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Ausgabe 06/2001 - Was Unternehmern nützt

Lehrstück

Der Vortragende, einer aus der Abteilung der selbst ernannten Menschenumkrempler, kommt zum Gipfelpunkt seiner hoffnungslos optimistischen Personalentwickungs-Prosa: "Wir müssen wieder das Lernen lernen!" Alles nickt. Jedermann scheint zu wissen, was gemeint ist. Ich nicht.

"Lernen lernen" - tausendmal gehört, sprachlich attraktiv, das Verb substantivisch verdoppelt, - sagt es etwas Substanzielles?

Gemeint ist wohl, dass man sich nicht nur auf die Weitergabe von Sachwissen beschränken solle, das bekanntlich in immer kürzeren Abständen veralte, es gehe vielmehr darum, Techniken im Umgang mit Wissen zu vermitteln, sodass jemand imstande ist, auf dem Laufenden zu bleiben. "Lernen lernen" meint den Erwerb von methodischen Fähigkeiten, die den lebenslangen Lernprozess ermöglichen. Wie aber soll das gehen?

Mit dem Lernen ist es wie mit dem Denken: Nur wer es tut, versteht es.

Spreche ich es aus: Lernen lässt sich nicht lernen. Entweder man kann es, oder man kann es nicht. Wer keine Unterschiede wahrnimmt, wer keine kognitive Dissonanz verspült, wer nicht zu irritieren ist, der lernt auch nicht. Wie wollen wir jemanden Lernen lehren, der nicht weiß, was Lernen ist und wie es geht?

Wenn es überhaupt geht, dann von selbst. Man behält etwas, während man anderes vergisst. Das eine fällt einem auf, das andere wird ignoriert. Der originäre Akt des Lernens erfolgt von sich aus, spontan. Man muss selbst denken, um Denken zu verstehen. Wenn einer sich für etwas nicht interessiert, ein Problem nicht als Herausforderung betrachtet, weil er damit "kein Problem" hat, wird er die Erfahrung des Lemens - zumindest an diesem Gegenstand - nicht machen. Das gilt auch für Unternehmen: Lernen ist das, was ein Unternehmen, so es überlebte, immer schon tat.

So sehr sich aufdrängt, von einem Lernprozess zu sprechen, so schwierig ist es zu formulieren, was gelernt wurde. Die Schwierigkeit besteht darin, eine Änderung als Lernen zu beschreiben. Hat jemand, der sich verliebt, gelernt, dass sein Gegenüber liebenswert ist? Haben wir Deutsche nach 1945 gelernt, einen latenten Antisemitismus zu unterdrücken? Mit Lernen bezeichnen wir gerade die Schritte, die wir aufgrund von Informationen machen, ohne uns gravierend zu ändern. Ich kann lernen, verschiedene Phasen im Werk William Turners zu unterscheiden. Aber ich kann nicht lernen, sie zu bewundern. Ich kann lernen, mich auf die Dauerveränderung in den Unternehmen einzustellen; sie zu lieben, das kann ich nicht lernen.

Hier will ich eine Unterscheidung einführen, um nicht missverstanden zu werden. Natürlich sind Techniken, das "how to", der mechanische Teil einer Aufgabe, erlernbar. Auch Wissen, verstanden als das, was man wahrnimmt und was nicht, ist in Grenzen lernbar. Aber man muss das Lernen schon gelernt haben, um es mit Inhalten füllen zu können. Ob es mehr oder weniger angeboren ist, oder was die Schule daraus macht, mag ich hier nicht diskutieren. Aber wenn ein Mensch in ein Unternehmen eintritt, kann er lernen oder er kann es nicht.

Wir müssen uns hier nicht in die Abgründe der Neurobiologie und Lernphysiologie verirren. Wichtig ist, dass der Fortschritt dieser Wissenschaften derart schnell ist, dass das meiste dessen, was wir über Entwicklung und unser lernendes Gehirn wissen, in den vergangenen zehn Jahren erforscht wurde. Und viele dieser Ergebnisse sind für die Freunde des Lernenlernens, freundlich formuliert, ernüchternd. Die wesentlichen Teile unseres Menschenbildes, die so genannten anthropologischen Grundannahmen, sind etwa mit dem 20. Lebensjahr festgezurrt. Unsere mentalen Filter wie Sensibilitäten, traditionsgebundene Prägungen, Wahrnehmungsmuster, Wertorientierungen sind ausgesprochen irritationsfest. Die Beharrungsenergien unserer frühen Erfolgsgeschichten sind sogar weitgehend therapie-resistent. Wenn wir also jemanden sagen hören, jemand solle "lernbereiter sein", dann verlangt er Unmögliches. Folglich sind entsprechende Maßnahmen schlicht Zeitverschwendung - auch wenn man sie unter "Stärken stärken" verkauft. Die eingesetzte Energie steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum erzeugten Ergebnis.

Was das Lernen angeht, können wir nur nutzen, was Menschen mitbringen. Deshalb wichtig für die Personalauswahl: Hat der Bewerber eine belegbare Geschichte gelebter Neugier? Wird seine Lernfähigkeit im Vorstellungsgespräch abgeprüft?

Lernen über Anreizsysteme, Boni und Geld? Vergessen Sie's.

Wenn im Unternehmen das Lernen gelernt werden soll, ist es längst zu spät. Die Denkfigur des Lemenlernens ist mithin ein Beispiel für die umgreifende Tendenz der Personalführung, ein instrumentenbewehrtes Paradigma einzuführen, dessen Funktionieren genau den Zustand voraussetzt, den es anstrebt. Oder war das mit dem Lernenlernen gar nicht so gemeint?

Wollte man jedoch dem einfachen Lernen eine vergrößerte Chance geben (Lernende Organisation), dann müssten Incentives und Bonussysteme abgeschafft werden, denn diese fokussieren auf sichere Zielerreichung, nicht auf Lernerfolge, die unvermeidbare Umwege und Fehler einschließen; dann müsste der permanente Rechtfertigungsdruck dramatisch gemildert werden; dann müsste der Binnenwettbewerb zurückgefahren werden; dann müsste beim Einkommen die persönliche Leistungssteigerung berücksichtigt werden, die sich an den individuellen Möglichkeiten orientiert; dann müsste nicht jener befördert werden, der gute Zahlen gebracht hat, sondern der gelernt hat; dann müssten Führungskräfte weit stärker für die Förderung ihrer Mitarbeiter belohnt werden; dann dürfte nicht mehr Leistung verglichen werden als Kriterium für das Geldverteilen, sondern das Voneinander-Lernen. Hoch lebe der Konjunktiv.

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