoch. Deutsche denken eher: Nun muss ich mein ganzes Leben als Putzer verbringen.

Dienstleistung wird eine immer zentralere Rolle in der Gesellschaft spielen. Aber ist Dienen vereinbar mit der individualisierten Welt, in der das eigene Wohl für viele über allem steht?

Unabhängig von der Branche müssen wir begreifen, dass Dienstleistung nur erfolgreich ist, wenn der Einzelne von seinem Talent etwas abgibt und dem anderen damit hilft. Nur dann geht es ihm selbst auch gut.

Das klingt anstrengend.

Fest steht: Als Dienstleister muss man wirklich arbeiten, Schönreden nützt gar nichts. Hinzu kommt: Es reicht bei der Dienstleistung nicht, sie einfach zu machen, es geht auch um die Art und Weise, wie Sie sie machen. In vielen Berufen ist es nicht so wichtig, ob Sie gute oder schlechte Laune haben. In der Dienstleistung müssen Sie sich kümmern und nett sein. Deshalb bekommen Sie in vielen Fällen auch eine Menge zurück. Im Krankenhaus oder im Altenheim kriegen Sie unmittelbare Bestätigung.

Hat sich die Einstellung zur Dienstleistung verändert?

Die hat sich verbessert. Aber wie immer gibt es solche und solche. Aber man kann nicht sagen, die deutsche Dienstleistungsszene sei Wüste. Im Einzelhandel erleben wir allerdings eine sehr negative Einstellung. Das sehen wir bei unserem Kulturkaufhaus. Wir waren die Ersten, die von Montag bis Samstag bis 22 Uhr offen halten wollten. Es war eine Sensation, als wir das erreicht hatten. Die Gewerkschaften liefen Sturm. Der normale Verkäufer ist gewohnt, um 18 Uhr heimzugehen, und das soll seiner Meinung nach auch so bleiben. Dass es anders geht, sehen wir an unseren Mitarbeitern. Wir haben viele Leute aus der Kulturszene, Sänger, Tänzer, viele aus Ostberlin, die nach der Wende keine Anstellung mehr hatten. Die waren gewohnt, abends zu arbeiten. Viele von ihnen tun das sogar sehr gern. Das zeigt: Wenn man es geschickt anstellt, kann sich auch hier eine Dienstleistungskultur durchsetzen.

Empfinden diese Künstler das nicht als Abstieg? Sie arbeiten gem für uns. Offenbar gibt es mehr Tänzer und Sänger, als man braucht. Und sie kennen sich natürlich gut aus in der Kultur - es sind die idealen Verkäufer für so ein Geschäft.

In Ihrem Kulturkaufhaus kann man bis 22 Uhr einkaufen, wird gut beraten. Warum funktioniert das nicht überall?

Im Handel ist der Konkurrenzdruck brutal. Man muss eigentlich Dienstleistungen abbauen. Bei einem Buch zum Preis von 20 Euro haben Sie sieben Euro Marge. Ein Verkäufer hat vielleicht eine Viertelstunde beraten und kriegt auch schon zehn Euro in der Stunde, dann ist aber die Ladenmiete noch nicht bezahlt. Da kann man sich Beratung fast nicht mehr erlauben.

Auf der anderen Seite ist die Beratung die einzige Chance für die Einzelhändler. Bücher kann man auch bei Amazon bestellen.

Richtig, aber was ändert das für mich als Händler? Ich kann mir die Beratung nicht mehr leisten. In Amerika ist das noch schlimmer. Wenn ich in eine große Buchhandlung gehe, dann sehe ich, dass nur noch die Kasse besetzt ist und eine Auskunftsstelle. Die Dienstleistung bei uns beginnt mit dem Haus, das wir zur Verfügung stellen. Mit viel Fläche, auf der Leute bummeln, sich die Bücher anschauen und die CDs anhören. Wir haben Lese-Sessel, eine Gastronomie, wir präsentieren Autoren, im Musikbereich haben Sie 200 Abspielstationen - doch Sie können auch einen Walkman nehmen und ins Restaurant gehen und die CD dort anhören. Wenn Sie Ihre Brille vergessen haben, bekommen Sie eine von uns. Die Dienstleistung ist hier also keine direkte von Mensch zu Mensch, sondern eher eine organisatorische, operative. Wir versuchen, dem Kostendruck zu begegnen, in dem wir Dinge anders angehen, in Form von Raum, von Veranstaltungen, von Erlebniskauf. Nun muss man natürlich unterscheiden, ein Bäcker kann sich das vermutlich gar nicht leisten, die Margen sind viel zu klein. Ein Autohaus schon eher.

Eine weitere Dienstleistung ist, dass Sie bei uns in den Bereichen Buch, Video und Software alles bekommen. Im Bereich Musik können Sie neben CDs Eintrittskarten und Fachzeitschriften kaufen. Wir befriedigen alle Kundenwünsche, von denen wir uns vorstellen können, dass sie rund um diese Produkte entstehen. Das ist eine andere Ebene der Dienstleistung - wir motivieren unsere Kunden, sich selbst einzubringen, zu lesen und zu hören. Das gelingt aber nur, wenn man sich in die Menschen hineinversetzt.

Wie wird die Dienstleistungsgesellschaft aussehen?

Ich glaube das Kulturkaufhaus ist dafür ein gutes Beispiel. Das kann man auf viele Branchen übertragen. Im Kern bedeutet das Konzept, dass die Dienstleistung immer mehr zu einem Bestandteil eines Produkts wird, damit man es überhaupt verkaufen kann. Deshalb hat die Dienstleistung die größte Zukunft - und damit bietet sie auch sichere Arbeitsplätze. Es ist aber die Frage, inwieweit die Politik bereit ist, Wege zu öffnen. Sehen Sie sich die aktuelle Diskussion um die Arbeitsämter und privaten Arbeitsvermittler an. Lange Zeit hieß es, die Privaten könnten das nicht, das kann nur der Staat. Man hat sie diskriminiert und mit Regeln überzogen, die es ihnen fast unmöglich machten, erfolgreich zu wirtschaften. Nun heißt es plötzlich, die Privaten sind die Zukunft. Ich bin sicher, das ist der richtige Weg.

Ist der Kunde schon bereit, für Service zu zahlen?

Dass für Dienstleistungen so wenig bezahlt wird, ist auch historisch bedingt. Es waren fast immer unqualifizierte Berufe. Die Pflege der Eltern hat früher die älteste Tochter übernommen. Oder denken Sie ans Kochen oder Reinigen, da denkt jeder, er kann es selbst, und deshalb muss er dafür nur wenig bezahlen. Es hat nichts mit dem Wert zu tun. Es ist ein Problem im Kopf.

Das Thema Sicherheit scheint allen sehr wichtig - Flughafen-Kontrolleure beispielsweise werden aber miserabel bezahlt.

Es herrscht natürlich ein brutaler Konkurrenzkampf. Das Lohnniveau im Sicherheitsbereich ist auf der unteren Ebene. Wenn Sie qualifizierte Leute anstellen, haben Sie keinen Erfolg, weil Sie zu teuer sind. Das Problem sind natürlich auch die zu hohen Abgaben und Steuern. Da arbeiten viele lieber schwarz.

Die Firmen zahlen schon für Sicherheit - die Bürger eher nicht. Das ist die Mentalität hier in Europa: Alles muss der Staat machen, schließlich sind die Steuern ja hoch genug. Das stimmt natürlich. Auf der anderen Seite hält sich auch die Illusion, dass der Staat derlei Aufgaben besser erledigt als Private. Dieser Hoheitsfimmel behindert nur. Ich habe ein Haus in Malibu, in einem abgesicherten Bereich. Für die Bewachung zahle ich 200 Dollar im Monat. Da kann man sogar die Türen offen lassen. In Europa hätten Sie ein großes Problem damit: In Frankreich habe ich das erlebt, da sollte jeder für die Sicherung des Wohngebiets knapp 80 Euro zahlen, das war den Anwohnern zu teuer. Nun wird eben überall eingebrochen.

Niemand kann doch ernsthaft glauben, dass schlecht bezahlte, kaum ausgebildete Leute ihre Jobs motiviert und gut machen.

Ja und nein, das sieht man ja in Amerika.

Dort brauchen manche Menschen drei Jobs, um zu überleben.

Zwei Jobs. Es ist auch keine Lösung, die Löhne zu erhöhen, denn das schlägt sofort auf die Preise durch. Dann verzichten viele Menschen eben lieber auf die Dienstleistung, und die Jobs verschwinden. Aber für viele sind diese Jobs überlebenswichtig. Gerade für die nicht so gut Qualifizierten. Wollen wir die alle in die Arbeitslosigkeit entlassen? Zu hohe Löhne verringern die Einstiegsmöglichkeiten, doch ohne Job können sich die Menschen beruflich auch nicht weiterentwickeln. Wir nehmen ihnen damit die letzte Chance, am Erwerbsleben teilzunehmen. Man muss das auch gesellschaftlich sehen: In Deutschland ist eines unserer großen Probleme, dass wir zu wenig Arbeitsplätze anbieten für Minderqualifizierte, wenn ich das so sagen darf. Diese Leute leiden darunter, dass die Löhne oft zu hoch sind. Die arbeiten dann schwarz, zahlen keine Steuern, keine Sozialversicherungen - und sind im Alter arm. Aber daran denken die Gewerkschaftler und Politiker offenbar nicht.

Mit mehr Deregulierung könnten wir in der Dienstleistung noch viel mehr Arbeitsplätze schaffen. Warum etwa muss ein Handwerker Meister sein? Da werden Menschen gehindert, ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. Wir haben ohne Ende Regelungen. Was mich besonders ärgert: Der Staat kontrolliert deren Einhaltung bei sich selbst nicht. Er schreibt bei öffentlichen Aufträgen Tariflöhne vor, prüft aber nicht, ob sein Lieferant den auch zahlt. Wir als Großunternehmen mit all unseren Betriebsräten und gewerkschaftlichen Vertretern können uns gar nicht erlauben, unter Tarif zu zahlen - aber unsere kleine Konkurrenz, die macht's. So bleibt uns nur, durch Leistung zu überzeugen.

Mittlerweile ist Ihr Unternehmen auch international erfolgreich. Lässt sich Dienstleistung überall gleich gut vermitteln?

Gerade im Osten liegen die Zukunftsmärkte, da gibt es einen enormen Dienstleistungsstau. Aber man muss sich schon anstrengen. Zum Glück haben wir - das ist bei Dienstleistungen enorm wichtig - eine ziemlich breite Referenzbasis. Das spricht sich bis nach China rum. Oder bis in die Ukraine. Das macht wirklich Spaß. Im Sozialismus gab es keine Dienstleistungskultur. Selbst wie man einen Bahnhof effizient reinigt, wussten sie nicht. Nun freuen sich die Reisenden über ihre sauberen Bahnhöfe, und darüber freuen sich unsere Reinigungskräfte. Die sagen mir: Bei Ihnen haben wir die neuen Geräte und Technik, wir brauchen nicht mehr mit den Armen in den Eimer reinzulangen und mit unserem Putzlümpelchen auf Knien zu wischen. Nirgendwo sehe ich besser gepflegte Geräte als in diesen Ländern. Die sind stolz darauf, dass alles so gut funktioniert. Die identifizieren sich mit der Arbeit. Wir arbeiten übrigens nur mit inländischem Management, das wir hier bei uns schulen, und die geben ihr Wissen dann vor Ort weiter. Das funktioniert durch Delegation und Kontrolle ganz gut.

Allerdings nicht immer. Wir waren auch mal in Brasilien aktiv und haben es wieder sein lassen. Das lag an der Inflation und Korruption, aber auch an der Mentalität und der Ausbildung. Viele konnten nicht lesen und schreiben. Die Schulungen liefen zwar wunderbar, aber das Wissen wurde nicht angewendet. Als wir weg waren, haben sie unsere Geräte in die Ecke gestellt und wieder mit den kleinsten Putzlümpelchen weitergemacht. Keine Ahnung, wo sie die her hatten, wahrscheinlich von zu Hause. Was haben wir damals falsch gemacht? Ich weiß es nicht. Vielleicht haben wir die falschen Leute eingestellt oder in einem Land investiert, in dem es nicht möglich ist, so eine Kultur aufzubauen. Am bedrückendsten für mich war, dass die Inflation so hoch war, dass wir auch mit halbjährlichen Lohnanpassungen nicht hinterherkamen. Am Ende hatten die Mitarbeiter zu wenig Geld, um überhaupt noch einzukaufen. Als Unternehmer kann ich doch nicht mit Menschen arbeiten, die von dem, was ich ihnen bezahlen kann, nichts kaufen können. Das war schlimm.

Was wird der nächste Service aus dem Hause Dussmann sein?

Ach wissen Sie, wir sind schon so groß. Und wir sind noch nicht mal überall auf der Welt vertreten, auch wenn wir in wichtigen Märkten bereits unterwegs sind. Wir haben inzwischen so viele Dienstleistungen im Programm, die wir noch ausbauen können ... (denkt nach). ... Man soll auch bei dem bleiben, was man gut macht.

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